第12章　良好的分歧

从不争论的团队

安德斯四十四岁，领导着一个小团队，为一家公共交通服务机构设计标识和地图：公交站的时刻表、车站里的地图、帮助乘客找路的指示牌。他的六人团队友好融洽。让安德斯自豪的是，团队里从来没有冲突。开会时气氛平静，大家意见一致，决定很快就能做出来。

去年，团队为一座正在改建的繁忙车站设计了一套新地图。批准设计的会议只开了二十分钟。每个人都说看起来不错。地图安装好几周后，投诉开始陆续到来。乘客找不到出口。用来区分不同线路的颜色，对患有某些类型色盲的人来说很难分辨。文字太小，离远了看不清。这些地图不得不重新设计、重新印制，花费相当可观。

事后安德斯和团队谈话时，发现了一件令人不安的事。在设计获得批准之前，好几位团队成员就已经注意到了其中的问题。一个人担心颜色。另一个人觉得文字太小。第三个人怀疑出口标得是否够清楚。可是在会上，他们谁也没有开口。安德斯问为什么，他们的回答大同小异：会议的气氛那么和谐，谁也不想当那个惹麻烦的人。

安德斯意识到，他一直引以为豪的那份和平，并不完全是健康的。他的团队如此小心地回避冲突，以至于重要的分歧从来没有被说出来。结果并不是在和谐中做出好的决定，而是在沉默中做出差的决定。他无意中打造了一个团队，在这个团队里，提出不同意见让人感觉像是不忠诚。

马基雅维利对冲突持有一种出人意料的看法。在论述古罗马共和国时，他认为不同群体之间的分歧和斗争并不是一种弱点，而是共和国强大的主要原因之一。本章将探讨这一思想，以及处理得当的分歧怎样让一个工作群体变得更强大。

让共和国保持自由的喧闹

在《论李维》第1卷第4章中，马基雅维利回应了对古罗马共和国的一种常见批评。他指出，许多作者都曾指责罗马的普通民众与权贵家族之间连绵不断的冲突，指责那些喧闹的抗议和争执。这些作者把冲突看作混乱的标志。马基雅维利坚决不同意（《论李维》第1卷第4章）。

他写道，那些批评这些冲突的人，指责的恰恰是罗马自由的主要原因。他们更关注喧闹和叫嚷，而不是从中产生的良好结果。他解释说，在每一个共和国里，都有两种不同的倾向，一种是普通民众的倾向，一种是权贵的倾向，而一切有利于自由的法律，都产生于两者之间的分歧（《论李维》第1卷第4章）。

马基雅维利的观点是：利益不同的群体之间的分歧，一旦被引导到辩论、谈判和制定新法律这样的正当形式中，就会迫使共和国找到兼顾所有人需要的解决办法。假如某一个群体能够不受反对地把自己的意志强加于人，结果就会是暴政。分歧的喧闹，是一个健康的体制在自我纠正时发出的声音。

值得注意的是，这种看法有多么不同寻常。马基雅维利那个时代的大多数作者，以及此后的许多作者，都推崇秩序、团结与和谐，把分歧看作出了问题的迹象。马基雅维利看着同一段历史，却看到表面上的混乱带来了长久的益处。他并不是在赞美混乱。他是在指出：一个谁都不能提出不同意见的群体，并不是真正团结的。它只是安静而已，而安静可以掩盖很多东西。

这一思想很适用于职业生活。在任何一个团队里，都有不同的视角、不同的利益和不同类型的知识。当这些差异被公开表达、得到恰当的讨论时，它们会帮助团队找到更好的解决办法，发现错误，避开任何单一视角的盲点。当它们被压制时，就像在安德斯的团队里那样，团队就失去了自身多样性所带来的好处。

马基雅维利在另一章中还观察到，普通民众作为一个整体，往往判断得很好，尤其是当他们听到不同的论点并能加以比较的时候（《论李维》第1卷第58章）。这说明，公开的分歧不仅是纠正错误的一种方式。它也是做出更好判断的一种方式，因为它让不同的观点得以被听到，并相互权衡。

正当渠道，而非窃窃私语

马基雅维利并没有赞美每一种冲突。他非常清楚，如果分歧变成了派系斗争、暴力，或者暗中散布指控，它也可能毁掉一个共和国。在他看来，关键在于冲突是通过正当、公开的渠道表达出来，还是通过隐蔽的、破坏性的渠道表达出来。

在《论李维》第1卷第7章和第8章中，他讨论了这种区别。他赞扬罗马的一种做法：允许公民在正当的法庭上，对他们认为行为不当的人提出公开的指控，让事情能够被公开审查。他认为，这为愤怒和猜疑提供了一个出口，否则它们可能会在暗中滋长，最终爆发。与此相对，他警告人们提防诽谤的散布：诽谤是私下里散布的，没有证据，被指控的人也没有任何回应的机会。他说，诽谤会造成很大的伤害，因为它制造憎恨和分裂，却没有任何化解它们的途径（《论李维》第1卷第7章和第8章）。

这一区分在职业生活中非常有用。公开提出的分歧和意见，无论是在会议上、在当面的谈话中，还是通过正当的程序，都可以被讨论、审查和解决。以窃窃私语、流言蜚语和背后抱怨的方式表达的分歧，却无法解决，因为当事人从来没有机会回应。它们毒化气氛，分裂团队。

所以，马基雅维利对冲突的看法有两个部分。第一，分歧是有价值的，不应该被压制。第二，分歧应该通过公开、公平的渠道表达，而不是通过隐蔽的、破坏性的渠道。一个健康的团队并不是没有分歧的团队，而是一个分歧能被公开说出、得到尊重的讨论、并被公平解决的团队。

有一个简单的检验方法，可以判断一个分歧是通过公开的渠道还是隐蔽的渠道来处理的。问问自己：被提出不同意见的那个人，是否知道这个分歧，是否有机会回应？如果是，那么渠道就是公开的，即使谈话让人不舒服。如果不是，因为意见只是在别人之间传来传去，那么渠道就是隐蔽的，这个分歧就更可能发展成怨恨，而不是解决办法。

对于像安德斯这样的领导者来说，这意味着要为分歧开辟渠道：明确表示欢迎不同意见，在会议中留出时间听取顾虑，专门征求反对意见，并尊重那些提出反对意见的人。对于每一位团队成员来说，这意味着要有勇气公开提出顾虑，也要有自律，不在私下里窃窃私语地传播它们。

安德斯欢迎喧闹

车站地图重新设计之后，安德斯决定改变团队做决定的方式。他不想制造令人不快的冲突。但他希望团队的顾虑在做决定之前就被听到，而不是在那之后。

安德斯引入了一个简单的做法。在批准任何设计之前，团队至少要花十五分钟进行他所说的“挑错环节”。每个人轮流指出设计中的一个可能的问题，无论多么小。在这个环节中，谁都不许争论。问题只是被一一列出来。然后，团队再讨论哪些问题是严重的，以及怎样解决它们。

起初，挑错环节让人觉得有些别扭。大家不习惯批评彼此的作品。但安德斯特意感谢每个人的贡献，还把自己的设计也纳入这个过程，像欢迎对别人作品的批评一样，欢迎大家批评他的作品。慢慢地，团队变得自在起来。这个环节揭示出了一些原本会被遗漏的问题：一块会被柱子挡住的指示牌，一张使用了令人困惑的缩写的时刻表，一张没有把无台阶路线标清楚的地图。

安德斯还请来了外部的声音。在最终确定一份设计之前，团队开始把它拿给一小群乘客看，其中有老年人、残障人士，也有本地语言说得不太好的人。他们的意见有时出人意料，却让设计大为改进。这正是马基雅维利关于普通民众判断力的洞见在实践中的体现：每天使用这些地图的人，常常能看到设计者遗漏的东西。

一年后，针对团队设计的投诉大幅减少了。会议有时比以前稍微吵闹一些，但团队依然友好，也许更友好了，因为大家觉得自己的意见是有分量的。“我以前以为，好团队就是没有争论的团队，”安德斯说，“现在我认为，好团队是这样的：大家可以为工作争论，却不会彼此争斗。”

奥拉米德和窃窃私语的委员会

奥拉米德三十五岁，在一个社区花园协会的委员会里做志愿者。这个协会管理着一个大型的共享花园，有五十多个家庭在使用。委员会有七名成员。过去一年里，委员会分成了两派。一派想把花园的一部分用作儿童游乐区。另一派想把所有土地都留作种植食物。两种看法都有道理。

问题在于这个分歧是怎样表达出来的。在委员会会议上，每个人都很客气，这个问题被回避了。但在会议之外，每一派的成员都在背后议论另一派。奥拉米德听到一些传言，说一位委员想要游乐区，只是因为她自己的孙辈会用到它；还说另一位委员反对它，是因为他讨厌小孩。这些传言在使用花园的家庭之间传开了，气氛变得很糟。

奥拉米德认出了马基雅维利所说的诽谤：私下里提出的指控，没有证据，当事人也没有任何回应的机会。她看到，这些传言对花园造成的分裂，远远超过了最初的那个分歧。如何使用这块土地，是一个正常、健康的分歧。窃窃私语却正在把它变成一场积怨。

奥拉米德提议把分歧摆到明处来。她建议委员会召开一次向花园所有家庭开放的会议，让双方清楚地陈述各自的主张和理由，家庭们可以提问，也可以发表看法。会后，由各个家庭投票。她还请委员们以书面形式同意：不再在背后议论这个问题，有任何顾虑都直接提出来。

公开会议开得很热烈。双方都陈述了自己的观点，许多家庭也发了言。有人提出了一个折中方案：在土地的一个不太适合种植的角落建一个小游乐区，其余的土地继续用来种植。这个折中方案以压倒性多数获得通过。传言渐渐消失了，因为分歧现在有了一个公开的渠道，委员会也重新开始齐心协力。“分歧从来都不是问题，”奥拉米德说，“窃窃私语才是。一旦我们把它摆到了光天化日之下，它就变成了我们能够解决的事情。”

恩里克和他的妹妹

恩里克五十二岁，和他的妹妹莱昂诺尔一起经营一家面包店。十五年前，他们从父母那里继承了这家店。他们彼此相爱，也热爱这家面包店，却几乎在每件事情上都意见不合：面包怎么定价，星期天要不要开门，怎样对待员工，要不要尝试新配方。多年来，他们的分歧总是演变成争吵，常常当着员工的面，有时甚至当着顾客的面。

他们的争吵造成了实实在在的问题。员工们觉得自己夹在两人中间，不知道该听谁的指示。因为兄妹俩意见不一，决定一拖就是好几个月。有时，其中一人不告诉另一人就做了决定，这又引发更多的争吵。两个人都被无休止的冲突弄得精疲力竭，也都想过是不是该把面包店卖掉。

一位自己也经营着家族生意的朋友提出，他们的问题不在于意见不合，而在于他们没有一种恰当的方式来处理分歧。“我和我哥哥也总是意见不合，”她说，“但我们有规矩。我们每周私下讨论一次，从不当着员工的面。我们各自说出自己的看法，不打断对方。如果谈不拢，我们也有一个做决定的办法，这样事情就不会没完没了地拖下去。”

恩里克和莱昂诺尔决定试一试。他们约定每周一下午在面包店后面的小办公室里碰头，讨论需要做的决定。每个人都要把自己的看法完整地说明之后，另一个人再回应。他们约定，有些方面由其中一人主导，另一些方面由另一人主导：恩里克决定烘焙和配方方面的事，莱昂诺尔决定员工和顾客方面的事，各自都要征求对方的意见。对于重大的决定，如果开过两次会之后仍然谈不拢，他们就去问问两人都信任的会计师，听听她的看法。

当着员工的面争吵，几乎立刻就停止了。决定做得更快了。兄妹俩仍然经常意见不合，但他们的分歧现在被引导到了周一的会议上，在那里可以得到恰当的讨论。恩里克说，他们的一些最好的决定就是在那些会议上做出来的。“莱昂诺尔能看到我从来看不到的东西，我也能看到她从来看不到的东西，”他说，“我们在店里吵的时候，只是在伤害彼此。我们在周一争论的时候，真的能找到好答案。”这是马基雅维利的洞见在小范围内的体现：一旦给分歧一个公开而公平的渠道，它带来的结果就会比被压制的沉默或失控的冲突都要好。

瑟莎学着提出不同意见

瑟莎二十六岁，在一家地区卫生服务机构的规划部门当助理。她是团队里最年轻、经验最少的人。开会时，她认真地听，却很少发言。当她对某件事有不同意见时（这种情况比任何人以为的都要多），她就保持沉默。她害怕显得自以为是，也害怕自己是错的。

最近，瑟莎发现团队即将批准的一份计划里有一个错误。这份计划假定，一家新诊所乘坐公共交通很容易到达，可是没有车的瑟莎知道，拟建地点附近的那条公交线路一天只有两班车。她确信这一点很重要，却不敢开口。她想，一定已经有更资深的人注意到了。

瑟莎想到了马基雅维利关于分歧有价值的论述，也想到了他所赞扬的公开渠道。她意识到，如果她不把这个问题提出来，她就是在给那种已经在许许多多工作场所造成麻烦的沉默添上一份。但她也希望以一种尊重而有建设性的方式提出来，而不是把它当作一种攻击。

会上，她举起手，小心地说：“也许我漏掉了什么，不过我想确认一下关于交通的那个假设。我在那一带坐公交，据我所知，拟建地点附近的那条线路一天只有两班车。这会不会影响病人前往？”会场安静了一小会儿。然后，团队负责人说：“这一点很重要。我们这里没有人查过公交时刻。”计划被修改了，地点也换成了一个交通更便利的地方。

会后，团队负责人私下感谢了瑟莎，并告诉她，她的视角之所以有价值，恰恰是因为它与众不同。“我们都开车，”她说，“你能看到我们看不到的东西。”瑟莎开始在会议上更多地发言，总是带着尊重，常常以一个问题开头。她发现同事们欢迎她的意见。“我原以为提出不同意见会让我显得难相处，”她说，“实际上，这让我变得有用。重要的是，针对工作提出不同意见，态度和善，并且讲出理由。”

实践步骤：好好地提出不同意见

第一步是把分歧看作有价值的东西。当你注意到自己在工作中对某件事有不同意见时，要记住，你的看法里可能包含着别人所缺少的信息。沉默并不能保护团队。它让团队失去了你的视角。

第二步是使用公开的渠道，而不是窃窃私语。在会议上、在当面的谈话中，或者通过正当的程序提出分歧。避免在背后抱怨某个人或某个决定。如果你听到流言蜚语，就温和地鼓励对方把顾虑公开提出来。

第三步是针对工作提出不同意见，而不是针对人。把注意力放在计划、决定或想法本身，而不是提出它的那个人的品性上。讲出理由。如果觉得这样更自在，可以先提一个问题：“也许我漏掉了什么，不过我们有没有考虑过……？”

第四步，如果你领导着别人，就要为分歧开辟渠道。在做决定之前留出时间听取顾虑。专门征求反对意见。感谢那些提出反对意见的人。欢迎别人批评你自己的想法。考虑请来外部的声音，比如那些将要使用你们所做之物的人。

第五步是就如何提出不同意见约定规则。在分歧常常演变成冲突的团队或合作关系中，像恩里克和莱昂诺尔那样，约定一些简单的规则：在哪里、什么时候讨论分歧，怎样倾听，哪些事情由谁决定，以及在无法达成一致时该怎么办。

第六步是一旦决定以公平的方式做出，就接受它。良好的分歧包括这样一种意愿：一个决定只要是通过公平的程序做出的，即使它与你的意见相反，你也愿意接受。之后如果有新的信息，你仍然可以提出来。但如果每个决定都被没完没了地重新讨论，一个团队是无法运转的。

并非所有冲突都是好的

马基雅维利赞扬的，是那种被引导到公开、公平的形式中、并带来更好结果的冲突。他并没有赞扬所有的冲突，本书也一样。演变成人身攻击、羞辱、威胁、欺凌或骚扰的冲突，不是良好的分歧。它伤害人，也伤害团队，应该得到处理。如果你在工作中遭遇这样的行为，请把发生的事情记录下来，向你信任的人寻求支持，并通过正当渠道举报。

同样值得认识到的是，有些人比别人更难面对冲突，这可能是因为他们的性情、他们的经历或者他们的职位。像瑟莎这样的初级员工，可能远不如资深员工那样觉得提出不同意见是安全的。一个来自提出不同意见就会受罚的环境的人，可能会觉得这非常困难。好的领导者和好的同事会留意这一点，让每个人都更容易开口，而不只是那些自信的人。

最后，良好的分歧需要基本的信任和尊重。在一个人们总是把彼此往最坏处想的团队里，即使是合理的分歧也会让人感觉像是一种攻击。通过公平、诚实和善意来建立信任，会让良好的分歧成为可能。而良好的分歧反过来也会建立信任，因为人们会认识到，他们可以意见不同，却不会因此被排斥。

有一个小习惯大有帮助：在一个分歧得到解决之后，一起做点与它毫无关系的事。一起喝杯咖啡，并肩做另一项任务，或者只是问问对方周末过得怎么样。这会提醒每个人，分歧针对的是工作，而不是彼此的关系，而团队依然是一个团队。

简短练习：提出不同意见的规则

这个练习帮助你思考，在你所属的某个团队或合作关系中，分歧是怎样运作的，以及它怎样才能运作得更好。大约需要二十分钟。

选择一个你与他人一起工作的团队、合作关系或群体。拿一页纸，诚实地回答三个问题。第一：在这里，当人们意见不合时，通常会发生什么？他们是公开说出来、保持沉默、进行人身争吵，还是在背后抱怨？第二：这让这个群体付出了什么代价？想一想那些没有被发现的错误、被拖延的决定或者受到损害的关系。第三：最近有哪一个不同意见是你藏在了心里的？为什么？

接下来，写下三到五条简单的规则，帮助这个群体好好地处理分歧。比如：“顾虑在会议上提出，而不是在走廊里。”“在任何人争论之前，每个人先发言一次。”“我们针对想法提出不同意见，而不是针对人。”“决定一旦以公平的方式做出，我们就支持它。”“任何人在任何时候都可以提出安全方面的顾虑。”

如果你领导着这个群体，可以考虑把你的规则拿出来分享，并请其他人补充。如果你不是领导者，就选一条你自己能够遵守的规则，从这周开始做起。写下一个你将要公开提出的不同意见，以及你将怎样以尊重的方式提出它。

安德斯在车站地图事件之后做过这个练习。他对第一个问题的回答是：“开会时人人都同意，疑虑都藏在自己心里。”他对第二个问题的回答是：“我们重新印制了整整一座车站的地图。”他写下的规则成了挑错环节的基础。第一条规则用大字写在团队办公室的墙上：“如果你看到了问题，为了乘客，你有责任说出来。”

本章小结

在《论李维》中，马基雅维利认为，古罗马普通民众与权贵家族之间的冲突并不是一种弱点，而是共和国自由的一个主要原因，因为有利于自由的法律正是产生于他们之间的分歧（第1卷第4章）。他还观察到，人们作为一个整体，在听到不同的论点时往往判断得很好（第1卷第58章）。但他严格区分了两种情况：一种是通过公开、公平的渠道表达的分歧，比如在正当的法庭上接受审查的公开指控；另一种是私下散布的隐蔽的诽谤，它制造憎恨，却无法得到化解（第1卷第7章和第8章）。

安德斯和他沉默的团队、奥拉米德和窃窃私语的委员会、恩里克和他的妹妹，以及学着开口的瑟莎，都发现了这样一个道理：公开说出并得到公平处理的分歧，比沉默或失控的冲突都更能带来好的决定和更牢固的关系。并非所有冲突都是好的：人身攻击、欺凌和骚扰应该通过正当渠道来处理。良好的分歧依赖于信任，也会建立信任。

在下一章，我们将看看名声是怎样建立起来的，以及为什么马基雅维利认为，好名声首先来自行动。