Глава 8. Самое трудное: перемены на работе

Хорошая идея и холодный приём

Икенне тридцать восемь лет, он преподаёт в начальной школе. Уже несколько лет он читает о таких способах учить детей чтению, при которых, наряду с обычными уроками, больше времени отводится настоящим книгам, выбранным самими детьми. Он попробовал небольшой вариант этого подхода в своём классе и увидел, как заметно выросла у учеников увлечённость чтением. Он убедился, что это может пойти на пользу всей школе. На педагогическом совете он с большим воодушевлением представил свою идею, показал образцы работ своих учеников и рассказал о том, что видел.

Приём оказался холодным. Несколько учителей постарше сказали, что нынешние методы работают уже много лет и менять их незачем. Одна из них довольно резко заметила, что ей не нужен молодой коллега, который будет учить её, как обучать чтению. Другие высказали практические возражения: не хватает книг, не хватает времени, а школьные инспекторы ожидают определённых методов. Несколько учителей, похоже, заинтересовались, но на совете ничего не сказали. Директор поблагодарил Икенну и сказал, что они «подумают». Ничего не произошло.

Икенна был обижен и растерян. У него были доказательства. Он видел результаты. Он ясно изложил идею. Почему же коллеги так негативно встретили то, что помогло бы детям? Ему стало казаться, что в школе не ценят новых идей, и он задумался, не перестать ли ему пытаться.

Через несколько недель одна из учительниц, молчавших на совете, остановила его в коридоре. Она сказала, что его идея ей интересна, но ей не хотелось говорить об этом при других. «Некоторые из них уже двадцать лет учат одинаково, — сказала она. — Из-за вашей идеи им показалось, будто вы говорите, что они всё это время делали неправильно. А остальные из нас не знали, сработает ли это на самом деле. Мы ждали, что будет».

Икенна столкнулся с тем, что Макиавелли называл самым трудным делом из всех: введением новых способов действовать. Объяснение Макиавелли, почему это так трудно, — одно из самых ясных, какие когда-либо были написаны. И хотя он писал о правителях, основывающих новые государства, его наблюдение с поразительной точностью подходит каждому, кто когда-нибудь пытался что-то изменить на работе.

Враги и вялые друзья

В главе 6 «Государя» Макиавелли пишет, что нет дела более трудного в исполнении, более сомнительного по успеху и более опасного в управлении, чем введение новых порядков, — то есть новых способов устраивать дела. У того, кто их вводит, объясняет он, врагами оказываются все, кому хорошо жилось при старых порядках, а защитниками — лишь вялые сторонники среди тех, кому могло бы хорошо житься при новых («Государь», глава 6).

Почему защитники так вялы? Макиавелли называет две причины. Первая — страх перед противниками, на стороне которых старые правила и привычки. Вторая — естественное недоверие людей, которые по-настоящему не верят ни во что новое, пока не увидят надёжного опыта. Поэтому, говорит он, всякий раз, когда у врагов нового появляется возможность напасть, они нападают со страстью, а сторонники защищают его вполсилы, так что новатор и его сторонники оказываются в опасности вместе («Государь», глава 6).

Это описание почти в точности подходит к педагогическому совету, на котором выступал Икенна. Против идеи выступили те учителя, которые преуспели при старых методах. На этих методах они построили свои навыки, свою уверенность и свою репутацию, и новый подход, казалось, угрожал всему этому. Учителя, которым новый подход мог бы пойти на пользу, молчали — отчасти потому, что не хотели выступать против противников, а отчасти потому, что ещё не видели достаточно доказательств, чтобы быть уверенными.

В «Рассуждениях» Макиавелли добавляет близкое наблюдение. Находить новые пути и новые порядки, пишет он, всегда было так же опасно, как искать неведомые воды и земли, потому что люди охотнее порицают чужие поступки, чем хвалят их («Рассуждения», книга 1, предисловие). Тот, кто предлагает что-то новое, подставляет себя под критику. Если дело не удастся, винить будут его. Даже если оно удастся, кто-нибудь найдёт, к чему придраться.

Понять это — первый шаг к тому, чтобы вводить перемены мудрее. Сопротивление переменам не означает, что люди глупы или плохи. Это естественное следствие того, как перемены на людей влияют. Те, кто вложил силы в старый способ, чувствуют угрозу. Те, кто мог бы выиграть, не уверены. Человек, который это понимает, может работать с этими чувствами, а не удивляться им и не обижаться на них.

Менять мудро, а не силой

Сам Макиавелли видел решение трудности перемен в силе. В той же главе он утверждает, что новаторы, которые могут опереться на собственную силу, добиваются успеха, а те, кому приходится полагаться только на убеждение, часто терпят неудачу. Этот совет отражает жестокий мир правителей его времени, и ему почти нет места на обычной работе, где навязанные коллегам перемены обычно порождают обиду и тихое сопротивление, а не прочный успех.

Но его разбор самой проблемы подсказывает обычным людям лучшие решения. Если вялые сторонники держатся в стороне, потому что не верят в новое, пока не увидят надёжного опыта, значит, задача новатора — создать этот опыт: небольшие, заметные пробы, которые покажут, что новый способ работает. Если противники сопротивляются, потому что преуспели при старом способе, значит, задача новатора — проявить уважение к тому хорошему, что было в старом способе, и помочь противникам увидеть, как и они могли бы преуспеть при новом.

Сделать это можно несколькими практическими способами. Один из них — начинать с малого. Вместо того чтобы предлагать перемены для всей организации, попробуйте их в одном месте, с теми, кто готов, и пусть говорят результаты. Другой — заранее и без шума найти союзников, прежде чем представлять идею публично, чтобы сторонники не остались в одиночестве. Третий — внимательно выслушивать возражения, потому что некоторые из них окажутся верными и улучшат идею. Четвёртый — отдавать должное старому способу, признавая, чего он позволил достичь, чтобы те, кто его создавал, не чувствовали, что ими пренебрегают.

Важно и время. Перемены, предложенные в разгар кризиса, когда люди и так чувствуют себя перегруженными, скорее встретят сопротивление. Перемены, предложенные в более спокойный момент или в ответ на проблему, которую все уже признают, скорее встретят одобрение. А перемены, которые подаются как личный проект говорящего, обычно вызывают больше противодействия, чем перемены, представленные как общий ответ на общую нужду.

Наконец, без терпения не обойтись. Макиавелли был прав: перемены идут медленно и трудно. Людям нужно время, чтобы приспособиться, увидеть доказательства и расстаться с привычным. Новатор, который ждёт немедленного согласия, будет разочарован. Новатор, который ожидает долгого, постепенного процесса с неудачами на пути, будет лучше готов к тому, чтобы не отступать.

Вторая попытка Икенны

После разговора в коридоре Икенна решил подойти к своей идее иначе. Вместо того чтобы пытаться изменить всю школу, он спросил заинтересовавшуюся учительницу, не хочет ли она тоже попробовать этот подход в своём классе. Она согласилась. К ним присоединились ещё двое учителей, которые втайне проявляли интерес. Вчетвером они в течение одной четверти пробовали новое время для чтения, тщательно записывая, как на него откликаются дети.

Икенна также постарался поговорить наедине с учителями, которые выступили против идеи. Он не пытался с ними спорить. Вместо этого он расспрашивал их о собственном опыте обучения чтению и о том, что, по их наблюдениям, работает лучше всего. Он внимательно слушал. Одна из учительниц постарше, та самая, что резко высказалась на совете, рассказала ему о методах, которые она за много лет выработала, чтобы помогать детям, которым чтение даётся с трудом. Икенна понял, что некоторые из её методов можно соединить с его идеей, и сказал ей об этом. Она удивилась и постепенно стала относиться к нему чуть менее враждебно.

К концу четверти у четырёх учителей были надёжные доказательства. Их ученики читали больше книг, и многие стали читать с большей охотой. Кроме того, у учителей появилось практическое знание о том, что работает, а что нет, в том числе решения проблем со временем и книгами, о которых говорили на первом совете. Они выяснили, что местная библиотека бесплатно выдаёт школам коробки с книгами и что короткое ежедневное время для чтения можно вписать в существующее расписание.

Когда идею снова представили на педагогическом совете, её представляли все четыре учителя — с доказательствами, практическими решениями и признанием методов старшей учительницы, которые были включены в подход. Директор согласился разрешить любому желающему учителю попробовать его в следующем году. Так решили сделать больше половины педагогов. Старшая учительница не стала, но больше не возражала и предложила поделиться своими методами для детей, которым трудно даётся чтение, со всеми, кому это интересно.

Икенна говорит, что неудача первой попытки научила его большему, чем успех второй. «Я думал, что хорошая идея победит сама по себе, — говорит он. — Но хорошей идее нужны друзья, доказательства, терпение и уважение к людям, которых она касается. А у меня была только идея». Макиавелли узнал бы этот урок: новатор, который стоит в одиночку, в опасности, а у новатора, который создаёт надёжный опыт и находит союзников, есть шанс.

Химена и контрольный список для передачи смены

Химене двадцать девять лет, она работает медсестрой в загруженном хирургическом отделении. Она заметила, что при передаче смены важные сведения иногда теряются. Об аллергии пациента могли упомянуть в разговоре, но не записать, а об изменении в состоянии пациента могли в спешке забыть. Она подумала, что простой письменный контрольный список по каждому пациенту при передаче смены мог бы уменьшить число таких ошибок. Нечто подобное она видела в действии, когда проходила обучение в другой больнице, и там это хорошо работало.

Химена знала, что в её отделении перемены встречают с сопротивлением. Несколько старших медсестёр работали там много лет и гордились своим заведённым порядком. Она знала и то, что медсёстры очень заняты и любая новая задача может показаться лишней нагрузкой. Поэтому она не стала предлагать список на общем собрании. Вместо этого она сначала поговорила с заведующей отделением, объяснила, что её беспокоит, и спросила, нельзя ли неофициально попробовать список с несколькими заинтересованными коллегами.

Заведующая согласилась. Химена и две другие медсестры месяц пользовались списком в свои смены. Они вели простой учёт ошибок и ситуаций, когда ошибка едва не случилась при передаче смены, — до и после. Заодно они доработали список, убрав пункты, отнимавшие слишком много времени, и добавив те, что оказались полезными. К концу месяца у них был короткий практичный список, на который уходило всего минута-другая на пациента.

Затем Химена попросила одну из самых уважаемых старших медсестёр, женщину по имени Рута, взглянуть на него. Она намеренно попросила её о критике. Рута, опираясь на свой долгий опыт, предложила несколько изменений, и Химена учла их все. Когда список наконец представили всему отделению, Рута представляла его вместе с ней. Другие старшие медсёстры, видя, что Рута его поддерживает и сама помогала его составить, гораздо охотнее согласились его попробовать.

Через несколько месяцев список стал частью заведённого порядка в отделении. Химена говорит, что главным был не сам список — он был простым, — а то, как его ввели. «Если бы я встала на собрании и сказала: „Мы теряем сведения, и у меня есть решение“, старшие медсёстры услышали бы: „Вы делаете всё неправильно“, — говорит она. — Попросив Руту его улучшить, я превратила её из противницы в хозяйку этого дела». И ещё одно: в здравоохранении и других областях, где важна безопасность, обычно существуют официальные порядки предложения изменений, и их разумно соблюдать.

Густав и общие машины

Густаву шестьдесят один год, и он сорок лет обрабатывает одну и ту же землю. Он состоит в небольшом объединении фермеров своей округи, которые раз в месяц собираются, чтобы обсудить общие проблемы. Уже какое-то время Густав уверен, что фермеры могли бы сэкономить много денег, если бы пользовались дорогой техникой, например комбайном, сообща, а не держали каждый свою. Он видел, как это успешно делают в других местах.

Когда Густав впервые заговорил об этой идее, другие фермеры отнеслись к ней скептически. Некоторые десятилетиями владели собственными машинами, и им не нравилась мысль о том, чтобы зависеть от других. Некоторые беспокоились о том, кто первым получит машину во время уборки урожая, когда она нужна всем сразу. Некоторые просто не верили, что это сработает. Один сказал, что фермеры всегда были независимыми и что общее пользование приведёт к ссорам.

Густав понимал их опасения. Он не спорил. Вместо этого он нашёл одного соседа, молодого фермера, которому было тяжело оплачивать содержание старого комбайна, и предложил им двоим попробовать в течение одного сезона пользоваться одной машиной. Они письменно договорились о ясных правилах: как распределять очередь на машину, кто платит за ремонт и что делать, если она сломается. Они тщательно записывали расходы и все возникавшие проблемы.

К концу сезона оба фермера сэкономили деньги, а распределение очереди сработало лучше, чем ожидалось, потому что они заранее всё тщательно спланировали. Густав представил результаты объединению вместе с письменными правилами, которыми они пользовались. Он также отдал должное высказанным опасениям и объяснил, как правила отвечают на каждое из них. На следующий год ещё два фермера попросились присоединиться к договорённости.

Густав говорит, что самым важным было терпение. «Фермеры ни во что не верят, пока не увидят, что это работает, — говорит он с улыбкой. — Как и большинство людей. Поэтому я перестал их убеждать и начал им показывать». Именно это имел в виду Макиавелли, когда писал, что люди по-настоящему не верят в новое, пока не увидят надёжного опыта. Эксперимент Густава и создал этот опыт.

Бао и перемены, о которых никто не просил

Бао тридцать четыре года, он работает в офисе компании среднего размера, которая поставляет медицинские товары в клиники. Недавно компания решила заменить старую систему бумажных папок и электронных таблиц новой компьютерной системой, которая отслеживала бы заказы, поставки и счета в одном месте. Бао попросили помочь ввести систему в его отделе, потому что он уверенно обращается с техникой.

Положение Бао отличалось от положения Икенны, Химены и Густава. Перемены были не его идеей, и решение уже приняло высшее руководство. Его задача состояла в том, чтобы помочь коллегам к ним приспособиться. Многие из них были недовольны. Они годами работали со старой системой и точно знали, где что лежит. Новая система казалась сложной и ненужной. Несколько человек прямо говорили, что она никогда не заработает.

Бао узнал ту самую картину, которую описывал Макиавелли. Коллеги, которые преуспели при старой системе и знали каждую её мелочь, почувствовали угрозу со стороны новой. Те, кто мог бы выиграть, были вялы, потому что ещё не видели, как она работает. Изменить решение Бао не мог. Но он мог изменить то, как люди переживают перемены.

Бао начал с того, что стал слушать. Он встретился с каждым коллегой и спросил, что больше всего беспокоит его в новой системе. Он записал каждое опасение. Некоторые касались самой системы, и он передал их высшему руководству, а там кое-что поправили. Но многие опасения касались обучения: люди боялись ошибиться и выглядеть глупо. Бао устроил короткие, неторопливые занятия для небольших групп, оставляя много времени на вопросы, и весь первый месяц каждый день после обеда был на месте, чтобы помочь любому, кто застрял. Он также попросил самую опытную коллегу, которая лучше всех знала старую систему, помочь проверить, правильно ли перенесены все старые данные, — и это сделало её важной участницей перемен, а не их жертвой.

Первые месяцы были трудными, с множеством мелких проблем. Но постепенно отдел приспособился. Люди начали открывать в новой системе возможности, облегчавшие им работу. Бао говорит, что самый важный урок в том, что люди меньше сопротивляются переменам, когда чувствуют, что их слышат, поддерживают и уважают. «Остановить перемены я не мог, — говорит он. — Но я мог сделать так, чтобы никто не почувствовал себя брошенным. Это всё и решило».

Практические шаги: как мудро вводить перемены

Первый шаг — понять, кто выиграет, а кто проиграет. Прежде чем предлагать перемены, подумайте, как они скажутся на разных людях. Кто преуспел при нынешнем способе? Что, по их ощущению, они могут потерять? Кто мог бы выиграть, и что может заставить их колебаться? Такая карта интересов поможет вам предвидеть сопротивление.

Второй шаг — начать с малого и создать надёжный опыт. Вместо того чтобы предлагать большие перемены для всех, попробуйте их в одном месте, с теми, кто готов, в течение ограниченного времени. Ведите простой учёт результатов. Доказательства, основанные на реальном опыте, убеждают гораздо сильнее, чем воодушевление.

Третий шаг — найти союзников, прежде чем выходить на публику. Поговорите наедине с теми, кому это может быть интересно, и пригласите их участвовать в пробе. Когда идею будут представлять шире, её должны представлять несколько человек, а не один.

Четвёртый шаг — пригласить противников улучшить идею. Как Химена с Рутой и Икенна со старшей учительницей, попросите тех, кто может сопротивляться, покритиковать идею и поделиться своим опытом. Учтите их предложения. Люди, которые помогают придать переменам форму, гораздо охотнее их поддерживают.

Пятый шаг — отдать должное старому способу. Признайте, чего позволил достичь нынешний способ и каково мастерство тех, кто его создал. Представляйте перемены как развитие того, что хорошо, а не как отказ от него. Люди, которые чувствуют уважение, охотнее меняются.

Шестой шаг — быть терпеливым и ожидать неудач. Перемены требуют времени. Будут проблемы, разочарования и минуты, когда старый способ покажется проще. Продолжайте упорно, решайте проблемы по мере их появления и радуйтесь небольшим успехам на этом пути.

Не всякие перемены хороши, и принимать перемены бывает трудно

Стоит помнить, что сопротивление переменам не всегда неправо. Некоторые предлагаемые перемены — плохие идеи. Некоторые решают проблемы, которых нет. Некоторые приносят больше вреда, чем пользы. Те, кто сопротивляется переменам, иногда защищают что-то ценное. Мудрый новатор прислушивается к возражениям не только для того, чтобы их преодолеть, но и чтобы чему-то у них научиться. Если возражения весомы, возможно, правильно будет изменить идею или отказаться от неё.

Стоит помнить и о другой стороне перемен — о том, каково тем, кому приходится их принимать. Многим из нас на разных этапах рабочей жизни придётся оказаться на принимающей стороне перемен, которых мы не выбирали и, может быть, не хотим. Так было с коллегами Бао. Если вы в таком положении, естественно чувствовать утрату, досаду или страх. Может помочь, если вы честно спросите себя, что вас беспокоит, выскажете эти опасения по установленным каналам и дадите новому способу честный шанс, прежде чем судить о нём. Некоторые перемены, которые поначалу кажутся нежеланными, оказываются улучшениями. Другие — нет, и тогда правильно сказать об этом ясно и спокойно.

Наконец, если перемены на работе затрагивают ваши права, вашу оплату, ваш договор или вашу безопасность и вы не уверены в своём положении, разумно узнать о своих правах из надёжного официального источника или обратиться за квалифицированной консультацией, а там, где они есть, поговорить с людьми или организациями, которые представляют работников вашей отрасли.

Короткое упражнение: карта перемен

Это упражнение помогает спланировать перемены, которые вы хотели бы ввести на работе. Оно займёт около двадцати минут.

Вверху листа одним предложением запишите перемены, которые вы хотели бы произвести. Затем начертите три столбца и озаглавьте их: «Кто может сопротивляться», «Кто может поддержать» и «Кто не уверен». Впишите имена или должности людей, которых это коснётся, и в каждом случае несколькими словами запишите, почему они могут так к этому относиться. Будьте справедливы и великодушны в своих объяснениях.

Под столбцами ответьте на три вопроса. Первый: как я мог бы в малом масштабе создать надёжный опыт этих перемен, прежде чем просить более широкой поддержки? Запишите небольшую пробу, которую вы могли бы провести. Второй: кто мог бы стать моими первыми союзниками? Запишите два-три имени. Третий: кого я мог бы попросить о критике, особенно среди тех, кто может сопротивляться? Запишите одно-два имени.

Наконец, напишите одно предложение, в котором вы отдаёте должное тому, что хорошо в нынешнем способе, и одно предложение о том, как ваши перемены на нём строятся. Эти предложения пригодятся, когда вы будете представлять идею. Затем решите, каким будет первый шаг и когда вы его сделаете.

Икенна выполнил это упражнение перед второй попыткой. В столбце «Кто может сопротивляться» он записал имена учителей постарше, а рядом: «Они построили свои навыки на нынешних методах, и эти методы помогли многим детям». В столбце «Кто не уверен» он написал: «Интересно, но боятся выделиться и хотят доказательств». Его небольшая проба выглядела так: «четыре класса, одна четверть, с записями». Его предложение о нынешнем способе было таким: «Нынешние методы хорошо учат детей разбирать слова». А его предложение о том, как на них строить, — таким: «Время для чтения помогает детям упражняться в этих навыках на книгах, которые они любят».

Итоги главы

В главе 6 «Государя» Макиавелли писал, что нет ничего труднее, сомнительнее и опаснее, чем введение новых способов действовать, потому что у новатора врагами оказываются все, кому хорошо жилось при старых порядках, а поддержку, и то вялую, он получает лишь от тех, кому могло бы хорошо житься при новых. Сторонники вялы, потому что боятся противников и потому что люди не верят в новое, пока не увидят надёжного опыта. В «Рассуждениях» он сравнивал поиск новых путей с исследованием неведомых морей. Его собственное решение опиралось на силу, которой почти нет места в обычной рабочей жизни.

Икенна и его идея о чтении, Химена и её контрольный список для передачи смены, Густав и общий комбайн, Бао, помогавший коллегам приспособиться к переменам, которых они не выбирали, — все они нашли лучшие пути: начинать с малого, создавать надёжный опыт, находить союзников, приглашать противников улучшить идею, отдавать должное старому способу и быть терпеливыми. Не всякие перемены хороши, и принимать перемены бывает трудно; прислушиваться к сопротивлению — часть того, чтобы менять мудро.

В следующей главе мы рассмотрим ещё одно наблюдение Макиавелли: проблемы легко излечить, но трудно разглядеть, пока они малы, и легко разглядеть, но трудно излечить, когда они разрослись.