第6章　受人尊重，而非被畏惧：领导他人而不被憎恨

领导你从前的朋友

马特乌斯三十二岁，在一家大型回收中心工作了八年，分拣材料、操作机器、给卡车装货。上个月，他被提拔为早班的班组长。这次提拔让他很自豪，家人也非常高兴。但这也把他放到了一个为难的位置上。他现在带领的人，正是他多年来并肩工作的那些人。其中一些是他最要好的朋友。他们一起吃午饭，一起踢球，也一起抱怨班组长。

在最初的几周里，马特乌斯努力让大家继续喜欢他。他避免下达任何可能惹人不快的指令。有两名工人迟到时，他什么也没说，因为他不想显得自己变了。一位朋友干活马虎时，他悄悄地自己把活补好，而不是把问题提出来。午饭时大家拿经理们开玩笑，他也跟着说笑，尽管从某种意义上说，他现在已经是他们中的一员了。

这样做没有用。那些总是准时的工人开始对迟到的人心生不满，也对容许这种事的马特乌斯心生不满。那位马虎的朋友变得更加马虎。马特乌斯发现自己每天都要多干活来填补漏洞，他自己的经理也开始问，为什么早班的进度落后了。最糟糕的是，马特乌斯注意到，团队里有些人已经不把他当回事了。当他真的要求做点什么时，他们要么慢吞吞地做，要么根本不做。

马特乌斯走向了另一个极端。一个星期一，他心烦意乱，宣布了严格的新规定，冲一个迟到的工人大吼，还威胁要举报任何干活马虎的人。整个班组变得紧张而沉默。大家照他说的做，但不再和他说话。他的朋友们午饭时躲着他。一名工人隐瞒了一起操作机器时发生的小事故，因为他害怕马特乌斯的反应。马特乌斯意识到，自己从过于软弱摆到了过于强硬，而两者都行不通。

马特乌斯的两难，几乎是每一位新领导者都会面对的。领导者应当努力让人喜欢，还是让人服从？马基雅维利在《君主论》最著名的章节之一中，提出过这个问题的一种形式。他的回答颇具争议。但如果仔细去读，其中包含的见解能帮助普通的领导者找到一条比软弱或畏惧都更好的路。

被爱还是被畏惧？

在《君主论》第17章，马基雅维利问道：对一位君主来说，被爱更好，还是被畏惧更好？他的第一个回答是，理想的情况是两者兼得。但他说，由于两者很难结合在一起，如果必须缺少其中一样，那么被畏惧要比被爱安全得多（《君主论》第17章）。

他的推理是冷酷的。他说，人们一般来说是忘恩负义、反复无常、虚伪狡诈、贪图利益的。当你给他们好处时，他们完全属于你。但当你需要他们时，他们就会背弃你。他说，爱是靠一条义务的链条维系的，而因为人不是善良的，只要对自己有利，他们随时都会扯断这条链条。而畏惧是靠对惩罚的恐惧来维系的，这种恐惧从不失效（《君主论》第17章）。

不难看出，为什么这段话几百年来一直让读者感到不安。它用最阴暗的措辞描述人类，并把畏惧当作统治的工具来推荐。本书不接受这种对人的看法，也不接受这种领导方法。大多数人并不只是忘恩负义、虚伪狡诈，而一个靠畏惧来领导的工作场所，不仅令人不快，而且正如我们将看到的，往往效率更低。

但马基雅维利紧接着补充了一点重要的内容，而这一点常常被人遗忘。他说，君主必须让自己被畏惧，但方式要做到：即使得不到爱，至少也要避免被憎恨。他说，被畏惧而不被憎恨，两者完全可以并存。他还解释了怎样避免被憎恨：不去碰属于人民的东西——用他那个时代的话来说，就是他们的财产和他们的女人；并且每当他必须对某人采取行动时，都要有一个清楚而正当的理由（《君主论》第17章）。换句话说，即使是马基雅维利这位畏惧的大力倡导者，也看到了一个被憎恨的领导者身处极大的危险之中。

两章之后，他在《君主论》中又补充说，君主还必须避免被人蔑视。他写道，当一位君主被看作反复无常、轻浮、怯懦或者优柔寡断时，他就会变得令人蔑视。他应当努力在行动中表现出庄重、力量和稳定；而且一旦做出决定，就应当坚持下去，让任何人都不认为自己能欺骗或操纵他（《君主论》第19章）。

从畏惧到尊重

如果我们把马基雅维利建议中依赖畏惧和严酷的部分放在一边，剩下的就是一张对普通领导者有用的地图。一个领导者可能在两个方向上失败。他们可能被憎恨，这发生在他们不公平的时候，在他们拿走属于别人的东西的时候，或者在他们无正当理由地伤害别人的时候。或者他们可能被蔑视，这发生在他们软弱、前后不一、无法做决定或者不愿意采取行动的时候。马特乌斯在最初的几周里，冒的是被蔑视的风险。在那个星期一，他冒的是被憎恨的风险。

在这两种失败之间，存在着某种马基雅维利没有直接点出、但他的警告所指向的东西。在本书中，我把它称为尊重。一个受人尊重的领导者，不一定被爱，当然也不被畏惧。人们相信他们会公平，会前后一致，会做决定，会信守承诺。人们追随他们，不是因为害怕，也不只是因为喜欢他们，而是因为相信这位领导者会公正地对待他们，并且有能力带领他们。

尊重有几种实际的成分。第一是公平：对每个人都用同样的标准，包括朋友；不拿走属于别人的东西，无论是他们的功劳、他们的时间，还是他们的尊严。第二是一致：星期一和星期五是同一个人，让大家知道可以期待什么。第三是果断：在需要做决定时做出决定，说明理由，然后坚持下去，除非有充分的理由改变。第四是能力：对工作足够了解，能够带领它。

在大多数现代工作场所，尊重比畏惧更有效，还有一个实际的原因。当人们害怕他们的领导者时，就会隐瞒问题和错误，就像那名工人向马特乌斯隐瞒了他的小事故一样。被隐瞒的问题会越变越大，我们将在第9章看到这一点。而一位受人尊重的领导者，会早早地得知问题，因为人们相信自己会得到公平的对待。这让整个团队更安全，也更有效率。

尊重也比爱更持久。马基雅维利说得对，感情可能变得很快，尤其是在领导者必须做出一个不受欢迎的决定时。一个只依靠被人喜欢的领导者会发现，自己第一次说不的时候，支持就消失了。但一个因公平和一致而受人尊重的领导者，可以做出不受欢迎的决定，却依然保有团队的信任，因为大家明白，这个决定是诚实地做出的。

马特乌斯找到了中间的路

在那紧张的一周之后，马特乌斯去向另一个班的一位年长的班组长请教。她名叫布丽吉特，以带出一支平静而高效的团队而闻名。她听完他的故事，善意地笑了。“你先试着做他们的朋友，然后又试着做他们的老板，”她说，“现在试试做个公平的人吧。”

布丽吉特建议马特乌斯和他的团队开一个简短的会。会上，他为那个大吼大叫的星期一道了歉。他解释说，他之前一直努力想继续做每个人的朋友，结果对那些把工作做好的人不公平。他说，从现在起，他会对每个人都用同样简单的标准，包括他的朋友：准时到岗，认真干活，把问题告诉他，包括事故，不必害怕。他解释了每一条标准为什么重要，尤其是安全。

然后他照自己说的做了。有工人迟到时，马特乌斯私下平静地和他谈，对每个人都一样。有人干活马虎时，他指出来，请那个人自己改好，而不是他自己去补。那名隐瞒了事故的工人终于把事情告诉他时，马特乌斯感谢他报告了这件事，确保那台机器得到了检查，一句严厉的话也没说。这件事很快就在整个班组里传开了。

几个月之内，早班运转得比多年来任何时候都顺畅。马特乌斯的一些朋友对他比以前冷淡了一点，这让他感到难过。但他们中的大多数，包括他最要好的朋友，都渐渐理解了他的处境。“我怀念只做团队里普通一员的日子，”马特乌斯说，“但我宁愿做一个公平的领导者，也不愿做一个受欢迎的领导者。而且说实话，我觉得他们大多数人现在比我刚上任那几周更喜欢我了，因为他们知道自己的处境是怎样的。”

马特乌斯也学会了在某些事情上保持一点距离。他不再跟着拿经理们开玩笑，不是因为他成了经理们的盟友，而是因为他现在承担的责任让那些玩笑变得不公平。他仍然和团队一起吃午饭，星期天仍然和他们一起踢球。但在工作中，他是他们的领导者，他们也知道这一点。

德尔菲娜和她回避的那些决定

德尔菲娜四十五岁，不久前成为一所中学理科组的组长。她是一位很有天赋的老师，也是一个善良的人，她想温和地、通过协商一致来领导她组里的六位老师。她讨厌冲突，希望每个人都开心。

在实际中，这意味着德尔菲娜回避做决定。两位老师在怎样分配实验室时间上意见不合时，她让他们自己去商量解决。组里需要选一本新教材时，她征求了每个人的意见，然后因为意见不一，把决定推迟了好几次。一位老师一再没能按时批改学生的作业，她只是暗示了一下这个问题，却从没直接处理过。

这一年下来，德尔菲娜的组里人人沮丧，四分五裂。那两位在实验室时间上意见不合的老师还在争吵。教材的决定拖得太久，学生们开学时用的还是旧书。按时批改作业的老师们对那位没按时批改的老师心生不满，也对容许这种事的德尔菲娜心生不满。德尔菲娜并没有被憎恨。但她开始陷入一种接近马基雅维利所说的蔑视的处境：被看作无法做决定、不愿意采取行动的人。

德尔菲娜的副组长是一位经验丰富的老师，他坦诚地和她谈了一次。“大家都喜欢你，”他说，“但他们需要你来拍板。你不拍板，他们就会互相争斗。”德尔菲娜很受伤，但她承认这是事实。她开始练习果断。她依然征求意见，但会为每个决定定下一个日期，到那天就做出决定，并说明理由。她给实验室时间排了一张清楚的时间表。她选定了教材。她直接而和善地和那位批改作业拖延的老师谈了，两人商定了一个计划。

让她意外的是，组里变得平静了。有些老师不赞同她的某些决定，但还是接受了，因为他们理解她的理由，也因为他们终于可以继续往前走了。“我原以为温和地领导就意味着永远不让任何人不开心，”德尔菲娜说，“现在我认为，它意味着清楚和公平，哪怕有人会有一阵子不开心。归根结底，这样更仁慈，因为之前那种不确定让每个人都很痛苦。”

鲁斯塔姆与沉默的工地

鲁斯塔姆五十二岁，在建筑工地上当了二十年工长。他经验非常丰富，也非常严厉。他的工人们都知道，他生气时会大吼，会惩罚错误，也容不得任何借口。多年来，鲁斯塔姆一直相信这是正确的领导方式。“在工地上，”他说，“人们需要害怕出错。错误是会要人命的。”

鲁斯塔姆的工地总是井井有条，他的工人们也总是照吩咐去做。但去年发生了一件事，让他重新思考。一名年轻工人注意到，有一段脚手架没有固定好。他不敢告诉鲁斯塔姆，因为那段脚手架是一位资深工人搭的，他担心鲁斯塔姆会对所有人发火。他什么也没说。第二天，有两名工人在那段脚手架上时，脚手架的一部分发生了移动。幸运的是，他们系着安全带，没有人受伤。但那真是千钧一发。

当鲁斯塔姆得知那名年轻工人看到了问题、却因为害怕而保持沉默时，他深受震动。他一直相信畏惧让他的工地更安全。事实上，畏惧差点酿成一起严重的事故，因为它阻止了信息传到他那里。马基雅维利关心的只是一位统治者能否保住他的权力。鲁斯塔姆关心的是他的工人们能否平安回家。而他意识到，要做到这一点，光靠畏惧是不够的。

鲁斯塔姆开始改变，改变得很慢，因为他的习惯由来已久。他告诉工人们，他希望一有任何安全方面的担忧就立刻听到，而且没有人会因为报告问题而受罚，即使问题是他自己造成的。他开始公开感谢那些报告担忧的人。他依然坚持高标准，依然坚定地纠正错误。但他不再大吼，并且把诚实的失误和故意的马虎清楚地区分开来：前者他当作学习的机会，后者他决不容忍。

一年后，鲁斯塔姆的工地上报告的担忧大大增加，而发生的事故减少了。“我以前认为，尊重就是让人们怕我，”鲁斯塔姆说，“现在我认为，尊重就是人们足够信任我，愿意把真相告诉我。在工地上，真相才是让人活下来的东西。”值得补充的是，工作中的安全也关系到超出任何一位领导者个人风格的规则和责任，任何人在工作中看到危险，都应当通过正当渠道报告。

蒂尔德和她拿走的功劳

蒂尔德三十七岁，带领一个为专业协会组织会议的小团队。她很有才华，也很有抱负，她的团队办的活动非常出色。但她养成了一个让团队成员不满的习惯。当她向高层管理者介绍团队的工作时，她把这些工作说成是她自己的。很多工作明明是别人做的，她却说“我组织了”“我安排了”。她很少提到团队成员的名字。

蒂尔德并不觉得这有什么不公平。毕竟她是领导者，她觉得团队的成功也体现了她的成绩。但她的团队成员感受不同。他们觉得，某种属于他们的东西——他们工作的功劳——被拿走了。时间一长，她最好的两名团队成员跳槽去了别的工作。在离职面谈中，两人都提到自己感到没有得到认可。

马基雅维利警告说，一位君主拿走属于他的人民的东西时，就会被憎恨。他说的是财产，但这条原则适用于人们视为自己所有的任何东西。在职业生活中，自己工作的功劳是人们最看重的东西之一。一个拿走功劳的领导者，即使并无恶意，也有可能让不满慢慢滋长，而马基雅维利把这种不满称为憎恨。

蒂尔德读到那些离职面谈的记录时，大吃一惊。她没有意识到别人是怎样感受她这个习惯的。她决定改变它。在下一次向高层管理者做介绍时，她点出了每位团队成员的名字，并描述了他们各自具体的贡献。每当有团队成员做出了出色的事情，她就开始给高层管理者发一封简短的说明。她发现，这样做非但没有降低她自己的地位，反而提高了它。高层管理者开始把她看作一位能培养出有才华的人的领导者，这是比做一个有才华的个人更有价值的名声。

蒂尔德的团队立刻注意到了这个变化。他们的工作变得更加出色，因为他们觉得自己的工作会被看见。“我原以为把功劳让出去会让我显得渺小，”蒂尔德说，“结果它让我显得更高大，也让我的团队愿意留下来。我真希望在失去两个好同事之前就明白这一点。”

实践步骤：建立尊重

第一步是对每个人都用同样的标准。想清楚你对你所带领的人有什么期待，说明理由，然后一视同仁地执行，包括对朋友。公平是尊重的基础。没有什么比偏袒更快地摧毁尊重了。

第二步是避免拿走属于别人的东西。慷慨而具体地给予功劳。尊重人们的时间，尤其是他们工作以外的时间。维护他们的尊严，尤其是在纠正他们的时候；私下纠正，公开感谢。这些就是马基雅维利那条“不要拿走属于人民的东西”的警告在现代的样子。

第三步是在需要做决定时做出决定。征求意见，认真倾听，然后做出决定，并说明你的理由。为重要的决定定下一个日期，并且按期执行。一旦做了决定，就坚持下去，除非有充分的理由改变；如果你确实改变了，就说明原因。

第四步是保持一致。努力在顺心的日子和不顺心的日子里做同一个领导者。人们需要知道可以期待什么。前后不一——今天温和，明天严厉——会让人焦虑，也会侵蚀信任。

第五步是让人们能放心地给你带来坏消息。感谢那些报告问题的人，尤其是当问题出在他们自己的失误上时。把诚实的失误和故意的马虎区分开来。一个早早得知问题的领导者，能在问题还小的时候解决它。

第六步是不断学习这份工作。尊重也取决于能力。贴近你的团队所做的工作，了解其中的困难，让你自己的技能跟上时代。人们尊重那些明白自己在要求别人做什么的领导者。

尊重不是疏远，畏惧可能是一种伤害

有两种误解值得避免。第一种是认为尊重需要冷漠或疏远。马特乌斯依然和他的团队一起吃午饭。德尔菲娜依然很和善。一个受人尊重的领导者可以温暖、友好、平易近人。他们不能做到的，是不公平、前后不一或者不愿意做决定。只要温暖不被拿来代替公平，温暖和尊重就能很好地并存。

第二种是认为马基雅维利对畏惧的偏爱，在普通的职业生活中有任何容身之地。一个大吼大叫、威胁、羞辱或严厉惩罚别人的领导者，并不是在以某种聪明的方式做一个马基雅维利式的人。他们的行为可能损害人们的健康和身心状态，而且可能构成欺凌。如果你在这样一位领导者手下工作，正确的做法是把发生的事情记录下来，寻求支持，并通过正当渠道提出你的担忧。如果你就是这样一位领导者，改变永远不嫌晚，就像鲁斯塔姆那样。

最后，值得记住的是，没有哪一位领导者能在任何时候都受到所有人的尊重。有些人会不赞同公平的决定。有些人会对一致的标准感到不满。这并不是失败的标志。这是领导责任的一部分。一个在每时每刻都需要每个人认可的领导者，正如马特乌斯所发现的，最终谁也带不好。

简短练习：尊重检查

这个练习适合任何以某种方式带领他人的人：一个团队、一个项目、一群志愿者、一个家庭，甚至只是一个学徒。大约需要十五分钟。

拿一张纸，写下四个标题：公平、一致、果断和功劳。在每个标题下面，写一两句诚实的话，说明你做得怎么样。例如，在“公平”下面写：“我对新员工比对老朋友更严格。”在“一致”下面写：“我星期一早上的心情会影响我怎样对待别人。”在“果断”下面写：“关于新排班表的决定，我已经拖了一个月。”在“功劳”下面写：“我很少向高层管理者提起团队成员的名字。”

然后看着这四个标题问自己：在哪些地方，我因为过于软弱、前后不一或优柔寡断，而有被蔑视的风险？在哪些地方，我因为不公平或拿走属于别人的东西，而有被憎恨的风险？用一个小符号把每一个风险标出来。

选一个风险，在接下来的一个月里着手改进，并写下一个具体的行动。“和我的朋友谈谈他迟到的事，用我和别人谈的同样方式。”“在星期五之前做出排班表的决定，并说明理由。”“在我的下一份报告里点出两名团队成员的名字。”然后，到月底时，写几行字记下发生了什么。

马特乌斯在和布丽吉特谈过之后做了这个练习。他最大的风险在“公平”下面：“我让我的朋友们蒙混过关。”他的行动是用同样的方式私下和每一位迟到的工人谈话。一个月后，他写道：“没人喜欢这样，但每个人都理解。那些准时的工人不再用那种疲惫的表情看着我了。”

本章小结

在《君主论》第17章，马基雅维利主张，理想的君主应当既被爱又被畏惧，但如果必须缺少其中一样，被畏惧更安全；本书不接受这种看法，也不接受这种方法。马基雅维利还坚持认为，君主必须避免被憎恨，尤其是不要拿走属于人民的东西；他在第19章又说，君主必须避免被蔑视，而蔑视来自显得软弱、反复无常或优柔寡断。在憎恨与蔑视之间，存在着尊重：公平、一致、果断和能力。

领导从前朋友的马特乌斯、回避做决定的德尔菲娜、鲁斯塔姆和他那沉默的工地，以及拿走团队功劳的蒂尔德，都发现尊重比软弱或畏惧都更有效。畏惧让人们隐瞒问题；软弱让问题不断扩大。尊重可以与温暖并存，却不能与不公平并存。一个依靠畏惧的领导者，其行为可能正在伤害别人，而这种行为应当通过正当渠道提出来。

在下一章，我们将看看领导者所倾听的那些人：诚实的顾问，以及那些可能非常危险的、讨人喜欢的奉承者。