Глава 9. Маленькие проблемы становятся большими

Жалобы, которые никто не прочитал

Фионе сорок шесть лет, она руководит административной работой в загруженной поликлинике, где работают шесть врачей и несколько медсестёр. Она отвечает за запись на приём, документацию, графики сотрудников и регистратуру. Она деловита и хорошо организована, и обычно в поликлинике всё идёт гладко. Но она ещё и очень занята и привыкла сосредотачиваться на самых срочных проблемах, а мелким давать подождать.

Около года назад в поликлинике сменили телефонную систему. Вскоре после этого несколько пациентов упомянули в разговоре с регистраторами, что по утрам им трудно дозвониться. Регистраторы мимоходом передали это Фионе. Она взяла это на заметку, но в то время разбиралась с нехваткой сотрудников, и жалобы казались незначительными. Через несколько месяцев жалобы стали поступать чаще. Некоторые пациенты писали короткие записки. Фиона собиралась в этом разобраться, но всегда находилось что-то более срочное.

А потом, однажды зимой, когда болели многие, проблема взорвалась. Пациенты часами не могли дозвониться. Некоторые приходили в поликлинику лично, толпились в зале ожидания и спорили с регистраторами. Другие жаловались в местный орган здравоохранения. Две сотрудницы регистратуры, измученные рассерженными звонящими, ушли на больничный. Местная газета опубликовала небольшую статью о «телефонном хаосе» в поликлинике. Фиона неделями разбиралась с последствиями: совещания, письма, срочно привлечённые сотрудники и дорогостоящий аврал, чтобы исправить телефонную систему.

Когда систему наконец исправили, Фиона обнаружила, что изначальной причиной была простая настройка, ограничивавшая число звонков, которые могли ждать в очереди. Её можно было изменить за полдня, ещё год назад, почти бесплатно. Вместо этого поликлиника заплатила деньгами, репутацией, здоровьем сотрудников и доверием пациентов. Когда Фиона это поняла, ей стало дурно.

Больше всего Фиону мучило то, что она не была небрежной. Она была занята настоящей, срочной работой и каждый раз делала разумный выбор, откладывая мелкие жалобы на потом. Ни одно решение само по себе не было глупым. Но череда разумных отсрочек позволила маленькой проблеме вырасти в большую. Именно так растёт большинство маленьких проблем: не из-за одной крупной ошибки, а из-за множества маленьких «не сейчас».

То, что случилось с Фионой, — одна из самых распространённых закономерностей в рабочей жизни: маленькая проблема, которую легко исправить, но и легко не заметить, тихо растёт, пока не становится большой — такой, которую трудно исправить и невозможно не замечать. Макиавелли описал эту закономерность с помощью врачебного сравнения, которое и сегодня часто повторяют.

Легко излечить, трудно разглядеть

В главе 3 «Государя» Макиавелли рассуждает о том, как правителям следует справляться с трудностями во владениях, которые они недавно приобрели. Он хвалит правителей, которые издалека видят приближение беды и разбираются с ней заранее. Чтобы объяснить почему, он заимствует наблюдение врачей своего времени об изнурительной лихорадке. Поначалу, говорили они, такую болезнь легко излечить, но трудно распознать. Со временем, если её не распознали и не лечили, её становится легко распознать, но трудно излечить («Государь», глава 3).

То же самое, говорит Макиавелли, происходит и с делами государства. Когда беды видны издалека, что дано лишь мудрому, их можно быстро излечить. Но когда им позволяют разрастись до того, что их видят все, средства уже нет («Государь», глава 3). Он хвалит древних римлян за то, что они замечали беды заранее и сразу с ними разбирались, а не давали им расти, чтобы избежать неприятностей. Отложенная проблема, говорит он, не устранена. Она лишь отсрочена — и обычно к выгоде того, что её вызывает.

В этой мысли есть жестокая логика. Маленькие проблемы легко исправить именно потому, что они маленькие. Но и не замечать их легко именно потому, что они маленькие. Когда они становятся достаточно большими, чтобы требовать внимания, они становятся и достаточно большими, чтобы их было трудно исправить. Промежуток, когда проблема уже видна и ещё легко решается, часто бывает узким, и чтобы его не упустить, нужно внимание к слабым сигналам.

У Фионы слабые сигналы были с самого начала: несколько пациентов упоминали, что им трудно дозвониться. Если бы она увидела в них ранние предупреждения о возможной большей проблеме, то, может быть, разобралась бы в них, пока исправить всё было легко. Но она видела в них лишь мелкие жалобы, менее срочные, чем другие дела. К тому времени, как проблема стала достаточно большой, чтобы потребовать её внимания, из простой настройки она выросла в кризис.

Сравнение Макиавелли подсказывает и то, почему для того, чтобы видеть проблемы заранее, нужна особая мудрость. Недостаточно откликаться на то, что громко и срочно. Нужно обращать внимание и на то, что тихо и мало, и спрашивать себя: может ли это вырасти? Такое внимание трудно сохранять в загруженной рабочей жизни, где срочные задачи постоянно вытесняют важные. Но ему можно научиться.

Когда проблема уже велика

Макиавелли не говорил просто, что действовать всегда нужно быстро. В «Рассуждениях» он сделал важную оговорку. Когда проблема уже разрослась, писал он, часто мудрее осторожно выждать и держать её под контролем, чем нападать на неё напрямую, потому что прямое нападение может заставить её расти ещё быстрее. Многие люди, замечал он, совершают ошибку, пытаясь сразу сокрушить большую проблему, и тем самым ускоряют как раз то, чего боятся («Рассуждения», книга 1, глава 33).

Так складывается уравновешенная картина. Пока проблема мала, действуйте рано, потому что ранние действия обходятся дёшево и приносят результат. Когда проблема стала большой, хорошо подумайте, прежде чем действовать, потому что поспешный, силовой ответ может ухудшить положение. В обоих случаях главное — внимание и здравое суждение: ясно видеть проблемы, оценивать их величину и выбирать подходящий ответ.

В рабочей жизни о второй части этого совета часто забывают. Когда проблема наконец становится заметной, люди нередко паникуют и отвечают резкими мерами: кого-то увольняют, объявляют новые всеобъемлющие правила, проводят гневные совещания или выдвигают публичные обвинения. Иногда это необходимо. Но часто более спокойный, терпеливый ответ, который постепенно и бережно устраняет причины, оказывается действеннее. Большая проблема росла долго, и, возможно, на её разрешение тоже понадобится время.

Оба совета Макиавелли можно даже соединить в одной ситуации. У проблемы может быть большая, заметная часть, требующая терпеливого обращения, и маленькие, новые части, которые ещё можно быстро решить. Команде, которая погрязла в долгом конфликте, могут понадобиться месяцы терпеливого восстановления, но новое недоразумение, возникшее сегодня, можно прояснить сегодня же. Если внимательно рассмотреть проблему, а не видеть в ней одну огромную глыбу, часто обнаруживаются части, которые ещё достаточно малы, чтобы их легко исправить.

Обе части совета Макиавелли указывают на один и тот же глубинный навык — умение замечать. Тот, кто замечает маленькие проблемы рано, может решить их малой ценой. Тот, кто замечает, как растёт большая проблема, может выбрать ответ, который её не усугубит. Тот, кто ничего не замечает, всегда застигнут врасплох и всегда занят тушением кризисов.

Обычному работнику, чтобы замечать, не нужен особый талант. Нужно несколько привычек: прислушиваться к мелким жалобам, обращать внимание на то, что кажется чуть-чуть не так, спрашивать себя «может ли это вырасти?» и регулярно выделять немного времени, чтобы взглянуть на тихие проблемы, пока они не стали громкими. Эти привычки — одна из форм тех дамб, о которых мы говорили в главе 2: подготовки, сделанной в спокойные времена, прежде чем поднимется река.

Нгози и тихий конфликт

Нгози сорок три года, она руководит бригадой из двенадцати человек в большой промышленной прачечной, которая стирает бельё для гостиниц и больниц. Несколько месяцев назад она заметила, что две участницы её бригады, Блессинг и Агата, перестали друг с другом разговаривать. Они дружили, но между ними что-то произошло. Что именно, Нгози не знала. Свою работу они по-прежнему выполняли, прачечная работала как обычно, и она решила, что это их личное дело.

В следующие недели напряжение распространилось. Другие члены бригады начали принимать чью-то сторону. Обеденные перерывы стали неловкими: две отдельные группы сидели за разными столами. Мелких ошибок стало больше, потому что между двумя группами люди не делились сведениями. Однажды прямо в цеху между членами двух групп вспыхнул спор из-за не туда положенной партии больничного белья, и прозвучали повышенные тона. Одна работница, которая не выносила конфликтов, попросила перевести её в другую смену.

Нгози поняла, что не замечала маленькую проблему, пока та не разрослась. Когда Блессинг и Агата только перестали разговаривать, спокойный разговор с каждой из них мог бы помочь. Теперь же в конфликт была втянута вся бригада. Говоря словами Макиавелли, его стало легко разглядеть, но трудно излечить.

Нгози вспомнила и вторую часть совета Макиавелли. Первым её порывом было собрать совещание, объявить всем, что конфликт должен прекратиться, и пригрозить последствиями каждому, кто его продолжит. Но она опасалась, что силовой, публичный ответ заставит людей защищаться и ещё сильнее разведёт две стороны. Вместо этого она выбрала более терпеливый путь. Она поговорила наедине сначала с Блессинг, затем с Агатой, внимательно выслушав каждую. Она узнала, что конфликт начался с недоразумения из-за обмена сменами: каждая считала, что другая поступила несправедливо.

С согласия обеих Нгози устроила им короткую встречу, на которой каждая спокойно изложила свою сторону. Недоразумение прояснилось, хотя некоторая прохлада осталась. Затем Нгози постепенно перемешала обе группы в работе, чтобы люди снова трудились вместе. За два месяца бригада вернулась к нормальной жизни. Теперь у Нгози есть правило для себя: «Если двое перестали разговаривать, я поговорю с обоими в течение недели». Она говорит, что это правило уже не раз помешало маленьким конфликтам стать большими.

Нгози задумалась и о том, почему поначалу не обращала внимания на проблему. Отчасти причина была хорошей: она уважала частную жизнь членов своей бригады и не хотела вмешиваться в личное дело. Но отчасти причина была менее достойной: она не любила конфликтов и надеялась, что всё разрешится само собой. Многие руководители и многие коллеги позволяют маленьким конфликтам разрастаться по той же причине. Честно назвав это, Нгози в следующий раз смогла действовать раньше и при этом уважать частную жизнь людей, разговаривая с ними спокойно и наедине, а не публично.

Ларс и нарушенное правило

Ларсу пятьдесят пять лет, он на добровольных началах руководит детско-юношеским футбольным клубом, где около восьмидесяти юных игроков в возрасте от восьми до шестнадцати лет и дюжина тренеров-добровольцев. В клубе есть несколько простых правил, и одно из них гласит, что тренер никогда не должен оставаться наедине с одним ребёнком в раздевалке — ради защиты и детей, и тренеров. Клуб относится к этому правилу серьёзно, как и многие детские и юношеские организации.

Однажды в выходные кто-то из родителей почти мимоходом сказал Ларсу, что одного из новых тренеров видели после тренировки в раздевалке наедине с игроком: он помогал мальчику с травмой. Родитель, похоже, не беспокоился и сказал, что это, наверное, пустяки. Ларс был занят, и это, наверное, действительно были пустяки. Но он вспомнил сравнение Макиавелли. Маленькое нарушение важного правила, если на него не обратить внимания, может стать привычкой, а привычка может превратиться в нечто гораздо более серьёзное — в настоящую опасность для ребёнка или в ложное обвинение против тренера. И то и другое потом было бы очень трудно излечить.

Ларс действовал рано и спокойно. На той же неделе он поговорил с тренером наедине, ни в чём его не обвиняя. Он объяснил правило и зачем оно существует, и спросил, знал ли тренер о нём. Тренер ответил, что не понимал, что правило действует и тогда, когда помогаешь с травмой, и что рад это узнать. Затем Ларс разослал всем тренерам короткое напоминание о правиле и позаботился о том, чтобы после тренировок рядом с раздевалками были аптечка и второй взрослый.

Ничего драматичного не произошло, и в этом весь смысл. Маленькое нарушение исправили, пока оно было маленьким, без шума и обвинений, и правило стало понятнее для всех. «Если бы я подождал, — говорит Ларс, — может быть, ничего бы и не случилось. А может быть, случилось бы, и тогда было бы уже поздно. Некоторым проблемам просто нельзя позволять расти». Стоит добавить, что всякий раз, когда есть реальное опасение за безопасность ребёнка, о нём нужно без промедления сообщить по установленным каналам людям и органам, отвечающим за защиту детей.

История Ларса показывает, что некоторые маленькие проблемы значат гораздо больше, чем можно судить по их размеру, — из-за того, во что они могут превратиться. Мудрый человек особенно внимателен к мелким нарушениям правил, которые защищают безопасность, честность или справедливость, потому что именно такие проблемы обходятся дороже всего, когда разрастаются.

Сионе и тревожные признаки в нём самом

Сионе двадцать семь лет, он работает младшим геодезистом в компании, которая проектирует новые дороги. Он любит свою работу и честолюбив. Весь последний год он работает подолгу, часто до позднего вечера и по выходным. Он заметил в себе некоторые небольшие перемены: он хуже спит, чувствует усталость даже после выходного, срывается на свою девушку по мелочам и перестал ходить на еженедельную игру в баскетбол. Каждая перемена кажется незначительной. Он говорит себе, что просто занят.

Однажды вечером к Сионе зашла старшая сестра, которая работает медсестрой, и заметила, каким усталым он выглядит. Она задала ему несколько вопросов о сне, настроении и работе. Когда он описал перемены, она сказала то, что ему запомнилось: «Сейчас это мелочи. Но такие мелочи могут разрастись. Справиться с ними сейчас гораздо легче, чем потом».

Сионе задумался о сравнении Макиавелли, о котором читал в книге о лидерстве. Он понял, что оно относится не только к проблемам на работе, но и к проблемам в нём самом. Ранние признаки истощения было легко не замечать, потому что каждый из них был мал. Но если позволить им разрастись, они могли превратиться в то, от чего восстановиться гораздо труднее.

Сионе кое-что изменил. Он поговорил с руководителем о своей нагрузке, и они договорились передать часть его задач коллеге. В большинство дней он стал уходить с работы в разумное время. Он вернулся к игре в баскетбол. Он также записался к своему врачу, который внимательно его выслушал, расспросил о сне и настроении, дал несколько общих рекомендаций и попросил прийти снова, если лучше не станет. В следующие месяцы сон у Сионе наладился, силы вернулись, и он снова стал больше похож на себя.

История Сионе напоминает, что самые важные тревожные признаки иногда находятся в нас самих. Усталость, которая не проходит, сон, который становится плохим, раздражительность, потеря интереса к тому, что нам нравится, — всё это может быть маленькими знаками того, что чему-то нужно уделить внимание. Если вы замечаете такие признаки в себе, разумно отнестись к ним серьёзно, пока они малы, и поговорить с врачом или другим квалифицированным специалистом, если они не проходят или вас тревожат. Если вы когда-нибудь почувствуете, что не справляетесь или что можете причинить себе вред, пожалуйста, сразу же обратитесь на телефон доверия или в медицинское учреждение, а при непосредственной опасности позвоните по местному номеру экстренной помощи.

Практические шаги: как видеть проблемы, пока они малы

Первый шаг — прислушиваться к мелким жалобам. Когда клиент, коллега или пациент упоминает небольшую проблему, запишите её. Одна жалоба может ничего не значить. Несколько жалоб на одно и то же — это сигнал. Ведите простой список и регулярно в него заглядывайте.

Второй шаг — спрашивать себя: «Может ли это вырасти?» О каждой замеченной маленькой проблеме спросите, может ли она стать больше, если на неё не обращать внимания. Некоторые маленькие проблемы навсегда остаются маленькими. Другие, особенно связанные с безопасностью, честностью, справедливостью, отношениями или системами, от которых зависят многие люди, способны разрастись. Уделяйте им особое внимание.

Третий шаг — выделять время для тихих проблем. В загруженной рабочей жизни господствуют срочные задачи. Выделите короткое регулярное время, скажем полчаса в неделю, чтобы взглянуть на проблемы, которые ещё не срочны, но могут такими стать. Теперь Фиона по пятницам после обеда просматривает мелкие жалобы и вопросы. Она говорит, что это самые ценные полчаса её недели.

Четвёртый шаг — действовать рано и легко. Когда маленькая проблема требует внимания, действуйте, пока она мала, лёгкой рукой: спокойный разговор, небольшая поправка, напоминание. Ранние действия редко должны быть резкими. Как у Ларса с тренером, спокойное слово наедине может решить проблему прежде, чем она станет кризисом.

Пятый шаг — хорошо подумать, прежде чем браться за большие проблемы. Если проблема уже разрослась, удержитесь от порыва ответить резкими мерами. Не торопясь, разберитесь в её причинах. Подумайте, не ухудшит ли положение силовой ответ. Где возможно, выбирайте терпеливый, осторожный путь, как это сделала Нгози.

Шестой шаг — следить за тревожными признаками в себе. Обращайте внимание на перемены в собственном сне, силах, настроении и отношениях. Это ранние сигналы того, что вашу рабочую жизнь, возможно, нужно подправить. Действуйте, пока они малы, и обратитесь за профессиональной помощью, если они не проходят.

Не всякая мелочь — проблема

В этой главе есть свой риск, и его стоит назвать. Человек, который воспримет сравнение Макиавелли слишком всерьёз, может начать видеть в каждой мелочи надвигающуюся катастрофу. Он может постоянно тревожиться, расследовать каждую незначительную жалобу и изматывать себя и других бесконечным вниманием к тому, что не имеет значения. Это не мудрость. Это тревожность.

Мысль Макиавелли была не в том, что всякая мелочь становится большой. Она была в том, что некоторые мелочи становятся, и мудрый человек учится отличать одни от других. Большинство мелких жалоб — просто мелкие жалобы. Большинство незначительных неудобств проходит. Искусство в том, чтобы замечать закономерности, распознавать, какие проблемы склонны разрастаться, и уделять им внимание рано, а остальное отпускать.

Стоит помнить и о том, что не всякую проблему решать вам. Как работник, вы можете заметить маленькую проблему в области, за которую отвечает кто-то другой. В таком случае ранним действием часто будет просто сообщить об этом нужному человеку, ясно и спокойно, и предоставить ему решать, что делать. Регистраторы Фионы поступили совершенно правильно, рассказав ей о жалобах. Их вины в неудаче не было.

Если вы сообщили о маленькой проблеме нужному человеку и ничего не произошло, вполне разумно сказать о ней ещё раз, спокойно, возможно письменно, особенно если речь идёт о безопасности. О некоторых проблемах нужно сказать не один раз, прежде чем их услышат. Но у того, что может сделать один человек, есть предел. Если вы ясно сообщили о проблеме тем, кто за неё отвечает, вы свою часть сделали, а остальное — их дело.

Наконец, атмосфера, в которой люди без опаски говорят о маленьких проблемах, — одна из лучших защит от больших. Руководители, которые хорошо откликаются на ранние предупреждения и благодарят людей за высказанные опасения, а не обвиняют их, узнают о проблемах, пока те малы. Руководители, которые откликаются плохо, узнают о них, только когда уже поздно. Мы видели это в главе 6 на стройке Рустама и в главе 7 в цветочных магазинах Сольвейг.

Короткое упражнение: ваш список ранних предупреждений

Это упражнение помогает замечать маленькие проблемы в вашей рабочей жизни, пока они не разрослись. В первый раз оно займёт около двадцати минут, а затем по пять минут каждую неделю.

Возьмите лист бумаги и напишите три заголовка: «В моей работе», «В моих отношениях на работе» и «Во мне». Под каждым заголовком перечислите маленькие проблемы или сигналы, которые вы недавно заметили, даже если они кажутся незначительными. В работе это может быть повторяющаяся ошибка, небольшая жалоба или система, которая иногда даёт сбой. В отношениях — коллега, который стал молчалив, небольшое напряжение или недоразумение. В вас самих — плохой сон, раздражительность или потеря интереса к тому, что вам нравится.

Рядом с каждым пунктом спросите себя: «Может ли это вырасти?» — и отметьте его простым значком: одним для «скорее нет», другим для «возможно» и третьим для «да, если не обращать внимания». Будьте честны, но не преувеличивайте.

Для каждого пункта с отметкой «да» запишите одно небольшое раннее действие, которое вы могли бы предпринять на ближайшей неделе. Пусть действия будут лёгкими и практичными: разговор, проверка, сообщение нужному человеку, запись к врачу, свободный вечер. Для каждого пункта, за который отвечаете не вы, запишите, кому вы могли бы о нём сказать.

Каждую неделю уделяйте пять минут своему списку. Добавляйте новые пункты, вычёркивайте решённые или забывшиеся и проверяйте пункты с отметкой «да». Фиона составила такой список после телефонного кризиса. Под заголовком «В моей работе» первым пунктом она записала: «Регистраторы упоминают, что пациентам непонятна страница онлайн-записи». Она отметила его: «да, если не обращать внимания». На следующей неделе она попросила одного пациента-добровольца проверить страницу и нашла две простые проблемы. Их исправили за день.

Итоги главы

В главе 3 «Государя» Макиавелли сравнивал проблемы с изнурительной лихорадкой, которую поначалу легко излечить, но трудно распознать, а позже легко распознать, но трудно излечить. Он хвалил тех, кто издалека видит приближение беды и разбирается с ней заранее, и предупреждал, что отложенные проблемы не устранены, а лишь отсрочены. В «Рассуждениях» он добавил, что когда проблема уже разрослась, часто мудрее терпеливо держать её под контролем, чем нападать на неё напрямую, отчего она может расти быстрее (книга 1, глава 33).

Фиона и телефонные жалобы, Нгози и тихий конфликт, Ларс и нарушенное правило, Сионе и тревожные признаки в нём самом — все они обнаружили, что если замечать маленькие проблемы рано, спрашивать себя, могут ли они вырасти, и действовать легко, пока они малы, можно предотвратить кризисы. Не всякая мелочь — проблема, и некоторые проблемы нам не нужно решать самим, а нужно о них сообщить. Атмосфера, в которой люди без опаски говорят о маленьких опасениях, — одна из лучших защит от больших проблем.

В следующей главе мы рассмотрим ещё одно наблюдение Макиавелли о фортуне: люди добиваются успеха, когда их образ действий согласуется со временем, и испытывают трудности, когда не согласуется.