第4章　从山谷与山丘看：理解工作中的人

新办公室里的第一印象

贝内迪克特二十四岁，不久前在一家设计水泵的公司开始了他的第一份工作，职位是初级工程师。第一周，他就对身边的人迅速下了判断。一位资深工程师玛格丽特显得冷淡而不友善。她很少笑，回答他的问题简短扼要，大部分时间都戴着耳机。另一位同事洛伦佐则显得好极了。他友善、风趣，随时都乐意聊天。贝内迪克特上班第一天，他就请贝内迪克特吃午饭，还把办公室里的事一五一十地讲给他听。

贝内迪克特认定，洛伦佐才是值得学习的人，而玛格丽特最好躲着点。他听从洛伦佐的建议，照搬他的工作方式，听他拿经理们开玩笑时也跟着笑。遇到难题卡住时，他去问洛伦佐，而不是玛格丽特。

三个月后，贝内迪克特开始察觉到一件让他不太舒服的事。洛伦佐的建议常常是错的。他的工作方式马虎，他负责的项目经常延期。那些被他拿来开玩笑的经理，对他的信任似乎远不如他那副友善模样所暗示的那么多。玛格丽特则恰恰相反，她默默地受到所有人的尊重。每当出现棘手的问题，经理们总是去找她。有一天，贝内迪克特被一个计算卡住了，走投无路之下，他去问了玛格丽特。她摘下耳机，认真听完，准确地指出他错在哪里，又讲解了一种他从没学过的更好的方法。前后只用了十分钟。她一点也不冷淡。她只是在专心工作。

贝内迪克特感到很难为情。他对这两位同事的判断，凭的都是表面上能看到的东西：一个笑容、一句玩笑、一次午饭邀请、一副耳机。他没有去看他们实际做了什么，也没有去看那些认识他们更久的人怎样看待他们。他意识到，自己犯了职场中最古老的错误：把一个人看起来的样子，当成了这个人本来的样子。

马基雅维利用他的整个职业生涯研究人，他也写过怎样把人看得更清楚。他还写过别人怎样看我们。本章探讨他关于视角、外表和判断的思想，以及这些思想怎样帮助我们理解共事的人。

画家的两个位置

马基雅维利把《君主论》献给了重新回来统治他的城市的那个家族中的一位年轻成员。在献词中，他解释了为什么像他这样地位低微的人，竟敢向一位统治者进言。他借用了绘画中的一个意象。他写道，描绘风景的人，会把自己置于平原的低处，去研究山峦和高地的特征；又会登上山顶的高处，去研究低地。他说，同样的道理，要充分理解普通人的本性，就需要身为君主；要充分理解君主，就需要身为普通人中的一员（《君主论》献词）。

这个意象对那位年轻的统治者有几分恭维，但其中包含着一个深刻的道理。我们站在哪里，影响着我们看到什么。从山谷望去，山显得又高又陡，我们能清楚地看见它的形状。从山上望去，山谷显得很小，可我们能看见那里的道路和河流怎样连在一起。每个位置都会显露一些东西，也会遮住另一些东西。哪一个位置单独来看都不完整。

在工作中，我们总是站在某个位置上。我们从下面看经理，从旁边看同事；如果我们带领别人，就从上面看自己的团队。每个位置都给我们一种特定的视野。一线的员工能看到经理看不到的东西：日常的问题、走的捷径、心里的不满、小小的善意。经理能看到员工看不到的东西：来自上面的压力、预算、相互冲突的要求、更大的全局。两种视野都是真实的，也都是片面的。

马基雅维利的这个意象提示了一种实用的技能：有意识地想象从另一个位置看到的景象。如果你是员工，你可以问：“从我经理的位置看，这件事是什么样子？她可能承受着什么压力？她可能看到了什么我没看到的东西？”如果你是经理，你可以问：“从一线看，这件事是什么样子？我的员工看到了什么我在这里看不到的东西？”这样做并不意味着接受对方的看法。它意味着看到更多的风景。

这项技能也帮助我们理解身边的同事。贝内迪克特只是从自己的位置去看玛格丽特，那是一个在寻找友善的新人的位置。假如他想象一下她的位置，一位扛着办公室里最难问题的资深工程师，他也许就会明白，她的耳机不是冷淡的标志，而是专注的标志：她专注的工作，正是别人所依赖的。

眼睛与双手

在《君主论》第18章，马基雅维利对人们怎样相互评判又做了一个观察。他写道，一般来说，人们更多凭眼睛而不是凭双手来判断。人人都能看，却很少有人能摸到。人人都看见你表面上是什么样子，却很少有人感受到你实际上是什么样的人（《君主论》第18章）。他所说的“摸到”，是指近距离地了解一个人，通过长期亲身经历这个人的所作所为来了解。

马基雅维利借这个观察劝告统治者要精心经营自己的外表，即使外表与实际不符也要如此。他认为，一位君主应当显得仁慈、守信、人道、诚实、虔诚，哪怕他在实际中并不总是这样。正是这部分建议让他声名狼藉，而本书不会照做。刻意制造虚假的外表是一种欺骗，对普通的劳动者来说，这样做既是错的，长远看也会自食其果，因为与我们近距离共事的人，终究会摸到我们实际上是什么样的人。

不过，这个观察本身在两个诚实的方面是有用的。第一，它提醒我们警惕自己的判断。就像贝内迪克特一样，我们常常凭眼睛看到的东西来评判别人：一个笑容、一种举止、一种穿衣风格、一个自信的声音。这些东西容易看见，却常常误导人。要了解一个人，我们需要去“摸”：去看他实际做了什么，在压力下怎样表现，是否信守承诺，以及怎样对待那些帮不上他忙的人。

第二，这个观察提醒我们，别人也会凭外表来评判我们，尤其是那些不和我们近距离共事的人。这正是第1章中阿格涅什卡的问题之一。她的经理们只是远远地、凭眼睛看她，于是错过了她工作的实质。确保别人看到的你反映出你实际的样子，这并不是欺骗。这只是诚实的沟通。只有当外表与实际被刻意弄得不一致时，问题才会出现。

在《论李维》中，马基雅维利对判断补充了一点令人宽慰的看法。他认为，个人也许会被外表蒙蔽，但普通人作为一个群体，往往能判断得很好，尤其是在时间足够长、又能够比较的时候。他提出，当人们听到两位有能力的演说者为不同的选择辩论时，他们通常会选出更好的那一个；而且民众在判断上往往比单独一位君主更明智、更稳定（《论李维》第1卷第58章）。在工作中，这意味着：认识一个人很久的同事们的共同判断，就像对玛格丽特的判断那样，往往比任何第一印象都更可靠。

费米在一线上了一个班

费米四十七岁，在一家面包厂管理生产车间，这家厂为商店和超市供应面包。他是从一份做计划的办公室工作转到这个岗位的，自己从没在生产线上干过。头一年，他是在办公室里管理车间的，看的是屏幕上的数字：产量、损耗、病假天数、加班。

数字显示出一个问题。早班的损耗很高，病假也很多。费米给几位班组主管发了好几封邮件，要求他们减少损耗。情况毫无改善。他开始怀疑早班的工人粗心或者懒惰。他正在考虑制定更严格的规定，加强监督。

在他这样做之前，一位年长的主管建议他亲自到生产线上干几个早班。费米不太情愿，但还是答应了。第一个早上，他四点就到了，穿上防护服，加入了做面团成形的班组。不到两个小时，他就明白了屏幕从没向他展示过的事情。有一台搅拌机很旧，做出的面团常常质量不均，只能扔掉。那个钟点的车间非常冷，因为暖气设定在更晚的时候才开，工人们的手冻得发僵，这让他们动作变慢，也容易出错。还有几个工人感冒了，似乎总也好不了。

费米之前一直是从山上看早班的，看到的是数字。现在他从山谷里看到了它：一间寒冷的屋子，一台出毛病的机器，一群疲惫却在尽力而为的人。工人们并不粗心。他们是在他从不知道的恶劣条件下工作。他安排人修好了那台机器，又让暖气提前一个小时开启。不到两个月，损耗大幅下降，病假也一样。

费米现在每个月到生产线上干一个早班。“我以前管的是数字，”他说，“现在我努力去管工作本身，而工作在办公室里是看不见的。”工人们注意到了这个变化。他们更愿意坦率地向他提出问题，因为他们知道他会理解。马基雅维利笔下那位站在山谷里把山看清楚的画家，一定会认出费米学到的这一课。

费米对数字本身也有了新的认识。数字并没有错。损耗确实很高，病假也确实频繁。但从远处看到的数字，告诉我们的是发生了什么，而不是为什么。为什么，只有走近才能看到。许多经理很依赖报告和数据，它们是有用的，但那是从山上看到的景象。把它们和定期走进山谷结合起来，就能得到一幅完整得多的图景，通常也会带来更好的决定。

奥丽亚娜想象经理的视野

奥丽亚娜三十岁，在一家销售园林家具的公司的客服团队工作。她的经理格哈德最近变得急躁又苛刻。他不加解释地改变工作的优先顺序，临时要报告，开会时显得很不耐烦。奥丽亚娜和同事们开始在午饭时抱怨他。他们已经认定，他是个不关心团队的坏经理。

一天晚上，奥丽亚娜想起了马基雅维利笔下的那位画家。她一直只是从下面看格哈德，把他看成一个突然提出各种要求的人。从他的位置看，情况可能是什么样子？她并不确定，但能想到几种可能。公司最近公布的销售业绩令人失望。有传言说，客服部门可能会和另一个部门合并。格哈德也许正承受着来自他自己上级的巨大压力，而且也许在无意中把这种压力传了下来。

第二天，奥丽亚娜礼貌地问格哈德，是否发生了什么事情，可以帮助团队理解最近优先顺序的变化。格哈德先是显得很意外，接着露出了疲惫的神情。他解释说，高层管理者正在审查所有部门，他被要求制作大量报告，来证明客服团队的价值。他为没有早点说明这件事而道歉。

理解了格哈德的位置，并没有让那些要求消失，却改变了团队对这些要求的感受。他们明白了，那些报告正在帮助保住他们自己的工作。奥丽亚娜提议，团队可以提前准备一些资料来帮格哈德，大家都同意了。格哈德的急躁缓和了下来，他也开始和团队分享更多信息。“我原来认定他是个坏经理，”奥丽亚娜说，“其实，他是个忧心忡忡的经理。这两者大不相同，而只有当你试着从他所站的位置去看，才能把它们分辨出来。”

需要补充的是，并不是每一个难相处的经理，他的行为都有正当的理由。有些经理就是不公平，有些就是不友善。想象他们的位置，并不意味着原谅他们所做的一切。但在许多情况下，就像格哈德那样，从另一个位置看到的景象，会揭示出种种压力和理由，它们会改变我们所见之事的意义，并为合作打开道路。

维雷穆和他的年轻同事

维雷穆五十八岁，不久前加入了一家维修和保养自行车的小公司。在那之前，他在一家大型汽车修理企业干了很多年，直到那家企业关门；他接受这份新工作，是为了让自己保持忙碌，也继续用上自己的机械手艺。他的同事们年轻得多，大多二十多岁。第一天，维雷穆注意到他们随意的穿着、在车间里大声放的音乐，还有他们一刻不停地用手机。他很快形成了一个印象：他们对工作不认真。

接下来的几周里，维雷穆发现自己在不断修正这个印象。他注意到，年轻的修理工们用手机主要是为了查询新型自行车的技术资料，尤其是电动自行车，而他对这些了解不多。他们放着音乐，但干活也又快又细。他们一直在聊天，但很多聊天内容是一起解决问题。维雷穆在一辆电动自行车的电气系统上碰到困难时，最年轻的修理工之一，一位名叫基莉的女孩，花了半个小时耐心地教他这套系统怎样运作。

维雷穆意识到，他是凭眼睛、凭他们风格的表面来评判同事的，而不是凭双手、凭他们实际做了什么。他们的风格和他习惯的不一样，但实质是好的。事实上，他们懂一些他不懂的现代自行车知识，正如他懂一些他们不懂的机械维修知识。

维雷穆一看清这一点，车间对他来说就成了一个愉快得多的地方。他开始分享自己的知识，教年轻的修理工们一些他们从没学过的修理车架和车轮的老技术。他们则教他怎样处理新的电气系统。双方都从一个新的位置看到了对方，也都学到了东西。“我差点犯了一个错误，以为他们看起来跟我以前的同事不一样，就比他们差，”维雷穆说，“他们并不差。他们只是来自另一个山谷。”

维雷穆的故事表明，凭外表评判人是一种在任何年龄、任何方向上都存在的风险。年长的员工可能因为年轻人的风格而误判他们，年轻的员工也可能因为年长者的节奏或习惯而误判他们。马基雅维利那条凭双手、凭长期的实际行为来判断的建议，能保护我们免犯这些错误，也为我们向那些和自己不同的人学习打开了道路。

实践步骤：把人看得更清楚

第一步是留意你的第一印象，并且不要抓得太紧。当你遇到一位新同事或新经理时，你会很快形成一个印象。这很自然。但要把它当作初步的猜测，而不是判断。如果你愿意，可以把它写下来，一两个月后再看一看。你可能会惊讶地发现它改变得有多频繁。

第二步是凭双手来判断。看人们长期以来实际做了什么。他们信守承诺吗？他们的工作可靠吗？他们在压力下怎样表现？他们怎样对待那些帮不上他们忙的人？这些才是显露品格的东西，而要看到它们需要时间。

第三步是去问了解情况的人。就像那些尊重玛格丽特的同事一样，与某人共事很久的人，往往比任何新来者看得更准。留心听听有经验的同事怎样谈论别人，尤其是谈论那些人在困难时刻的表现。

第四步是想象从另一个位置看到的景象。当某人的行为让你困惑或恼火时，问一问：从他所站的位置看，情况可能是什么样子？他可能有哪些你没有的压力、责任或信息？如果合适的话，就去问他，就像奥丽亚娜问格哈德那样。

第五步是在可能的时候去别的位置看一看。就像费米到面包生产线上一样，如果有机会，就花些时间待在别人工作的地方。去旁听一次你平时不参加的会议。请另一个部门的同事给你讲讲他们的工作。每一次走访，都会让你看到以前看不到的那一片风景。

第六步是确保你自己的外表反映出你实际的样子。别人可能会凭眼睛来评判你。要确保他们看到的东西是诚实的：你真正的贡献是看得见的，你的举止反映出你的用心，你也清楚地说明自己在做什么。这不是制造虚假的形象。这是在帮助别人看到真相。

理解不是原谅，外表不是欺骗

本章有两条界限值得说清楚。第一，理解一个人的位置，不等于原谅他的行为。如果一位经理不公平地对待别人，想象他承受的压力也许能帮你理解原因，但这并不能让不公平变得可以接受。如果一位同事不友善或不诚实，从另一个位置看他，也许能帮你更明智地应对，但你仍然有权划定界限、提出担忧，并在必要时通过正当渠道寻求支持。

第二，留意别人怎样看你，不等于欺骗他们。马基雅维利劝告统治者显得具备自己并不具备的品质。那是欺骗，本书拒绝这样做。本章所建议的是另一回事：确保别人看到的外表，公正地反映出实际的情况。一个把工作做好、并让别人知道的员工，是诚实的。一个假装把工作做好、或者把别人的功劳据为己有的员工，是不诚实的。两者之间的界线很清楚，而且很重要。

欺骗在普通的职场中行不通，还有一个实际的原因。马基雅维利写道，很少有人能摸到一位统治者实际上是什么样的人。但在大多数工作场所，许多人每天都在摸到我们实际上是什么样的人，而且年复一年。虚假的外表也许能暂时蒙蔽一位远处的经理，却很少能蒙蔽在我们身边一起工作的同事。而一旦他们看穿了它，信任就很难重建。

把“眼睛与双手”这个想法转向我们自己，也很有意义。我们大多数人都有一些举止上的习惯，会给别人留下误导的印象：一张严肃的脸看起来不友善，说话快的习惯听起来不耐烦，安静的性格看起来漠不关心。就像戴着耳机的玛格丽特一样，我们可能因此受到不公平的评判。我们不需要改变自己是谁。但一句简短的说明，比如“我专心工作时会戴着这个，如果你找我，请拍拍我的肩膀”，就能帮助别人越过表面，看到下面那个真实的人。

简短练习：三个位置

这个练习帮助你从不止一个位置去看一个工作中的情境。大约需要十五分钟。

想一个工作中让你恼火或困惑的情境：一个你不赞同的决定，一位你无法理解其行为的同事，或者一个反复出现的冲突。拿一张纸，把它分成三个部分。

在第一部分，从你自己的位置描述这个情境。你看到了什么？你感受到了什么？你认为发生了什么事？随意地写。

在第二部分，从你上面的某个人的位置描述同一个情境，比如你的经理，或者做出那个决定的人。他们可能承受着什么压力？他们可能有哪些你没有的信息？他们可能想要达成什么？你也许并不知道答案，那就写下看起来可能的情况。

在第三部分，从你旁边或下面的某个人的位置描述这个情境：一位同事、一位团队成员、一位顾客。他们可能看到什么你和你的经理都看不到的东西？对他们来说，什么可能是重要的？

把三个部分放在一起读。你对这个情境的理解改变了吗？根据你现在看到的，有没有一个你可以提出的问题，或者一个你可以采取的小行动？把它写在最下面。贝内迪克特在那次令他难为情的发现之后，针对玛格丽特做了这个练习。在第二部分，他写道：“她扛着最难的问题。每一次打扰都会耗费她的时间。”他的行动是：“把问题攒起来，到下班前再问她。”后来玛格丽特告诉他，她很感激他这样做，她还开始在处理难题时邀请他一起参与，好让他学习。

本章小结

在《君主论》的献词中，马基雅维利把自己比作一位画家：站在低处去看山峦，站在高处去看平原。这表明，我们站在哪里，影响着我们看到什么。在第18章，他观察到人们更多凭眼睛而不是凭双手来判断：人人都看见你表面上是什么样子，却很少有人摸到你实际上是什么样的人。在《论李维》中，他认为民众作为一个群体，从长远看往往能判断得很好（第1卷第58章）。马基雅维利借这些观察劝告统治者经营虚假的外表；本书不采纳这一建议。

带着第一印象的贝内迪克特、在面包生产线上的费米、想象经理视野的奥丽亚娜，以及和年轻同事相处的维雷穆，都发现：从不止一个位置去看人，凭人们长期的行动而不是表面来评判他们，帮助他们更真实地理解别人，也更好地与别人共事。理解不是原谅，让我们真正的贡献被看见也不是欺骗。

在下一章，我们将看看马基雅维利最著名的意象之一——狐狸与狮子，以及怎样诚实地运用它：去识别陷阱，而不是设下陷阱。