第8章　最难的事：在工作中推动变革

一个好主意与一场冷遇

伊肯纳三十八岁，在一所小学教书。几年来，他一直在阅读一些教孩子阅读的方法：在常规课程之外，让孩子们花更多时间读由他们自己挑选的真正的书。他在自己班上试行了一个小规模的版本，看到学生们对阅读的热情明显高涨。他确信全校都能从中受益。在一次教职工会议上，他满怀热情地介绍了自己的想法，展示了学生们的作业样本，并描述了自己看到的情况。

他遭到了冷遇。几位年长的老师说，现在的方法多年来一直行之有效，没有理由改变。其中一位语气有点尖锐地说，她不需要一个年轻同事来教她怎么教阅读。另一些人提出了实际的反对意见：书不够，时间不够，而且学校督导期待的是某些特定的方法。有几位老师似乎感兴趣，但在会上什么也没说。校长感谢了伊肯纳，说大家会“考虑一下”。之后便没有了下文。

伊肯纳既受伤又困惑。他有证据。他亲眼看到了效果。他把想法讲得很清楚。对于一件能帮助孩子的事，同事们为什么会反应如此消极？他开始觉得学校并不看重新想法，也怀疑自己是不是该就此放弃。

几周后，一位在会上没有发言的老师在走廊里叫住了他。她说她对他的想法感兴趣，只是不想当着其他人的面说出来。“他们当中有些人用同一种方法教了二十年，”她说，“你的想法让他们觉得，你是在说他们一直做错了。而我们其他人也不知道这到底行不行得通。我们在观望。”

伊肯纳碰上了马基雅维利所说的最难的一件事：引入新的做事方式。马基雅维利对其中难处的解释，是迄今写下的最清楚的解释之一。尽管他写的是统治者建立新国家，他的洞见却以惊人的准确度，适用于任何曾经试图在工作中改变点什么的人。

敌人与不冷不热的朋友

在《君主论》第6章，马基雅维利写道，没有什么比引入新秩序更难推行、更难确保成功、也更危险难控的了，他所说的新秩序，是指组织事务的新方式。他解释说，引入新秩序的人，会把所有在旧方式下过得好的人都变成敌人，而那些在新方式下可能过得好的人，只会不冷不热地为他辩护（《君主论》第6章）。

为什么这些辩护者不冷不热？马基雅维利给出了两个理由。第一是畏惧反对者，因为旧的规则和习惯站在反对者一边。第二是人们天生的怀疑，在亲眼见到扎实的经验之前，人们不会真正相信任何新东西。他说，结果就是，每当新事物的敌人有机会发起攻击，他们就会满怀激情地攻击，而支持者只是半心半意地为它辩护，于是革新者和他的支持者一同陷入危险（《君主论》第6章）。

这段描述几乎与伊肯纳那次教职工会议一模一样。反对这个想法的老师，正是那些在旧方法下做得很好的人。他们的技能、自信和名声都建立在那些方法之上，而一种新做法似乎威胁到了这一切。那些可能从新做法中受益的老师则保持沉默，一部分是因为他们不想与反对者对着干，一部分是因为他们还没有看到足够的证据，无法确定。

在《论李维》中，马基雅维利补充了一个相关的观察。他写道，寻找新的方式和新的秩序，向来与探寻未知的水域和陆地一样危险，因为人们更乐于指责别人的行动，而不是称赞它们（《论李维》第1卷序言）。任何提出新事物的人，都会让自己暴露在批评之下。如果失败了，他们会受到指责。即使成功了，也会有人挑毛病。

明白这一点，是更明智地引入变革的第一步。抗拒变革并不说明人们愚蠢或坏。这是变革影响人们的方式自然带来的结果。在旧方式上投入过的人会感到受威胁。可能受益的人则拿不准。明白这一点的人，就能与这些感受相处，而不是被它们弄得意外又受伤。

明智地变革，而不是强行变革

马基雅维利自己对变革难题的解决办法是武力。在同一章里，他论证说，能依靠自身力量的革新者会成功，而只能依靠说服的革新者往往会失败。这条建议反映的是他那个时代统治者的暴力世界，在普通的工作场所里几乎没有立足之地。在工作场所，把变革强加给同事，通常带来的是怨恨和默默的抵制，而不是持久的成功。

但他对问题的分析，为普通人指出了更好的解决办法。如果那些不冷不热的支持者之所以退缩，是因为他们在见到扎实的经验之前不相信新事物，那么革新者的任务就是创造这种经验：用小规模、看得见的试行来展示新方式确实可行。如果反对者之所以抗拒，是因为他们在旧方式下过得好，那么革新者的任务就是尊重旧方式中好的东西，并帮助反对者看到，他们在新方式下也可以过得好。

做到这一点有几种实际的办法。一是从小处着手。不要为整个组织提出一项变革，而是在一个地方、和愿意尝试的人一起试一试，让结果来说话。二是在公开提出想法之前，先悄悄地争取盟友，这样支持者就不会孤立无援。三是仔细倾听反对意见，因为其中有些是对的，会让想法变得更好。四是尊重旧方式，承认它取得的成就，这样建立旧方式的人就不会觉得自己被轻视。

时机也很重要。在危机时刻提出的变革，当人们已经感到不堪重负时，更容易遭到抗拒。在较平静的时刻提出的变革，或者针对一个人人都已经意识到的问题提出的变革，更容易受到欢迎。而被当作提议者个人项目来介绍的变革，往往比被当作针对共同需要的共同应对来介绍的变革招来更多反对。

最后，耐心必不可少。马基雅维利说得对，变革缓慢而艰难。人们需要时间去适应，去看到证据，去放下熟悉的习惯。期待立即得到赞同的革新者会失望。预料到这是一个漫长、渐进、途中会有挫折的过程的革新者，会更有准备坚持下去。

伊肯纳再试一次

在走廊里那次谈话之后，伊肯纳决定换一种方式来推进自己的想法。他不再试图改变整所学校，而是问那位感兴趣的老师，愿不愿意也在她的班上试试这种做法。她答应了。另外两位一直暗自好奇的老师也加入了进来。他们四个人一起把新的阅读时间试行了一个学期，并仔细记录孩子们的反应。

伊肯纳还特意私下去找那些反对过这个想法的老师谈。他没有试图和他们争论，而是问他们自己教阅读的经验，以及他们发现什么方法最有效。他认真地听。其中一位年长的老师，就是在会上说话尖锐的那位，告诉他自己多年来摸索出的一些帮助阅读吃力的孩子的方法。伊肯纳意识到，她的一些方法可以和他的想法结合起来，他也把这一点告诉了她。她很意外，并且渐渐地，敌意少了一点。

学期结束时，四位老师有了扎实的证据。他们的学生读的书更多了，很多孩子对阅读更有热情了。老师们还积累了什么可行、什么不可行的实际经验，包括第一次会议上提出的时间和书籍问题的解决办法。他们发现，当地图书馆愿意免费把成箱的书借给学校，而每天一段简短的阅读时间也能安排进现有的课表里。

当这个想法再次在教职工会议上提出时，是由四位老师一起提出的，带着他们的证据、他们的实际解决办法，并承认了那位年长老师的方法，她的方法已经被纳入这种做法之中。校长同意，第二年任何愿意的老师都可以试行。超过一半的教职工选择了试行。那位年长的老师没有选择试行，但她不再反对，还提出愿意把她帮助阅读吃力的孩子的方法分享给任何感兴趣的人。

伊肯纳说，他从第一次尝试的失败中学到的，比从第二次尝试的成功中学到的更多。“我以为一个好主意自己就能赢，”他说，“但一个好主意需要朋友、证据、耐心，以及对受它影响的人的尊重。我当时只有那个主意。”马基雅维利会认出这个教训：孤身一人的革新者处境危险，而积累起扎实经验和盟友的革新者才有机会。

希梅纳与交接清单

希梅纳二十九岁，在一个繁忙的外科病房当护士。她注意到，在一个班次向下一个班次交接时，重要的信息有时会丢失。病人的过敏情况可能在谈话中提到了，却没有写下来；或者病人病情的某个变化，可能在匆忙中被忘掉了。她认为，交接时为每位病人准备一份简单的书面清单，可以减少这类差错。她在另一家医院受训时，见过类似的做法效果很好。

希梅纳知道，她所在的病房是一个抗拒变革的地方。几位资深护士在那里工作了很多年，为自己的常规做法感到自豪。她也知道护士们都非常忙，任何新任务都可能像是额外的负担。所以她没有在员工会议上提出这份清单，而是先去找病房护士长谈，说明了自己的担忧，并问能否和几位感兴趣的同事非正式地试用一下这份清单。

护士长同意了。希梅纳和另外两位护士在她们自己的班次上用这份清单用了一个月。她们简单记录了使用前后交接时出现的差错或险些出错的情况。她们还不断完善这份清单，删掉耗时太长的项目，加上被证明有用的项目。到月底时，她们有了一份简短、实用的清单，每位病人只需要一两分钟。

然后，希梅纳请一位最受尊敬的资深护士鲁塔来看看这份清单。她特意请对方提出批评。鲁塔根据自己长期的经验提出了几处修改，希梅纳全部采纳了。当这份清单最终在全病房介绍时，是鲁塔和她一起介绍的。其他资深护士看到鲁塔支持它，还参与了它的完善，就更愿意试一试了。

几个月之内，这份清单就成了病房常规的一部分。希梅纳说，关键不在于清单本身，清单很简单，而在于引入它的方式。“如果我在会上站起来说‘我们在丢失信息，我有一个解决办法’，资深护士们听到的会是‘你们做错了’，”她说，“通过请鲁塔来改进它，我把她从反对者变成了主人。”还有一点：在医疗卫生以及其他事关安全的领域，提出变革通常有正式的程序，遵循这些程序是明智的。

古斯塔夫与共用的机器

古斯塔夫六十一岁，在同一片土地上耕种了四十年。他是当地一个小型农民协会的成员，协会每月开会讨论共同的问题。一段时间以来，古斯塔夫一直认为，农民们如果共用昂贵的机械，比如收割机，而不是各自买一台，就能省下一大笔钱。他见过别处成功地这样做。

古斯塔夫第一次提出这个想法时，其他农民都持怀疑态度。有些人自己的机器已经用了几十年，不喜欢依赖别人的想法。有些人担心到了收获季节，人人同时需要机器时，谁先用。有些人干脆就不相信这行得通。有一个人说，农民向来独立，共用只会引起争吵。

古斯塔夫理解他们的顾虑。他没有争辩，而是找到了一位邻居，一个正为维修自家旧收割机的费用发愁的年轻农民，提议他们两人先共用一台机器试一个季节。他们以书面形式约定了清楚的规则：机器如何排期，谁来支付维修费用，机器坏了怎么办。他们仔细记录了各项费用和遇到的任何问题。

季节结束时，两位农民都省了钱，排期也比预想的顺利，因为他们事先仔细做了计划。古斯塔夫把结果连同他们用过的书面规则一起提交给了协会。他还承认了之前大家提出的顾虑，并解释了规则是如何一一回应这些顾虑的。第二年，又有两位农民要求加入这个安排。

古斯塔夫说，最重要的是要有耐心。“农民不亲眼看到一样东西管用，是什么都不会信的，”他笑着说，“大多数人也一样。所以我不再试着说服他们，而是开始试着做给他们看。”这正是马基雅维利写到人们在见到扎实的经验之前不会真正相信新事物时所指的意思。古斯塔夫的试验创造了这种经验。

宝与没人要求的变革

宝三十四岁，在一家中等规模、向诊所配送医疗用品的公司的办公室工作。公司最近决定，用一套新的计算机系统取代原来的纸质档案和电子表格，新系统会把订单、配送和发票集中在一处管理。宝被要求帮助在他的部门引入这套系统，因为他用起技术来得心应手。

宝的处境与伊肯纳、希梅纳和古斯塔夫的都不一样。这项变革不是他的主意，决定也早已由高层管理者做出。他的任务是帮助同事们适应它。他们当中很多人不高兴。他们用旧系统工作了多年，清楚地知道每样东西在哪里。新系统看起来复杂又多余。有几个人公开说，它永远不会好用。

宝认出了马基雅维利描述的那种模式。那些在旧系统下做得很好、熟悉它每一个细节的同事，感到受了新系统的威胁。那些可能受益的人则不冷不热，因为他们还没有看到它真正运转起来。宝改变不了这个决定。但他可以改变人们经历这场变革的方式。

宝从倾听开始。他和每一位同事见面，问他们对新系统最担心的是什么。他把每一个顾虑都记了下来。有些顾虑是关于系统本身的，他把这些转达给高层管理者，其中一些人做了调整。很多顾虑是关于学习的：人们害怕出错，害怕显得笨。宝为小组安排了简短、耐心的培训，留出充足的时间提问，并且在第一个月里每天下午都随时帮助任何卡住的人。他还请最有经验、最熟悉旧系统的那位同事帮忙核对所有旧信息是否都正确转移了，这让她成了这场变革的重要参与者，而不是它的受害者。

最初的几个月很艰难，小问题不断。但部门渐渐适应了。人们开始发现新系统中一些让工作更轻松的功能。宝说，最重要的教训是：当人们觉得自己的声音被听到、得到支持和尊重时，他们对变革的抗拒就会少一些。“我阻止不了这场变革，”他说，“但我可以确保没有人觉得被它甩在后面。这让一切都不一样了。”

实践步骤：明智地引入变革

第一步是弄清楚谁会得到、谁会失去。在提出一项变革之前，想一想它会如何影响不同的人。谁在现行方式下做得很好？他们可能会觉得自己失去了什么？谁可能受益，又有什么可能让他们犹豫？这张利益地图会帮助你预见到阻力。

第二步是从小处着手，创造扎实的经验。与其为所有人提出一项大的变革，不如在一个地方、和愿意尝试的人一起、在有限的时间里试一试。把结果简单地记录下来。来自真实经验的证据，远比热情更有说服力。

第三步是在公开之前先争取盟友。私下和可能感兴趣的人谈谈，邀请他们参与试行。当这个想法在更大范围内提出时，应当由几个人一起提出，而不是由一个人单独提出。

第四步是邀请反对你的人来改进这个想法。就像希梅纳请鲁塔、伊肯纳请那位年长的老师那样，向可能抗拒的人征求批评和经验。采纳他们的建议。参与塑造一项变革的人，更有可能支持它。

第五步是尊重旧方式。承认现行方式取得的成就，以及建立它的人的本领。把变革说成是在好的东西之上继续建设，而不是否定它。觉得自己受到尊重的人，更愿意改变。

第六步是保持耐心，预料到会有挫折。变革需要时间。会有问题，会有失望，也会有旧方式显得更轻松的时候。稳稳地坚持下去，问题出现时就解决，并在途中庆祝小小的成功。

并非每项变革都是好的，接受变革也可能很难

值得记住的是，抗拒变革并不总是错的。有些被提出的变革是坏主意。有些解决的是根本不存在的问题。有些带来的害处多于好处。抗拒变革的人，有时是在保护某种有价值的东西。明智的革新者倾听反对意见，不只是为了克服它，也是为了从中学习。如果反对的理由很有力，修改这个想法或者放弃它，也许才是对的。

还值得记住变革的另一面：那些接受变革的人的经历。我们许多人，在职业生涯的许多时刻，都会处在接受变革的一方，面对自己没有选择、也许并不想要的变革。宝的同事们就处在这样的位置。如果你也是这样，感到失落、沮丧或害怕是很自然的。诚实地问问自己担心的是什么，通过正当渠道提出这些顾虑，并在评判新方式之前给它一个公平的机会，这些都会有所帮助。有些起初看似不受欢迎的变革，后来证明是改进。另一些则不然，这时清楚而冷静地说出来，是对的。

最后，如果工作中的一项变革涉及你的权利、你的报酬、你的合同或你的安全，而你不确定自己的处境，明智的做法是从可靠的官方渠道了解自己的权利，或者寻求有资质的专业意见；如果有代表你所在领域员工的人或组织，也可以去和他们谈一谈。

简短练习：一项变革的地图

这个练习帮助你规划一项你想在工作中引入的变革。大约需要二十分钟。

在一页纸的顶端，用一句话写下你想做出的变革。然后画三栏，分别标上“可能抗拒的人”“可能支持的人”和“拿不准的人”。填上会受影响的人的名字或角色，并在每一项旁边用几个字写下他们为什么可能会有这样的感受。在解释时要公平、宽厚。

在这三栏下面，回答三个问题。第一：在请求更广泛的支持之前，我怎样才能在小范围内为这项变革创造扎实的经验？写下一个你可以进行的小规模试行。第二：谁可以成为我最初的盟友？写下两三个名字。第三：我可以请谁提出批评，尤其是在可能抗拒的人当中？写下一两个名字。

最后，写一句话承认现行方式好的地方，再写一句话描述你的变革如何在此基础上继续建设。在你介绍这个想法时，这两句话会很有用。然后决定第一步是什么，以及你什么时候迈出这一步。

伊肯纳在第二次尝试之前做了这个练习。在“可能抗拒的人”一栏，他写下了那几位年长老师的名字，并在旁边写道：“他们的技能建立在现行方法之上，而这些方法帮助过许多孩子。”在“拿不准的人”一栏，他写道：“感兴趣，但不敢出头，而且想要证据。”他的小规模试行是“四个班，一个学期，做好记录”。他关于现行方式的那句话是：“现行方法能很好地教会孩子认读单词。”他关于在此基础上继续建设的那句话是：“阅读时间帮助孩子用他们喜爱的书来练习这些技能。”

本章小结

在《君主论》第6章，马基雅维利写道，没有什么比引入新的做事方式更难、更没有把握、也更危险的了，因为革新者会把所有在旧方式下过得好的人都变成敌人，而那些在新方式下可能过得好的人，只会给他不冷不热的支持。支持者之所以不冷不热，是因为他们畏惧反对者，也因为人们在见到扎实的经验之前不会相信新事物。在《论李维》中，他把寻找新方式比作探索未知的海域。他自己的解决办法依靠武力，而武力在普通的职场生活中几乎没有立足之地。

伊肯纳和他的阅读想法，希梅纳和她的交接清单，古斯塔夫和共用的收割机，以及宝帮助同事们适应一项他们没有选择的变革，都找到了更好的办法：从小处着手，创造扎实的经验，争取盟友，邀请反对者改进想法，尊重旧方式，保持耐心。并非每项变革都是好的，接受变革也可能很难；倾听阻力，本身就是明智变革的一部分。

在下一章，我们将看看马基雅维利的另一个洞见：问题在小的时候容易治愈，却难以看清；等它们长大了，就容易看清，却难以治愈。