第7章　诚实的顾问与讨人喜欢的奉承者

人人都喜欢的主意

索尔薇格五十岁，开着两家小花店。她用二十年把生意做起来，起点只是周末集市上的一个摊位。她有十二名员工，他们忠诚又勤快。索尔薇格为店里友好的氛围感到自豪。员工喜欢她，她也喜欢他们。

去年，索尔薇格有了一个主意。她要开办一项订购服务：顾客每月付一笔费用，每周都能在家门口收到新鲜的花。她对此很兴奋，在一次会议上把它介绍给员工。每个人都说这是个绝妙的主意。没有人提出任何顾虑。索尔薇格投入了一大笔钱，买了一辆送货车，订做了专门的包装，还做了广告。

这项服务失败了。不到六个月，它每周都在亏钱。花送到时常常已经受损，因为包装在路上保护不够。许多顾客订了一两个月就取消了，说花太多了。送货路线花的时间远比计划的长。索尔薇格只好关掉这项服务，亏本卖掉了送货车。

事后，在清理送货包装时，索尔薇格和一位资历最老的员工聊了聊。他叫克里斯托弗，是个话不多的人，已经跟了她十五年。她问他，他觉得问题出在哪里。他犹豫了一下，然后说：“我从一开始就担心包装。花装在盒子里经不起路上折腾。而且我觉得，对大多数人来说，每周一次可能太频繁了。”索尔薇格盯着他。“你为什么不在会上说出来？”克里斯托弗低头看着地面。“大家都那么热情，”他说，“你又那么兴奋。我不想扫兴。”

索尔薇格意识到，她那些友好、忠诚的员工一直给她的不是建议，而是认可。她身边围着的，都是说她想听的话的人，这不是因为他们不诚实，而是因为她营造的氛围让提出异议显得不近人情。马基雅维利在他论顾问和奉承者的那几章里，写的正是这种危险。

人们凭你身边的人来评判你

在《君主论》第22章，马基雅维利谈到统治者选来辅佐自己的人：他的大臣和顾问。他说，选择这些人绝非小事，因为他们是好是坏，取决于统治者自己的明智。他还说，人们对一位统治者的智慧形成的第一印象，确实来自看他身边的人。如果这些人既能干又忠诚，统治者就可以被视为明智的，因为他懂得识别他们的能力，并留住他们的忠诚。如果不是这样，人们就会看低他，因为他的第一个错误就出在选人上（《君主论》第22章）。

马基雅维利还补充了一个关于三种头脑的观察。第一种头脑能自己弄懂事情。第二种头脑在别人提出好的想法时能够识别出来。第三种头脑两样都做不到。他说，第一种是极好的，第二种也是极好的，第三种则毫无用处（《君主论》第22章）。他的意思是，统治者不必自己想出每一个好主意。能在听到好建议时识别出来，并选择能提出这种建议的人，就已经足够，而且非常可贵。

这个观察让普通人感到宽慰。我们大多数人都不是什么都能独自看清的天才。但我们可以学着成为第二种头脑：一个倾听他人、掂量他们的话、并能识别出他们何时是对的人。在职场生活中，这往往比才华横溢更可贵，因为没有哪一个人能看到一个问题的所有方面。

即使我们不是领导者，同样的道理也适用于我们。从某种意义上说，我们每个人都有一圈顾问：同事、朋友、导师和家人，我们会征求他们的意见，他们的话也会影响我们的决定。这个圈子的质量非常重要。身边围着诚实、深思熟虑的顾问的人，通常会比身边只有附和者的人做出更好的决定。

用马基雅维利的话来说，索尔薇格的第一个错误不在于选错了人。她的员工都是好人。她的错误在于营造了一种氛围，让好人觉得自己无法给出诚实的建议。这就引出了马基雅维利的下一章，关于奉承者。

奉承者之害

在《君主论》第23章，马基雅维利警告了一种他认为几乎每一位统治者都会面对的危险：奉承者。他说，宫廷里到处都是这种人。人们对自己的事情如此得意，又如此容易在这些事情上自欺，所以很难抵御这种祸害（《君主论》第23章）。

接着，马基雅维利解释了其中的难处。防范奉承者的唯一办法，是让人们明白，对你说真话不会冒犯你。但他担心，如果人人都能随时对你说真话，人们对你的尊重可能就会减少。所以他建议走一条中间道路。明智的统治者应当挑选几位明智的人，只给他们自由，让他们就他所问的事情对他说真话。他应当什么都问他们，听取他们的意见，然后独自做出自己的决定。对待这些顾问，他的言行应当让每个人都明白：他们说得越坦率，就越受欢迎（《君主论》第23章）。

马基雅维利还说，统治者应当是一个善于发问的人，并且在他问过的事情上耐心地倾听真话。不仅如此，如果他发现有人出于畏惧或敬重而隐瞒真话，他就应当表示不满。他以一个重要的观点作结：好的建议，无论来自谁，都源于统治者的明智，而不是统治者的明智源于好的建议。换句话说，一个不懂得如何寻求和运用建议的人，不会被好的顾问拯救，因为好建议来了，他也认不出来（《君主论》第23章）。

这些建议中有一部分属于君主和宫廷的世界，我们可以加以调整。在现代职场生活中，通常更好的做法是让团队里的每个人都觉得自己能提出顾虑，而不只是少数被选中的人。常识和日常经验都告诉我们，如果团队成员觉得可以放心地说出问题和错误，这样的团队更有可能及早发现差错。但马基雅维利建议的核心依然站得住：常常发问，耐心倾听，明确表示欢迎诚实，然后为自己的决定负责。

还要注意，马基雅维利把责任放在寻求建议的人身上，而不是顾问身上。索尔薇格的员工并没有辜负她。是她没能让他们可以放心地提出异议。用马基雅维利的话来说，她还不是一个善于发问、耐心倾听的人。这一点令人充满希望，因为它意味着，我们每个人都可以通过改变发问的方式，来改善自己得到的建议。

索尔薇格学会发问

订购服务失败之后，索尔薇格仔细回想了自己当初是怎样介绍它的。她满怀兴奋地宣布了这件事，好像它已经定下来了。她问过“你们觉得怎么样？”，但那种问法让人一听就明白，她盼着大家热情响应。没有人觉得自己可以自由地说：“我有疑虑。”

索尔薇格有了下一个主意时，是为办公室提供一小批盆栽植物，这一次她换了一种方式。她没有把它当作一个计划来介绍，而是把它当作一个问题提出来。在一次员工会议上，她说：“我在考虑向办公室卖植物。在做任何决定之前，我需要知道可能会出什么问题。请把你们能想到的每一个问题都告诉我。每一个疑虑我都会心存感激。”

一开始，大家都没出声。后来克里斯托弗举起手，提到办公室的光线往往很差，许多植物会因此死掉。另一位员工说，办公室会希望有人来浇水，这就需要定期上门。一位年轻的兼职员工指出，已经有几家园艺中心在给办公室供货，价格可能更便宜。索尔薇格热情地感谢每一个人，并把每一点都记了下来。

有了这些信息，索尔薇格重新设计了这个主意。她只选能在弱光下存活的植物，以一小笔额外费用提供每月的养护服务，并把重点放在她店铺附近的小办公室上，因为园艺中心对这些地方服务得不好。在投入更多之前，她先找了五个客户试一试。这项服务慢慢地、稳稳地发展起来，一年后开始盈利。

索尔薇格还改变了一件更持久的事。她开始当众感谢那些提出顾虑的人，而不只是感谢那些提出好主意的人。她请克里斯托弗担任新计划的“质疑人”，因为他经验最丰富，发现问题的眼光也最敏锐。他的职责就是寻找弱点。“我以前以为，快乐的团队就是人人都同意我的团队，”她说，“现在我认为，快乐的团队是人人都能放心提出异议的团队。店里依然友好，只是也诚实了。”

哈姆扎学做诚实的顾问

哈姆扎二十七岁，在一家小博物馆给馆长当助理。他的馆长埃莉奥诺拉是一位充满热情、精力旺盛的女性，她常常就自己的计划征求他的意见：展览、活动、吸引参观者的办法。哈姆扎非常钦佩她，头一年里他总是赞同她的想法。这样似乎显得尊重，也让两人的关系保持顺畅。

但哈姆扎渐渐感到不安。在他看来，埃莉奥诺拉的一些计划不太现实：有的展览花费会超出预算，有的活动安排在很少有人能来的时间。他看到了问题，却什么也没说。当其中一些计划遇到困难时，他感到内疚，好像自己辜负了她。

哈姆扎意识到，马基雅维利论奉承者的那一章不仅适用于领导者，也适用于给他们出主意的人。他一直在当一个奉承者，不是因为他想得到什么，而是因为他害怕让自己钦佩的人失望。而这并不是忠诚。他认定，真正的忠诚意味着把真话告诉她，而且要说得有分寸、有礼貌。

哈姆扎开始谨慎地练习提出诚实的建议。埃莉奥诺拉征求他的意见时，他先真诚地说出自己喜欢这个主意的哪些地方。然后他清楚而温和地提出自己的顾虑：“我觉得这个主题很棒。我担心灯光的费用可能超出我们手头的钱。我们能一起看看数字吗？”他总是主动提出帮忙找解决办法，这样他的顾虑就不会像一堵墙。

埃莉奥诺拉的反应让他很意外。她向他道谢，说她一直希望有人能在她的热情跑到现实前面时提醒她。“这里人人都同意我，”她说，“这很孤单。我需要一个会对我说真话的人。”哈姆扎的角色变了。他成了她信任的顾问，她开始在更重要的事情上征求他的意见。他发现，以尊重的态度、带着愿意帮忙的心意提出的诚实建议，对她来说远比赞同更有价值。

哈姆扎还学会了选择时机。他没有把每一个小小的疑虑都说出来，因为没完没了的反对会让埃莉奥诺拉疲惫不堪，也会让他的顾虑更容易被忽视。他把诚实留给真正要紧的事情：大笔开支、对参观者的风险、可能损害博物馆名声的计划。在风险不大的小事上，他就让她的热情来引领。他意识到，诚实的顾问不是事事都反对的人，而是一旦提出反对，就让人知道这话有分量的人。

普丽西拉为自己的工作寻求反馈

普丽西拉三十五岁，在一家医院的产科病房当助产士。她经验丰富，充满自信，她照护的女性常常称赞她的温暖。但她注意到，她很少得到有关自己临床工作的诚实反馈。病人心怀感激，待她和善。同事们都很忙。她的年度考核是正面的，但很笼统。她想知道，是否有些事情她本可以做得更好，却没有人提起。

普丽西拉意识到，和索尔薇格一样，她身边的人对她很和善，却没有把关于她工作的真话告诉她，这不是因为他们不诚实，而是因为没有诚实反馈的习惯。她决定按马基雅维利的意思，挑选几位明智的顾问，并直接去问他们。

她找到一位她深深敬重的年长助产士，问对方是否愿意偶尔观察她工作，并给她诚实的反馈。她还请一位她信任的医生，如果发现她有什么可以改进的地方，就告诉她。她也开始在她照护的女性出院前，问她们一个具体的问题：“有没有什么我本可以为你做得更好的？”

起初，得到的回答大多是和善而笼统的。但因为普丽西拉一再发问，而且倾听时不急于辩解，人们开始说得更多了。那位年长的助产士指出，普丽西拉在解释操作步骤时有一个小习惯，有时会让惊恐的女性感到困惑。那位医生建议了一种记录信息的方法，可以帮助夜班人员。一位母亲告诉她，在一个艰难的时刻，她觉得自己被催促了，而普丽西拉当时并没有察觉。每一条反馈都让人不舒服，但每一条都帮助她进步。

普丽西拉说，最难的是学会倾听而不为自己辩护。“我的第一反应总是解释自己为什么那样做，”她说，“但马基雅维利关于做一个耐心倾听者的想法帮了我。我学会了只说一句‘谢谢，我会想一想’，然后过后再去想。人们看到我不会争辩，就开始告诉我更多。”她现在对自己的工作更有信心了，而不是更没信心，因为她知道，如果出了什么问题，她的顾问会告诉她。

维果与满屋点头的人

维果四十四岁，在一家运营公共游泳池和体育中心的机构里管理一个二十人的部门。他聪明、果断、自信，表达意见时语气很重。开会时，他常常一开始就表明自己的看法，然后问有没有人不同意。几乎从来没有人不同意。

维果一直把这看作自己决定正确的标志。但他团队里的一位新成员曾在别的机构工作过，几周后，她私下告诉他，部门里的人常常不同意他的决定，却觉得不能说出来，因为他每次开会一开始就说得那么重。“等到你征求意见的时候，”她说，“大家早就知道你想听什么了。”

维果很意外，也有点不快。但他决定检验一下她说的话。在下一次会议上，他描述了一个问题，没有说出自己的看法，而是请每个人在他发言之前依次说出自己的意见。随后的讨论是他多年来听到的最多样、最有用的一次。好几个人提出了他没有考虑过的解决办法。其中一个比他原本打算提出的方案更好。

维果改变了自己开会的习惯。现在，在重要的决定上，他听完别人的意见之后最后一个发言。对于重大的计划，他有时会请一个人故意反对这个计划，好让它的弱点得到审视。他仍然像马基雅维利建议的那样做出最终决定，也仍然清楚地表达自己的看法。但他不再第一个发言。“我以为自己是在征求建议，”他说，“其实我是在征求同意。两者听起来差不多，得到的答案却大不相同。”

维果的故事说明，奉承并不总是有意的。它往往是由发问的方式造成的。一个领导者如果先抛出强烈的意见，对不同意见反应不好，或者只在决定已经做出之后才发问，那么无论人们真实的想法如何，他得到的都会是赞同。改变我们发问的方式，就能改变我们听到的真话。

实践步骤：成为善于发问的人

第一步是在做出决定之前发问。当你寻求建议时，要趁决定还没有定下来的时候去问，并且把这一点说出来：“我还没有决定。我需要你诚实的看法。”在决定已经做出之后才去征求的建议，通常会变成认可。

第二步是具体地询问问题所在。不要问“你觉得怎么样？”，而要问“可能会出什么问题？”或“我漏掉了什么？”或“换作你，会有什么不同的做法？”这些问题等于允许别人提出顾虑，否则很多人是不会说的。

第三步是最后一个发言。如果你领导一个团队，要等别人都说完之后再分享自己的看法。如果你只问一个人，尽量不要透露你希望听到什么。这样可以减少大家向赞同靠拢的倾向。

第四步是耐心倾听，并感谢别人的诚实。有人提出顾虑时，不要马上争辩或解释。说一句“谢谢，这很有帮助”，过后再去想。要为疑虑而感谢别人，而不只是为赞同而感谢。马基雅维利建议统治者明确表示，顾问说得越坦率，就越受欢迎。

第五步是挑选几位值得信任的顾问。找出两三个你尊重其判断、又会对你说真话的人：一位同事、一位导师、一位工作场所之外的朋友。定期去问他们。像普丽西拉一样，你可能需要问上好几次，别人才会相信你真的想要诚实的回答。

第六步是自己做决定。听完建议之后，要像马基雅维利建议的那样，为自己的决定负责。顾问提供信息，他们不做决定。一个只是照着最后听到的建议去做的人，并没有好好运用建议。一个仔细掂量建议、然后做出决定的人，才是好好运用了建议。

诚实不等于尖刻，听取建议不等于俯首听命

有两个界限值得说明。第一，诚实的建议不必尖刻。哈姆扎学会了先说出自己真心喜欢的地方，再温和地提出顾虑，并主动提出帮忙。克里斯托弗本可以说：“我在想，包装能不能在路上保护好这些花。”这句话既诚实又友善。把诚实和生硬混为一谈的人常常发现，自己的建议被拒绝了，不是因为建议错了，而是因为说的方式让别人起了戒心。

第二，寻求建议并不意味着放弃责任。马基雅维利说得很清楚：明智的统治者听取建议，然后独自做决定。有些人害怕犯错，向那么多人征求建议，以至于始终做不了决定；或者，他们干脆选择最后一个人说的话，这样一旦出了问题，就可以怪到别人头上。这不是明智。这是在逃避做决定所需要的勇气。

还值得记住的是，并非所有建议都是好建议。有些人给出的建议是为了自己的利益。有些人对自己并不了解的事情给出信心十足的建议。马基雅维利警告说，一个想自己多于想你的顾问，不是好顾问（《君主论》第22章）。做一个善于发问的人，有一部分就是学会信任谁的建议，办法是长期观察谁的建议被证明是可靠的。

简短练习：你的顾问圈

这个练习帮助你看清是谁在给你出主意，以及他们有多诚实。大约需要十五分钟。

拿一张纸，写下五到八个你常就工作征求其意见的人的名字。他们可能是同事、上司、朋友、家人或导师。在每个名字旁边写两件事。第一，这个人通常是说你想听的话，还是说他们真实的想法？第二，他们的建议通常被证明是可靠的吗？

看看你的名单。你身边有没有至少两三个对你说真话、而且建议被证明可靠的人？如果没有，想一想你生活中谁可能成为这样的顾问，把他们的名字写在最下面。

接下来，想一想你是怎样征求建议的。写下一个可能让你得到赞同而非诚实的习惯：第一个发言、决定之后才问、对批评反应带着戒备、只问同意你的人。然后写下你在接下来一个月里会尝试的一个改变。

最后，选一个你眼下面临的决定，用一个具体的问题，比如“可能会出什么问题？”，去问一位诚实的顾问的看法。把他们说的话记下来，不要争辩。做出决定之后，回头看一看，并记下他们的建议是否改变了你的决定。索尔薇格在订购服务失败之后做了这个练习。她的名单显示，她的顾问几乎全是同意她的人。她把克里斯托弗和她的会计师加进了自己的诚实顾问名单，现在每做一个重大决定之前，她都会问他们两人：“可能会出什么问题？”

本章小结

在《君主论》第22章，马基雅维利写道，人们凭统治者身边的人来评判他的智慧，而能够识别别人提出的好建议，是一种极好的头脑。在第23章，他警告要提防奉承者，建议统治者挑选明智的顾问，给他们说真话的自由，常常发问，耐心倾听，然后自己做决定。他说，好的建议源于寻求建议者的明智。在现代职场中，通常最好的做法是让每个人都觉得可以放心地提出顾虑。

索尔薇格和那个人人都喜欢的主意，哈姆扎学着诚实地给馆长出主意，普丽西拉为自己的工作寻求反馈，维果和他那满屋点头的人，都发现我们得到的建议在很大程度上取决于我们怎样发问。在决定之前发问，具体地询问问题所在，最后一个发言，感谢别人的诚实，然后自己做决定，这些做法能把认可变成真正的建议。诚实的建议不必尖刻，寻求建议也不等于放弃责任。

在下一章，我们将看看马基雅维利所说的最难的一件事：引入新的做事方式。