第10章　人を率いる方への手紙

クワメさんからの手紙

ジウさんへ　三か月前、ぼくは八年間働いてきたチームのリーダーに任命されました。ぼくたちは、オフィスや病院や集合住宅など、大きな建物のエレベーターを修理し、点検する九人の技術者です。ぼくが選ばれたのは、技術の面が得意で、ほかのみんながぼくを信頼してくれているからです。発表のあった日、みんなはぼくを食事に連れていってくれて、これからは「ボス」と呼ばなきゃな、と冗談を言いました。ぼくはうれしくて、誇らしい気持ちでした。

でも今は、自分がふさわしい人間なのかどうか、自信がありません。きのう、チームの中でいちばん古くからの友人のひとりで、ジョセフという男が出勤してきませんでした。電話をすると、どうしても来られそうにない、と言いました。ぼくは何と言えばいいのかわかりませんでした。休むように、仕事はみんなで穴埋めするから、と伝えましたが、そのあと一日じゅう、まちがったことを言ってしまったのではないかと気にしていました。

先週は、若い技術者のミラさんが、危険なことになりかねないまちがいをしました。ぼくはそれを、たまたま知っただけでした。なぜ言ってくれなかったのかとたずねると、彼女は、叱られるのがこわかったと言いました。何が起きていたかもしれないか、そしてなぜ彼女がぼくのところへ来られないと感じたのか、ずっと考えてしまいます。

ぼく自身の上司は、数字の話しかしません。対応時間、完了した作業、お客さまからの苦情です。上からは、同じ人数でもっと多くの仕事をこなせという重圧がかかっています。気がつくと、ぼくはチームと事務所のあいだに立って、一方を守り、もう一方を満足させようとしていて、どちらもあまりうまくできていません。よく眠れませんし、妻には、いつも電話ばかり見ていると言われます。

だれも、ぼくに人の率い方を教えてはくれませんでした。教わったのは、エレベーターの直し方です。よいリーダーは、チームの人たちの心のために何をするのでしょうか。そして、学んでいるあいだ、ぼく自身はどうやって元気でいればいいのでしょうか。クワメ

クワメさんへ

お手紙をありがとうございます。まず、あなたがこの手紙を書いたということそのものが、あなたについて大切なことを教えてくれている、とお伝えしたいと思います。リーダーになった人の多くは、まず、自分が尊敬されているかどうか、目標を達成できるかどうかを心配します。あなたは、ジョセフさんがだいじょうぶかどうか、そしてミラさんがなぜ話すのをこわがったのかを心配しています。それこそが、よいリーダーがたずねるべき問いなのです。あなたはふさわしくない人間ではありません。新しい仕事を学びはじめたばかりの、居心地の悪い最初の何か月かを過ごしている人なのです。それは、まったくちがうことです。

この手紙は、この本のほかの手紙とは少しちがっています。人を率いる人にあてたものだからです。けれども、読んでくださるすべての方が、この中に何かを見つけてくださればと願っています。多くの人が、肩書きはなくても、何らかのかたちでほかの人を率いています。親、兄や姉、勤務の中でいちばん経験のある人、ボランティアをまとめる人。そして働く人はだれでも、よく率いられたにせよ、ひどく率いられたにせよ、率いられた経験があり、それがどれほど大切かを知っています。私は、リーダーが職場で心をどのようにかたちづくるか、声をあげても安全だと感じられるようにすること、公正な仕事量、気づくこと、そして最後に、あなた自身の健康について書きます。クワメさん、あなたは手紙の中で自分の健康を最後に置いていましたが、私はそれを少しも最後にとっておきたくはありません。

リーダーがこれほど大切な理由

職場での心の健康についてさまざまな情報源が言っていることを比べてみると、ひとつの点が何度も何度も出てきます。自分がだれのもとで働いているかが、職場での気持ちに大きな影響を与える、ということです。健康や労働にかかわる国際機関は、管理職がチームの心の健康を支えるための研修を受けることをすすめてきました。その理由は簡単です。何かがおかしいときに最初に気づくのは管理職であることが多く、負担の原因となっている条件を変えられるのも管理職であることが多いからです。

労働安全にかかわる機関は、職場でのストレスのおもな原因を、似たようなかたちで説明しています。そのリストにはたいてい、仕事の量、自分の作業について決められる度合い、受けられる支え、役割のはっきりさ、職場での人間関係の質、そして変化の扱われ方がふくまれています。こうしたリストのほとんどすべての項目が、少なくとも部分的には、チームを率いる人によってかたちづくられています。それは大きな影響力で、よいことにも害になることにも使われうるものです。そして、どちらに使われているのか、リーダー自身が気づいていないことも多いのです。

これは、ひとりの人に負わせるには重すぎる荷のように聞こえるかもしれません。ですから、すぐにつり合いをとっておきましょう。情報源は、リーダーは医師でもカウンセラーでもセラピストでもなく、そうなろうとすべきでもない、という点でも一致しています。あなたの仕事は、だれかを診断することでも、あらゆる個人的な問題を解決することでもありません。あなたの仕事は、人々が傷つけられることなくよい仕事ができるよう、仕事の日々の条件をかたちづくること、だれかが苦しんでいるときに気づくこと、思いやりをもって応じること、そしてさらに助けが必要なときにどこを示せばいいかを知っておくことです。それは大きな仕事ですが、あなたがかつてエレベーターの修理を学んだのと同じように、学ぶことのできる仕事なのです。

昔から伝わる知恵には、リーダーについてのことわざがたくさんあり、その多くが同じ方向を指しています。とても古いことわざのひとつは、最高のリーダーとは、仕事が終わったときに人々が「自分たちでやりとげた」と言うようなリーダーだ、としています。よく知られたもうひとつのたとえは、よいリーダーを、建てる人ではなく庭師にたとえています。植物を育たせることはできないけれど、光と水と育つ場所を与えることはできる人です。こうしたことわざが役に立つと思うのは、率いることがおもに前に立つことではないと思い出させてくれるからです。それは、ほかの人たちが力を出しきれる条件をつくることなのです。

ここで情報源は、興味深いかたちでちがっています。リーダーシップについての一般向けの本の多くは、人柄に焦点を当てています。人をふるい立たせ、心をゆさぶる演説をし、強い展望をもつリーダーです。労働安全にかかわる機関や心の健康についての公的な手引きは、ふだんの、安定したふるまいのほうにずっと重きを置いています。公正で、予測がつき、正直で、約束を守り、決定の理由を説明し、調子の悪い日にも調子のよい日と同じように人を扱うリーダーについて語っているのです。どちらの資質も価値がありえます。けれどもチームの人たちの心にとっては、静かで安定した資質のほうがもっとも大切なようで、そしてそれは、だれにでも身につけられる資質なのです。

声をあげても安全だと感じられるように

ミラさんのことから始めましょう。彼女の話に、ひとつの鍵があると思うからです。彼女は危険なことになりかねないまちがいをしましたが、叱られるのがこわくて、あなたに伝えませんでした。あなたの仕事のように安全がとても大切な仕事では、これこそがリーダーがもっともふせがなければならないことです。まちがいそのもののことではありません。人はいつでも、いくらかのまちがいはするものです。私が言っているのは、そのあとの沈黙のことです。

心理学の教科書や研究についての一般向けの解説は、よく「心理的安全性」と呼ばれるものについて説明しています。この言葉は、声をあげても安全だという、チームの中で分かち合われた感覚を意味します。恥をかかされたり罰を受けたりすることなく、質問をしたり、まちがいを認めたり、心配を口にしたり、考えを提案したりできる、ということです。チームについての研究は、こうした安全性のあるチームは、より早く学び、より早く問題をとらえる傾向があることを示しています。まちがいが少ないからではなく、まちがいについてより早く話すからです。病院や航空、そして私がつけ加えるなら、高い建物のエレベーターのように、安全が大切な仕事では、これが大きなちがいを生むことがあります。

どうすればそれを築けるのでしょうか。情報源は、いくつかの簡単な習慣をすすめています。だれかがまちがいについて話してくれたら、何がうまくいかなかったのかを話し合う前に、まずお礼を言うこと。だれがまちがえたかだけでなく、仕事の中の何がそのまちがいを起こりやすくしたのかについて話すこと。自分自身のまちがいを率直に認めて、それがふつうのことなのだとほかの人に見せること。会議で質問をして、気まずい沈黙が続いても、答えが返ってくるまで待つこと。だれかが心配を口にしたら、そのあとを追いかけて、声をあげれば何かにつながるのだと、その人にわかってもらうことです。

これがほかの場所でどんな姿をしているか、ひとつの場面をお見せしましょう。私がかつて訪れた病院の病棟では、責任者の看護師が、勤務の交代の申し送りをいつも同じ質問で始めていました。「今日、何が気になりましたか」という質問です。はじめのうち、看護師たちは礼儀正しい答えを返していました。何週間かたつと、小さなことを口にするようになりました。混乱しているように見えた患者さん、変な音をたてた機械、食べそこねた食事。責任者の看護師は、その質問にかかる時間は一日に二分で、ふせいだ問題は数えきれないほどだと話してくれました。そして、いちばん大切なのは質問そのものではなく、人々が答えたときに自分が何をするかなのだ、とも言いました。

クワメさん、ミラさんともう一度話してみてもいいかもしれません。まちがいについて話し合うためではなく、いつでも知らせてもらうほうがいいと思っていること、そして話してくれても叱ったりはしないことを伝えるためにです。そして時間をかけて、チーム全体にも、行動を通して同じことを見せていくのです。一晩でそうなるわけではありません。けれどもチームの中の信頼は、ふたりの人のあいだの信頼と同じように育っていきます。だれかが話し、それで傷つけられることがなかった、という小さな瞬間をたくさん重ねることによってです。

公正な仕事量と、はっきりした役割

あなたは、上から同じ人数でもっと多くの仕事をこなせという重圧がかかっていて、チームと事務所のあいだにはさまれているように感じる、と書いていました。これは、チームを率いる人がもっともよく経験することのひとつで、多くの情報源が、もっともつらいことのひとつとして説明しています。目標をいつも変えられるわけではありません。けれども、リーダーにできることも多くの場合あって、それは見た目以上に大切なのです。

一つめは、仕事量を目に見えるようにすることです。労働安全にかかわる機関はよく、使える時間と人に対して仕事が多すぎることが、職場の負担のおもな原因のひとつだと言っています。チームの上にいる人たちは、とくに数字しか見ていない場合、その負担を十分には見ていないことがあります。何件の仕事が入ってきて、それぞれにどれくらい時間がかかり、どこで遅れが出ているかを簡単に記録しておき、それをいくつかの提案とともに、落ち着いて上司に伝えてもいいかもしれません。はっきりした全体像は、苦情よりも無視しにくいものですし、上司がさらにその上の人たちに持っていけるものを渡すことにもなります。

二つめは、チームの中で仕事を公正に分けることです。いつも楽な仕事をもらう人と、いつもきつい仕事をもらう人がいると、チームはすぐに気づきますし、不公平さは信頼をむしばんでいきます。公正であるとは、全員に同じ作業を与えることではありません。チームが理解できる、開かれたやり方で決定をくだすこと、そして負担がいつのまにか同じ何人かの肩に寄っていないかを、ときどき確かめることです。

公正さは、休むことにも当てはまります。あなたの仕事のように、いつでも緊急事態が起こりうる仕事では、同じ気のいい人たちが、夜遅くの呼び出しにいつも応じてしまいがちです。リーダーは、待機の当番を開かれたやり方で分けたり、夜通し働いた人が次の朝早くに戻ってくることを期待されないようにしたり、休憩を特別なはからいではなく仕事の一部として扱ったりすることで、チームの休みを守ることができます。どれも小さな決定ですが、何か月も重なると、チームがただ疲れているだけなのか、すり減ってしまっているのかを分けることになります。

三つめは、役割と期待をはっきりさせることです。多くの人が職場で負担を感じるのは、仕事そのもののせいではなく、自分に何が期待されているのかがよくわからなかったり、ちがう人から食いちがう指示を受けたりするからです。「今週あなたにお願いしたいのはこれで、これはあとまわしにしてかまいません」と伝える短い話し合いが、意外なほど多くの心配を取りのぞいてくれることがあります。

もうひとつの場面をお見せしましょう。高い鉄塔の上で送電線を修理する作業班について、ある班長の話を聞いたことがあります。彼には、どの作業の前にもする簡単な習慣がありました。鉄塔の足もとに班員を集め、天気と、計画と、ひとりひとりの役割を伝え、それから、今日のぼらないほうがいい理由のある人はいないかとたずねるのです。たいていは、だれも何も言いませんでした。けれども一度、若い作業員が、めまいがすると言いました。班長は一言も責めることなく、彼を地上に残しました。自分に何が期待されているかを知っていて、何かがおかしいときには断ってもいいと知っている班こそが、無事に家に帰れる班なのだ、と班長は言いました。

気づくこと、そして応じること

では、ジョセフさんのことです。チームの中でいちばん古くからの友人が、どうしても出勤できそうにないと電話してきて、あなたは何と言えばいいのかわかりませんでした。あなたが実際に言ったこと、つまり休むように、仕事は穴埋めするから、という言葉は、思いやりのある正しいものだったと思います。多くのリーダーなら、いつ戻ってくるのかとしかたずねなかったでしょう。そのあとであなたが感じた心配はわかりますが、あなたがまちがったことを言ったとは思いません。

気づくことはひとつの技術で、どんな技術とも同じように、練習によって上達します。心の健康についての公的な手引きは、だれかが苦しんでいることを示しているかもしれない変化の種類を説明しています。ふだんは明るい人が無口になること、遅れて来たり早く帰ったりするようになること、いつもよりまちがいが多いこと、怒りっぽくなること、あるいは輪に加わらなくなること。どのサインも、それだけでは何も証明しませんし、リーダーはその背後に何があるのかを決して推測しようとすべきではありません。それはただ、やさしく、人のいないところで、その人がどうしているかをたずねる理由になるだけです。リーダーは、チーム全体のパターンに気づくこともできます。たとえば、大きな変化のあとに病気で休む人が増えた場合、それはだれかひとりではなく、仕事の中の問題を指しているのかもしれません。

心の健康についての公的な手引きや職場についての手引きは、こうした瞬間のための簡単なことをいくつかすすめています。だれかが苦しんでいるように見えたら、静かな、人のいない時間を見つけてようすをたずね、そして話すよりも多く耳を傾けることです。答えを用意している必要はありませんし、何がおかしいのかを推測したり、それに名前をつけたりする必要もありません。たとえば「このところ、いつものあなたらしくないように見えたので、どうしているか気になって」というように、ただ気づいたことを伝えればいいのです。しばらくのあいだ作業を変えることや、勤務時間を少し融通することなど、職場で何が助けになるかをたずねることもできます。そして、さらに助けが得られる場所を伝えることもできます。医師、職場にあれば職員を支える窓口、あるいはそのほかの資格をもつ専門家です。

この手紙集ののちの手紙で、ある店員の女性が、苦しんでいる同僚をどう支えればいいかをたずねているので、ここではそれについて長くは書きません。けれども、とくにリーダーに当てはまることを、ひとつだけお伝えしておきたいと思います。もしだれかが、自分を傷つけることを考えているとあなたに打ち明けたら、真剣に受けとめ、できるならそばにいて、すぐに相談窓口か医療機関に連絡する手助けをしてください。差し迫った危険があるときは、地域の緊急通報番号に電話してください。これをひとりで受けとめる必要はありませんし、そうしようとすべきでもありません。

ジョセフさんが戻ってきたら、扉を開けておいてください。つらい時期のあとで職場に戻る人の多くは、気まずさを感じたり、ほかの人にどう思われるかを心配したりします。簡単で温かい出迎え、どんなふうに少しずつ仕事に戻っていきたいかについての静かな話し合い、そして彼のプライバシーへの配慮は、大きな意味をもつでしょう。チームのほかの人たちに何を話すかは、あなたではなく、ジョセフさんが決めることです。

リーダー自身の健康

そして、クワメさん、あなたのことです。あなたは、よく眠れず、奥さんにいつも電話ばかり見ていると言われる、と書いていました。これをできるかぎりはっきり言わせてください。からっぽのまま走り続けているリーダーは、長くチームの面倒をみることはできません。リーダーがチームのためにできることを説明している情報源は、リーダー自身にも支えが必要だ、とも言っています。率いることは孤独なことがあります。とくに、チームの中から昇進して、古くからの友人が自分の責任を負う相手になったときにはそうです。

似た立場にいる人を、ひとりかふたり見つけてもいいかもしれません。あなたの職場のほかのチームリーダーや、別の種類の仕事でチームを率いている人で、正直に話せる相手です。自分の上司に、数字のことだけでなく、研修や、学ばせてもらえるもっと経験のある人など、新しいリーダーのためにどんな支えがあるのかをたずねてみてもいいかもしれません。電話にもいくらかのふちを設けていいかもしれません。たとえば、夜のある時刻をすぎたら本当の緊急事態にしか応じないことにして、それをチームに伝えておけば、みんなも何を期待すればいいかがわかります。前の手紙で配達の運転手さんに書いたように、休むことは、どんな仕事でも使われて減っていく注意力を、ふたたび満たしてくれるものです。そして責任者は、その注意力をとてもたくさん使っているのです。

最後に、チームに身につけてほしい習慣は、あなた自身が実践できる習慣でもあることを覚えておいてください。何かがおかしいときにチームに声をあげてほしいなら、仕事量が重すぎるときには、あなたが自分の上司に声をあげればいいのです。チームに休んでほしいなら、あなたが休んでいるところを見せればいいのです。リーダーはおもに手本によって教えます。そして自分の心を大切にしているリーダーの手本は、チームが目にすることのできる、もっとも役に立つもののひとつなのです。

クワメさん、あなたはエレベーターの直し方を教わりました。そして今、エレベーターを直す人たちの面倒をみる方法を学んでいるところです。初日を迎えた新しい技術者に対するのと同じくらい、自分自身にもがまん強くつき合ってあげてください。あなたとあなたのチームに、心をこめて　ジウ

考えてみたい問い

これまでにあなたがそのもとで働いた人、あるいは暮らしのどんな場面ででも率いてもらった人の中で、最高だった人を思い浮かべてください。その人は、あなたが力を出しきり、何かがおかしいときに声をあげやすくなるように、何をしてくれたでしょうか。

小さなことについて考えてみてもいいでしょう。その人がまちがいにどう反応したか、仕事をどう分けたか、あなたがつらい時期を過ごしているときにどう気づいてくれたか。ものごとをより困難にしたリーダーもいたでしょうか。その人たちは、何がちがっていたでしょうか。

ほかの人を率いているかどうかにかかわらず、あなたがまわりの人たちにどんな手本を示しているかを、自分にたずねてみてもいいかもしれません。問題について話してくれた人にお礼を言うことのような、今週から実践しはじめられる習慣はひとつあるでしょうか。