Глава 10: Письмо тем, кто руководит

Письмо от Кваме

Дорогая Джиу! Три месяца назад меня назначили руководителем бригады, в которой я проработал восемь лет. Нас девять техников, мы ремонтируем и обслуживаем лифты в больших зданиях: в офисах, больницах и жилых домах. Меня выбрали, потому что я хорошо разбираюсь в технической стороне и потому что остальные мне доверяют. В день, когда об этом объявили, ребята повели меня в ресторан и шутили, что теперь им придётся называть меня «начальник». Я был счастлив и горд.

А теперь я не уверен, что подхожу для этого. Вчера один из моих самых давних друзей в бригаде, человек по имени Джозеф, не вышел на работу, а когда я ему позвонил, сказал, что не может себя заставить. Я не знал, что сказать. Я велел ему отдохнуть и сказал, что мы возьмём его заявки на себя, а потом весь остаток дня беспокоился, что сказал что-то не то.

На прошлой неделе молодая техник Мира допустила ошибку, которая могла быть опасной, а я узнал об этом только случайно. Когда я спросил, почему она мне не сказала, она ответила, что боялась неприятностей. Я всё думаю о том, что могло бы случиться, и о том, почему она не смогла прийти ко мне.

Мой собственный руководитель говорит только о цифрах: время реагирования, выполненные заявки и жалобы клиентов. Сверху давят, чтобы мы делали больше теми же силами. Я ловлю себя на том, что стою между бригадой и конторой, пытаюсь защитить одних и угодить другим и ни то ни другое не делаю как следует. Я плохо сплю, а жена говорит, что я вечно сижу в телефоне.

Никто не учил меня руководить людьми. Меня учили чинить лифты. Что хороший руководитель делает для душевного состояния людей в своей бригаде? И как мне самому оставаться в порядке, пока я учусь? Кваме

Дорогой Кваме!

Спасибо за ваше письмо. Хочу начать с того, что сам факт, что вы его написали, говорит мне о вас нечто важное. Многие люди, становясь руководителями, прежде всего беспокоятся о том, уважают ли их и выполнят ли они плановые показатели. А вы беспокоитесь о том, всё ли в порядке с Джозефом и почему Мира побоялась заговорить. Именно такие вопросы и должен задавать хороший руководитель. Вы вовсе не случайный человек на этом месте. Вы человек, который проходит первые, неуютные месяцы освоения новой работы, а это совсем другое дело.

Это письмо немного отличается от остальных в этой книге, потому что адресовано тому, кто руководит. Но надеюсь, что каждый читатель найдёт в нём что-то для себя. Многие люди так или иначе руководят другими, не имея соответствующей должности: родитель, старший брат или сестра, самый опытный человек в смене, тот, кто организует волонтёров. А каждым, кто работает, кто-то руководил — хорошо или плохо, — и каждый знает, как это важно. Я напишу о том, как руководители влияют на душевное состояние людей на работе, о том, как сделать так, чтобы говорить было безопасно, о справедливой нагрузке, о внимательности и, наконец, о вашем собственном здоровье. Вы поставили своё здоровье в письме на последнее место, Кваме, а я совсем не хочу оставлять его последним.

Почему руководитель так важен

Если сравнить, что говорят о психическом здоровье на работе разные источники, одна мысль появляется снова и снова: человек, на которого вы работаете, сильно влияет на то, как вы себя чувствуете на работе. Международные организации, занимающиеся здоровьем и трудом, рекомендуют обучать руководителей тому, как поддерживать психическое здоровье своих команд. Причина проста. Руководители часто первыми замечают, что что-то не так, и часто именно они могут изменить условия, которые вызывают напряжение.

Службы охраны труда описывают главные источники стресса на работе похожим образом. В их списках обычно есть объём работы, степень контроля людей над своими задачами, поддержка, которую они получают, ясность их обязанностей, качество отношений на работе и то, как проводятся перемены. Почти каждый пункт этих списков хотя бы отчасти зависит от того, кто руководит командой. Это большое влияние, и его можно использовать во благо или во вред, часто так, что руководитель даже не замечает, как именно.

Может показаться, что это тяжёлый груз для одного человека, поэтому позвольте мне сразу уравновесить сказанное. Источники согласны и в том, что руководитель — не врач, не психолог-консультант и не психотерапевт и не должен пытаться им быть. Ваша задача не в том, чтобы ставить кому-то диагнозы или решать все личные проблемы. Ваша задача — выстроить повседневные условия работы так, чтобы люди могли хорошо её выполнять, не причиняя себе вреда, замечать, когда кому-то тяжело, откликаться с заботой и знать, куда направить человека за дальнейшей помощью. Это большая работа, но ей можно научиться — так же, как когда-то вы научились ремонтировать лифты.

В народной мудрости много изречений о руководителях, и многие из них указывают в одном направлении. Одно очень старое изречение гласит, что лучшие руководители — те, о ком люди, закончив работу, говорят: «Мы сделали это сами». Другой знакомый образ сравнивает хорошего руководителя не со строителем, а с садовником: он не может заставить растения расти, но может дать им свет, воду и простор. Эти изречения кажутся мне полезными, потому что напоминают: руководить — это не главным образом стоять впереди. Это создавать условия, в которых другие могут проявить себя лучше всего.

Здесь источники расходятся интересным образом. Многие популярные книги о руководстве сосредоточены на личности: на руководителе, который вдохновляет, произносит зажигательные речи и обладает ярким видением будущего. Службы охраны труда и общедоступные руководства по психическому здоровью придают гораздо больше значения обычному, ровному поведению. Они говорят о руководителях, которые справедливы, предсказуемы и честны, держат слово, объясняют решения и обращаются с людьми одинаково и в плохой, и в хороший день. Ценными могут быть качества обоих видов. Но для душевного состояния людей в команде, похоже, важнее всего тихие, ровные качества, и именно им может научиться любой.

Чтобы говорить было безопасно

Позвольте начать с Миры, потому что, мне кажется, в её истории кроется ключ. Она допустила ошибку, которая могла быть опасной, и не сказала вам, потому что боялась неприятностей. В работе вроде вашей, где безопасность так важна, именно это руководителю больше всего нужно предотвращать. Я имею в виду не саму ошибку, ведь люди всегда будут совершать какие-то ошибки. Я имею в виду молчание после неё.

Учебники психологии и общие обзоры исследований описывают то, что часто называют психологической безопасностью. Это выражение означает общее для команды ощущение, что говорить безопасно: можно задать вопрос, признать ошибку, высказать беспокойство или предложить идею, и за это не унизят и не накажут. Исследования команд указывают, что команды с такой безопасностью обычно быстрее учатся и раньше выявляют проблемы — не потому, что ошибаются реже, а потому, что раньше говорят о своих ошибках. В работе, где важна безопасность, — в больницах, в авиации и, добавлю, в обслуживании лифтов в высотных зданиях — это может иметь огромное значение.

Как её создать? Источники предлагают несколько простых привычек. Когда кто-то рассказывает вам об ошибке, сначала поблагодарите его и только потом обсуждайте, что пошло не так. Говорите о том, что в работе сделало эту ошибку возможной, а не только о том, кто её допустил. Открыто признавайте свои собственные ошибки, чтобы другие видели, что это нормально. Задавайте вопросы на совещаниях, а потом ждите ответа, даже если повиснет неловкое молчание. Когда кто-то высказывает беспокойство, доводите дело до конца, чтобы человек знал: если заговорить, это к чему-то приводит.

Позвольте показать, как это выглядит в другом месте. В одном больничном отделении, где я однажды побывала, старшая медсестра начинала каждую передачу смены одним и тем же вопросом: «Что вас сегодня обеспокоило?» Поначалу медсёстры отвечали из вежливости. Через несколько недель они стали упоминать мелочи: пациент, который казался растерянным, аппарат, издававший странный звук, пропущенный приём пищи. Старшая медсестра сказала мне, что этот вопрос отнимает у неё две минуты в день и предотвратил больше проблем, чем она может сосчитать. Она также сказала, что самое важное — не сам вопрос, а то, что она делает, когда люди на него отвечают.

Можно ещё раз поговорить с Мирой, Кваме, — не для того, чтобы обсудить ошибку, а чтобы сказать ей, что вы всегда предпочтёте знать и что ей не будет никаких неприятностей за то, что она вам сказала. А затем со временем показывать то же самое всей бригаде своими поступками. Это не произойдёт за одну ночь. Но доверие в команде растёт так же, как между двумя людьми, — через множество маленьких моментов, когда кто-то заговорил и не пострадал от этого.

Справедливая нагрузка и ясные обязанности

Вы написали, что сверху давят, чтобы вы делали больше теми же силами, и что вы чувствуете себя зажатым между бригадой и конторой. Это одно из самых распространённых переживаний людей, которые руководят командами, и многие источники называют его одним из самых тяжёлых. Не всегда можно изменить плановые показатели. Но есть то, что руководитель часто может сделать, и это значит больше, чем кажется.

Первое — сделать нагрузку видимой. Службы охраны труда часто говорят, что слишком большой объём работы для имеющегося времени и людей — один из главных источников напряжения на работе. Иногда те, кто стоит над командой, не видят нагрузки полностью, особенно если смотрят только на цифры. Можно вести простой учёт того, сколько поступает заявок, сколько времени они занимают и где возникают задержки, а затем спокойно показать его своему руководителю вместе с несколькими предложениями. Ясную картину труднее проигнорировать, чем жалобу, и она даёт вашему руководителю то, с чем можно пойти к тем, кто стоит выше.

Второе — справедливо распределять работу внутри бригады. Команды очень быстро замечают, когда одним всегда достаются лёгкие задания, а другим — тяжёлые, а несправедливость разъедает доверие. Быть справедливым не значит давать всем одинаковые задания. Это значит принимать решения открыто и понятно для команды и время от времени проверять, не переместилась ли нагрузка на одни и те же несколько плеч.

Справедливость касается и отдыха. В работе вроде вашей, где аварии могут случиться в любой час, легко получается, что на каждый поздний вызов отвечают одни и те же безотказные люди. Руководитель может беречь отдых команды, открыто распределяя дежурства, следя за тем, чтобы от человека, который проработал всю ночь, не ждали раннего выхода на следующее утро, и считая перерывы частью работы, а не одолжением. Это маленькие решения, но за месяцы именно они определяют, будет ли команда просто уставшей или измотанной.

Третье — сделать обязанности и ожидания ясными. Многие испытывают напряжение на работе не из-за самой работы, а потому, что не уверены, чего от них ждут, или потому, что получают противоречивые указания от разных людей. Короткий разговор, в котором вы скажете: «Вот что мне нужно от тебя на этой неделе, а вот что может подождать», может снять удивительно много беспокойства.

Вот ещё один пример. В бригаде, которая ремонтирует линии электропередачи на высоких опорах, бригадир, о котором я однажды слышала, перед каждой работой соблюдал простой обычай. Он собирал бригаду у подножия опоры, сообщал погоду, план и роль каждого, а затем спрашивал, есть ли у кого-нибудь причина не подниматься сегодня. Чаще всего никто ничего не говорил. Но однажды молодой монтёр сказал, что у него кружится голова, и бригадир оставил его внизу, не сказав ни слова упрёка. Бригадир говорил, что бригада, которая знает, чего от неё ждут, и знает, что может отказаться, если что-то не так, — это бригада, которая возвращается домой целой и невредимой.

Замечать и откликаться

Теперь о Джозефе. Ваш самый давний друг в бригаде позвонил и сказал, что не может заставить себя выйти, а вы не знали, что сказать. Думаю, то, что вы сказали, — что ему нужно отдохнуть и что вы возьмёте его заявки на себя, — было добрым и правильным. Многие руководители спросили бы только, когда он вернётся. Беспокойство, которое вы почувствовали потом, понятно, но не думаю, что вы сказали что-то не то.

Умение замечать — это навык, и, как любой навык, он совершенствуется с практикой. Общедоступные руководства по психическому здоровью описывают перемены, которые могут говорить о том, что человеку тяжело: обычно жизнерадостный человек становится молчаливым, кто-то начинает опаздывать или уходить пораньше, ошибок становится больше обычного, люди становятся вспыльчивыми или человек перестаёт участвовать в общих делах. Ни один из этих признаков сам по себе ничего не доказывает, и руководителю никогда не следует пытаться угадать, что за ними стоит. Это просто повод спросить — доброжелательно и наедине, — как у человека дела. Руководитель может также замечать закономерности во всей команде, например, что после крупной перемены больше людей стали брать больничный, — это может указывать на проблему в работе, а не в каком-то одном человеке.

Общедоступные руководства по психическому здоровью и руководства для работающих предлагают для таких моментов несколько простых вещей. Когда кажется, что кому-то тяжело, найдите тихую минуту наедине, чтобы спросить, как он, а потом больше слушайте, чем говорите. Вам не нужно знать ответы, и вам не нужно угадывать, что не так, или давать этому название. Можно просто сказать, что вы заметили, например: «Последнее время ты сам на себя не похож, и я хотел узнать, как у тебя дела». Можно спросить, что помогло бы на работе, — например, на время сменить задачи или сделать часы более гибкими. И можно упомянуть, где найти дальнейшую помощь: у врача, в службе поддержки сотрудников, если она есть на вашем месте работы, или у другого квалифицированного специалиста.

В одном из следующих писем этого собрания продавщица спрашивает, как поддержать коллегу, которому тяжело, поэтому здесь я не буду писать об этом подробно. Но я хочу сказать одно, что особенно касается руководителей. Если кто-нибудь когда-нибудь скажет вам, что думает о том, чтобы причинить себе вред, отнеситесь к этому серьёзно, по возможности останьтесь с ним и помогите ему немедленно обратиться на телефон доверия или в медицинское учреждение. Если есть непосредственная опасность, позвоните по местному номеру экстренных служб. Вам не нужно справляться с этим в одиночку, и не следует пытаться.

Когда Джозеф вернётся, держите дверь открытой. Многие люди, возвращаясь на работу после трудного времени, испытывают неловкость или беспокоятся о том, что подумают другие. Простая тёплая встреча, спокойный разговор о том, как он хотел бы постепенно включиться в работу, и уважение к его личной жизни будут значить очень много. Что Джозеф решит рассказать остальной бригаде — решать ему, а не вам.

Здоровье самого руководителя

А теперь, Кваме, о вас. Вы написали, что плохо спите и что жена говорит, будто вы вечно сидите в телефоне. Я хочу сказать это как можно яснее: руководитель, у которого силы на исходе, не может долго заботиться о команде. Те же источники, которые описывают, что руководители могут сделать для своих команд, говорят и о том, что руководителям самим нужна поддержка. Руководить бывает одиноко, особенно когда тебя повысили внутри команды и старые друзья стали людьми, за которых ты отвечаешь.

Можно найти одного-двух людей в похожем положении — может быть, других руководителей бригад у вас на работе или людей, которые руководят командами в других видах труда, — с которыми можно честно поговорить. Можно спросить своего руководителя не только о цифрах, но и о том, какая поддержка есть для новых руководителей, например обучение или более опытный человек, у которого можно поучиться. Можно также установить для телефона некоторые границы — например, время вечером, после которого вы отвечаете только на настоящие аварии, — и сообщить об этом бригаде, чтобы все знали, чего ожидать. Отдых, как я писала водителю-курьеру в одном из прежних писем, восполняет внимание, которое расходует любая работа, а тот, кто руководит, расходует его очень много.

И наконец, помните, что привычкам, которых вы хотите для своей бригады, можно следовать и самому. Если вы хотите, чтобы они говорили, когда что-то не так, вы можете сказать своему руководителю, когда нагрузка слишком велика. Если вы хотите, чтобы они отдыхали, позвольте им видеть, как отдыхаете вы. Руководители учат главным образом собственным примером, а пример руководителя, который заботится о своём душевном состоянии, — одно из самого полезного, что может увидеть команда.

Вас научили чинить лифты, Кваме, а теперь вы учитесь заботиться о людях, которые их чинят. Будьте к себе так же терпеливы, как были бы к новому технику в его первый день. С тёплыми пожеланиями вам и вашей бригаде, Джиу

Вопрос для размышления

Вспомните самого лучшего человека, на которого вы когда-либо работали или который руководил вами в любой области жизни. Что этот человек делал такого, что вам было легче проявить себя лучше всего и заговорить, когда что-то было не так?

Можно подумать о мелочах: как этот человек реагировал на ошибки, как распределял работу, как замечал, что вам тяжело. Были ли и такие руководители, с которыми становилось труднее, и что они делали иначе?

Руководите вы другими или нет, можно также спросить себя, какой пример вы подаёте окружающим. Есть ли одна привычка — например, благодарить человека, который рассказал вам о проблеме, — которой вы могли бы начать следовать на этой неделе?