第10章：写给带领他人的人

夸梅的来信

亲爱的智宇：三个月前，我被任命为我已经工作了八年的那个团队的组长。我们是九名技术员，负责维修和保养大型建筑里的电梯：办公楼、医院和公寓楼。我被选中，是因为我技术过硬，也因为其他人信任我。宣布的那天，他们请我出去吃饭，开玩笑说以后得叫我“老板”了。我很高兴，也很自豪。

现在，我不确定自己是不是合适的人选。昨天，团队里我最老的朋友之一，一个叫约瑟夫的男人，没有来上班，我打电话给他时，他说他实在没办法面对。我不知道该说什么。我叫他好好休息，说我们会替他把活儿干了，然后这一天剩下的时间，我都在担心自己是不是说错了话。

上个星期，一位年轻的技术员米拉犯了一个可能很危险的错误，我只是碰巧才发现。当我问她为什么没有告诉我时，她说她害怕惹上麻烦。我一直在想可能会发生什么，也一直在想，为什么她觉得自己没办法来找我。

我自己的经理只谈数字：响应时间，完成的工单，客户投诉。上面有压力，要我们用同样的人干更多的活。我发现自己站在团队和办公室之间，想要保护一边、讨好另一边，结果两边都没做好。我睡不好，我妻子说我总是在看手机。

没有人教过我怎样带领别人。他们教我的是怎样修电梯。一个好的带领者，能为自己团队成员的心做些什么？在我学习的过程中，我自己又该怎样保持健康？夸梅

亲爱的夸梅

谢谢你的来信。我想先说，你写了这封信这件事本身，就告诉了我关于你的一件重要的事。许多成为带领者的人，首先担心的是自己是否受到尊重，或者能不能完成指标。而你担心的是约瑟夫是否还好，以及米拉为什么不敢说出来。这正是一个好的带领者应该问的问题。你并不是不合适的人选。你是一个正处在学习一份新工作的头几个月、感到很不自在的人，这是完全不同的两回事。

这封信和本书中的其他信有点不同，因为它是写给一位带领者的。但我希望每一位读者都能在其中找到一些东西。许多人以某种方式带领着别人，却没有这样的头衔：父母，哥哥或姐姐，一个班次里最有经验的人，组织志愿者的那个人。而且每一个工作过的人都被人带领过，无论带得好还是不好，都知道这有多么重要。我会谈谈带领者怎样塑造工作中的心灵，怎样让人们能放心地说出来，公平的工作量，留意，最后谈谈你自己的健康。夸梅，你在信里把自己的健康放在了最后，我可一点也不想把它留到最后。

为什么带领者如此重要

当你比较不同资料对工作中的心理健康的说法时，有一点一再出现：你为之工作的那个人，对你在工作中的感受有很大的影响。致力于健康和劳动问题的国际组织曾经建议，管理者应该接受培训，学习如何支持团队成员的心理健康。它们的理由很简单。管理者常常是最先注意到出了问题的人，也常常是能够改变造成重压的条件的人。

职业安全机构对工作中压力的主要来源，描述的方式也很相似。它们列出的清单通常包括：工作的量，人们对自己任务的掌控程度，得到的支持，职责是否明确，工作中人际关系的质量，以及变化是怎样被处理的。这些清单上几乎每一项，都至少部分地由带领团队的那个人所塑造。这是很大的影响力，它可以被用来做好事，也可以被用来造成伤害，而带领者常常并没有注意到是哪一种。

把这样的重担放在一个人身上，听起来可能很沉重，所以让我马上来平衡一下。这些资料也都认为，带领者不是医生，不是心理咨询师，也不是治疗师，也不应该试图扮演这些角色。你的工作不是给任何人下诊断，也不是解决每一个个人问题。你的工作是塑造日常的工作条件，让人们能把工作做好而不受到伤害；是在有人苦苦支撑时注意到；是用关心去回应；是知道该把人们指向哪里去寻求进一步的帮助。这是一份很大的工作，但它是一份可以学会的工作，就像你当年学会修电梯一样。

传统智慧里有许多关于带领者的说法，其中很多都指向同一个方向。一句非常古老的话认为，最好的带领者是这样的：当事情做成时，他带领的人会说：“这是我们自己做到的。”另一个人们熟悉的画面，把一个好的带领者比作园丁，而不是建筑工：一个无法让植物生长、却能给它们阳光、水和空间的人。我觉得这些说法很有用，因为它们提醒我们，带领主要不是站在最前面。它是创造条件，让别人能发挥出最好的自己。

在这里，资料之间的分歧很有意思。许多关于领导力的通俗书籍关注的是个性：能鼓舞人心、能发表激动人心的演讲、有着强烈愿景的带领者。职业安全机构和公共心理健康指南则把更多的分量放在普通而稳定的行为上。它们谈到的带领者是公平、可以预料、诚实的，会遵守承诺，会解释自己的决定，在糟糕的日子里和在顺利的日子里以同样的方式对待人。两种品质都可能很有价值。但对于团队成员的心来说，安静而稳定的那一种似乎最重要，而且这是任何人都能学会的那一种。

让人们能放心地说出来

让我从米拉说起，因为我想她的故事里藏着一把钥匙。她犯了一个可能很危险的错误，却没有告诉你，因为她害怕惹上麻烦。在像你这样安全至关重要的工作中，这正是一个带领者最需要防止的事情。我指的不是错误本身，因为人总会犯一些错误。我指的是事后的沉默。

心理学教科书和对研究的一般性介绍，描述了一种常被称为“心理安全感”的东西。这个词的意思是，团队中有一种共同的感受，觉得说出来是安全的：提一个问题，承认一个错误，说出一个担忧，或者提出一个想法，都不会因此受到羞辱或惩罚。关于团队的研究表明，拥有这种安全感的团队往往学得更快，发现问题更早，不是因为它们犯的错误更少，而是因为它们更早地谈论自己的错误。在安全至关重要的工作中，比如医院、飞行，我还要加上高楼里的电梯，这可能会带来很大的不同。

怎样建立它呢？这些资料提出了一些简单的习惯。当有人告诉你一个错误时，先谢谢他们，然后再讨论哪里出了问题。谈谈工作中是什么让这个错误有可能发生，而不只是谈谁犯了错。公开地承认你自己的错误，让别人看到这是正常的。在会议上提问，然后等待回答，即使要熬过一阵让人不自在的沉默。当有人说出一个担忧时，要跟进处理，让他们知道说出来是会有结果的。

让我给你看一个别处的画面。在我曾经去过的一个医院病房里，负责的护士在每次交接班时，都用同一个问题开头：“今天有什么让你担心的？”一开始，护士们给出的是一些客气的回答。几个星期之后，她们开始提到一些小事：一位看起来有些糊涂的病人，一台发出奇怪声音的仪器，一顿被错过的饭。那位负责的护士告诉我，这个问题每天只花她两分钟，却防止了数不清的问题。她还说，最重要的部分不是这个问题，而是在大家回答之后她怎么做。

夸梅，你可以再和米拉谈一次，不是为了讨论那个错误，而是告诉她，你永远宁愿知道，她不会因为告诉你而惹上麻烦。然后，随着时间推移，用你的行动向整个团队表明同样的事情。这不会一夜之间发生。但信任在一个团队里生长的方式，和它在两个人之间生长的方式是一样的，是通过许多小小的时刻：有人说出来了，而没有因此受到伤害。

公平的工作量和明确的职责

你写道，上面有压力，要你们用同样的人干更多的活，你觉得自己被夹在团队和办公室之间。这是带领团队的人最常见的经历之一，许多资料把它描述为最难的经历之一。你不一定总能改变指标。但有一些事情是带领者常常能做的，而且它们比看起来更重要。

第一，让工作量变得看得见。职业安全机构常常说，相对于可用的时间和人手，工作太多是工作中重压的主要来源之一。有时候，团队的上级并没有完全看到这份担子，特别是如果他们只看数字的话。你可以简单地记录一下有多少工单进来，每一单要花多长时间，延误发生在哪里，然后平静地和你的经理分享这些记录，同时提出一些建议。一幅清楚的图景比一句抱怨更难被忽视，它也给了你的经理一样可以拿去给他们的上级看的东西。

第二，在团队内部公平地分配工作。团队会很快注意到，有些人总是分到轻松的活儿，另一些人总是分到困难的活儿，而不公平会侵蚀信任。公平并不意味着给每个人同样的任务。它意味着以一种团队能够理解的、公开的方式做决定，并时不时地检查一下，担子是不是又慢慢地落到了同样几个人的肩上。

公平也适用于休息。在像你这样紧急情况随时可能发生的工作中，很容易总是由同样几个热心的人去接每一个深夜的电话。带领者可以保护团队的休息，方法是公开地分配值班任务，确保通宵工作的人不会被要求第二天一早就回来，并把休息时间当作工作的一部分，而不是一种恩惠。这些都是小小的决定，但在几个月的时间里，它们决定了一个团队是疲惫，还是被耗尽。

第三，让职责和期望变得明确。许多人在工作中感到重压，并不是因为工作本身，而是因为他们不确定别人期望他们做什么，或者因为他们从不同的人那里收到了相互矛盾的信息。一次简短的谈话，你说：“这是我这周需要你做的，这些可以等一等。”就能消除出人意料多的担忧。

这里还有一个画面。在一支维修高塔上输电线路的队伍里，我曾经听说过的一位工头在每次干活之前都有一个简单的习惯。他把队员们召集到塔脚下，告诉他们天气、计划和每个人的分工，然后问有没有人今天有理由不上去。大多数时候没有人说话。但有一次，一位年轻的线路工说他觉得头晕，工头就让他留在地面上，没有一句责备的话。工头说，一支知道别人期望他们做什么、也知道在出了问题时可以说“不”的队伍，才是能平安回家的队伍。

留意和回应

现在来说约瑟夫。你在团队里最老的朋友打电话来，说他实在没办法面对来上班，而你不知道该说什么。我想，你实际说的话，叫他好好休息、说你们会替他把活儿干了，是善意的，也是对的。许多带领者只会问他什么时候回来。你事后感到的担心是可以理解的，但我不认为你说错了什么。

留意是一种技能，和任何技能一样，它会随着练习而提高。公共心理健康指南描述了一些可能说明某人正在苦苦支撑的变化：一个平时开朗的人变得沉默，有人开始迟到或早退，错误比平时多，脾气变急，或者一个人不再参与大家的活动。这些迹象单独来看都证明不了什么，带领者也永远不应该试图去猜测它们背后是什么。它们只是一些理由，让你去温和地、私下地问问一个人过得怎么样。带领者还可以留意整个团队中的模式，比如在一次重大变化之后请病假的人变多了，这可能指向工作中的问题，而不是哪一个人的问题。

公共心理健康指南和职场指南为这样的时刻提出了一些简单的建议。当有人看起来正在苦苦支撑时，找一个安静、私密的时刻，问问他们过得怎么样，然后多听少说。你不需要有答案，也不需要去猜哪里出了问题，或者给它起一个名字。你可以只是说出你注意到的事情，比如：“你最近看起来不太像平时的你，我想问问你过得怎么样。”你可以问问工作上有什么能帮上忙，比如暂时调整一下任务，或者在工作时间上灵活一些。你还可以提一提去哪里能找到进一步的帮助：医生，如果你的单位有的话，员工支持服务，或者其他有资质的专业人士。

在这本信集后面的一封信里，一位商店店员问到怎样支持一位正在苦苦支撑的同事，所以我在这里就不详细写了。但我想说一件尤其适用于带领者的事。如果有任何人告诉你，他们在想伤害自己，请认真对待，如果可以的话就陪在他们身边，并帮助他们马上联系求助热线或医疗机构。如果有紧急的危险，请拨打当地的紧急电话。你不需要独自处理这件事，也不应该试图独自处理。

当约瑟夫回来的时候，让门一直开着。许多在经历了一段艰难时期之后回来上班的人，会感到难为情，或者担心别人怎么想。一个简单而温暖的欢迎，一次关于他希望怎样慢慢恢复工作的安静谈话，以及对他隐私的尊重，会有很大的意义。约瑟夫选择告诉团队其他人什么，是他的决定，而不是你的。

带领者自己的健康

现在，夸梅，来说说你。你写道，你睡不好，你妻子说你总是在看手机。我想尽可能清楚地说：一个油尽灯枯的带领者，无法长久地照顾一个团队。那些描述带领者能为团队做些什么的资料也说，带领者自己也需要支持。带领可能是孤独的，特别是当你从团队内部被提拔、老朋友变成了你要负责的人的时候。

你可以找一两个处境相似的人，也许是你单位里的其他组长，或者在其他种类的工作中带领团队的人，和他们坦诚地谈一谈。你可以问问你自己的经理，不只是问数字，也问问对新的带领者有什么支持，比如培训，或者一位你可以向他学习的更有经验的人。你也可以给你的手机设一些边界，比如晚上过了某个时间就只接真正的紧急电话，并告诉你的团队，让他们知道该期待什么。正如我在前面一封信里写给一位送货司机的那样，休息是让每一份工作都会用掉的注意力重新充满的方式，而负责的那个人会用掉大量的注意力。

最后，请记住，你希望你的团队养成的习惯，也是你自己可以去实践的习惯。如果你希望他们在出了问题时说出来，你可以在担子太重时向你自己的经理说出来。如果你希望他们休息，你可以让他们看到你在休息。带领者主要是通过榜样来教的，而一个照顾自己心灵的带领者的榜样，是一个团队能看到的最有用的东西之一。

夸梅，他们教会了你怎样修电梯，现在你正在学习怎样照顾修电梯的人。请像对待一位第一天上班的新技术员那样，对自己也耐心一些。致以温暖的祝福，给你，也给你的团队，智宇

值得思考的问题

想一想你遇到过的最好的上司，或者在生活的任何方面带领过你的最好的人。那个人做了什么，让你更容易发挥出最好的自己，也更容易在出了问题时说出来？

你可以想一想一些小事：那个人对错误有什么反应，怎样分配工作，怎样注意到你正在经历一段艰难的时光。有没有一些带领者让事情变得更难，他们的做法又有什么不同？

无论你是否带领别人，你都可以问问自己，你为身边的人树立了什么样的榜样。有没有一个习惯，比如感谢别人告诉你一个问题，是你这个星期就可以开始练习的？