Глава 7. Честные советники и приятные льстецы

Идея, которая понравилась всем

Сольвейг пятьдесят лет, ей принадлежат два небольших цветочных магазина. Своё дело она строила двадцать лет, начав с одного-единственного прилавка на рынке выходного дня. У неё двенадцать сотрудников, преданных и трудолюбивых. Сольвейг гордится дружеской атмосферой в своих магазинах. Сотрудники её любят, и она отвечает им тем же.

В прошлом году у Сольвейг появилась идея. Она решила запустить подписку: покупатели платят ежемесячный взнос и каждую неделю получают свежие цветы прямо к двери. Идея её воодушевила, и она представила её сотрудникам на собрании. Все сказали, что идея замечательная. Никто не высказал ни одного сомнения. Сольвейг вложила крупную сумму в фургон для доставки, особую упаковку и рекламу.

Затея провалилась. Не прошло и полугода, как подписка стала каждую неделю приносить убытки. Цветы часто приезжали повреждёнными, потому что упаковка плохо защищала их в дороге. Многие покупатели отказывались от подписки через месяц-другой, говоря, что цветов у них слишком много. Маршруты доставки отнимали гораздо больше времени, чем рассчитывали. Сольвейг пришлось закрыть услугу и продать фургон себе в убыток.

Позже, разбирая оставшуюся упаковку для доставки, Сольвейг разговорилась с одним из самых давних своих сотрудников, тихим человеком по имени Кристоффер, который работал у неё уже пятнадцать лет. Она спросила, что, по его мнению, пошло не так. Он помедлил, а потом сказал: «Меня с самого начала беспокоила упаковка. Цветы плохо переносят дорогу в коробках. И мне казалось, что раз в неделю — это для большинства людей слишком часто». Сольвейг посмотрела на него в изумлении. «Почему же вы не сказали об этом на собрании?» Кристоффер опустил глаза. «Все были в таком восторге, — ответил он. — И вы так радовались. Мне не хотелось всё испортить».

Сольвейг поняла, что её дружелюбные, преданные сотрудники давали ей не советы. Они давали ей одобрение. Она окружила себя людьми, которые говорили ей то, что она хотела услышать, — не потому, что они были нечестны, а потому, что в созданной ею атмосфере несогласие казалось чем-то недобрым. Именно об этой опасности Макиавелли писал в главах о советниках и льстецах.

О вас судят по тем, кто рядом

В главе 22 «Государя» Макиавелли обращается к людям, которых правитель выбирает себе в помощники, — к его министрам и советникам. Он говорит, что выбор этот — дело немаловажное, потому что они окажутся хорошими или плохими в зависимости от мудрости самого правителя. Более того, первое впечатление об уме правителя, по его словам, складывается, когда люди смотрят на тех, кто его окружает. Если это люди способные и верные, правителя можно считать мудрым, ведь он сумел разглядеть их способности и сохранить их верность. Если же нет, о нём будут судить плохо, потому что первую свою ошибку он совершил, выбирая их («Государь», глава 22).

Макиавелли добавляет наблюдение о трёх родах умов. Один род понимает всё сам. Второй способен распознать здравую мысль, когда её высказывают другие. Третий не способен ни на то, ни на другое. Первый, говорит он, превосходен, второй тоже превосходен, а третий бесполезен («Государь», глава 22). Его мысль в том, что правителю не нужно самому придумывать каждую хорошую идею. Достаточно — и это очень ценно — уметь распознать хороший совет, когда его слышишь, и выбирать людей, способных его дать.

Для обычных людей это наблюдение утешительно. Большинство из нас не гении, которые сами ясно видят всё вокруг. Но мы можем научиться быть умом второго рода — человеком, который выслушивает других, взвешивает их слова и признаёт, когда они правы. В рабочей жизни это часто ценнее блеска, потому что ни один человек не способен увидеть проблему со всех сторон.

Та же мысль относится и к нам, даже если мы не руководители. У каждого из нас есть, в некотором смысле, свой круг советников: коллеги, друзья, наставники и родные, чьего мнения мы спрашиваем и чьи слова влияют на наши решения. Качество этого круга очень важно. Человек, окружённый честными и вдумчивыми советниками, обычно принимает лучшие решения, чем тот, кого окружают люди, которые просто соглашаются.

Первая ошибка Сольвейг, если говорить языком Макиавелли, была не в том, что она выбрала плохих людей. Её сотрудники были хорошими людьми. Ошибка заключалась в том, что она создала атмосферу, в которой хорошие люди не чувствовали себя вправе дать честный совет. Это подводит нас к следующей главе Макиавелли — о льстецах.

Чума льстецов

В главе 23 «Государя» Макиавелли предостерегает от опасности, с которой, по его словам, сталкивается почти каждый правитель, — от льстецов, которыми, как он говорит, полны дворы. Люди так любуются собственными делами и так легко обманываются на их счёт, что защититься от этой чумы очень трудно («Государь», глава 23).

Затем Макиавелли объясняет, в чём трудность. Единственный способ уберечься от льстецов — дать людям понять, что правда вас не оскорбит. Но если каждый сможет говорить вам правду когда угодно, опасается он, уважение к вам может пошатнуться. Поэтому он советует средний путь. Мудрому правителю следует выбрать нескольких мудрых людей и только им дать свободу говорить ему правду — о тех вещах, о которых он спрашивает. Спрашивать их нужно обо всём, выслушивать их мнения, а затем принимать решение самому, в одиночку. С этими советниками ему следует держаться так, чтобы каждый из них знал: чем свободнее он говорит, тем желаннее его слова («Государь», глава 23).

Макиавелли добавляет, что правитель должен быть щедрым на вопросы и терпеливо выслушивать правду о том, о чём спросил. Более того, если он замечает, что кто-то утаивает правду из страха или из почтения, это должно вызывать его недовольство. И завершает он важной мыслью: хороший совет, от кого бы он ни исходил, рождается из мудрости правителя, а не мудрость правителя из хорошего совета. Иными словами, человека, который не умеет искать совета и пользоваться им, не спасут и хорошие советники, потому что он не распознает хороший совет, когда тот прозвучит («Государь», глава 23).

Часть этих советов принадлежит миру государей и дворов, и мы можем их приспособить. В современной рабочей жизни обычно лучше, когда высказывать опасения может каждый в команде, а не только несколько избранных. Здравый смысл и повседневный опыт подсказывают, что команды, где люди без опаски говорят о проблемах и ошибках, скорее замечают промахи на ранней стадии. Но суть совета Макиавелли остаётся верной: спрашивайте часто, слушайте терпеливо, ясно давайте понять, что честность приветствуется, а затем берите ответственность за собственное решение.

Заметьте также, что Макиавелли возлагает ответственность на того, кто ищет совета, а не на советников. Сотрудники Сольвейг не подвели её. Это она не сумела сделать так, чтобы им было безопасно не соглашаться. Говоря словами Макиавелли, она ещё не была щедрой на вопросы и терпеливой слушательницей. Это обнадёживающая мысль: значит, каждый из нас может улучшить советы, которые получает, изменив то, как он о них просит.

Сольвейг учится спрашивать

Когда подписка провалилась, Сольвейг тщательно обдумала, как она её представила. Она объявила о ней с огромным воодушевлением, как о деле уже решённом. Она спросила: «Что вы думаете?» — но так, что было ясно: она надеется на восторг. Никто не почувствовал себя вправе сказать: «У меня есть сомнения».

Когда у Сольвейг появилась следующая идея — небольшой ассортимент комнатных растений в горшках для офисов, — она подошла к делу иначе. Она представила её не как план, а как вопрос. На собрании сотрудников она сказала: «Я подумываю о том, чтобы продавать растения офисам. Прежде чем что-либо решать, мне нужно знать, что может пойти не так. Пожалуйста, назовите мне все проблемы, какие только придут вам в голову. Я буду благодарна за каждое сомнение».

Сначала все молчали. Потом Кристоффер поднял руку и заметил, что в офисах часто мало света, а от этого гибнут многие растения. Другая сотрудница сказала, что офисам понадобится кто-то, кто будет поливать растения, а значит, нужны будут регулярные визиты. Молодой работник, трудившийся неполный день, указал, что несколько садовых центров уже снабжают офисы и, возможно, берут дешевле. Сольвейг тепло поблагодарила каждого и записала все замечания.

С этими сведениями Сольвейг переработала идею. Она выбрала только растения, которые выживают при слабом освещении, предложила ежемесячный уход за небольшую дополнительную плату и сосредоточилась на небольших офисах рядом со своими магазинами, которые садовые центры обслуживали плохо. Прежде чем вкладывать больше, она начала с пяти клиентов, в качестве пробы. Дело росло медленно и стабильно и через год стало приносить прибыль.

Сольвейг изменила и кое-что более долговечное. Она начала публично благодарить людей за высказанные опасения, а не только за удачные идеи. Она попросила Кристоффера, у которого было больше всего опыта и самый зоркий глаз на проблемы, стать для новых планов её «ответственным за сомнения» — человеком, чья роль состоит в том, чтобы искать слабые места. «Раньше я думала, что счастливая команда — это та, где все со мной согласны, — говорит она. — Теперь я думаю, что счастливая команда — это та, где каждый может без опаски не согласиться. В магазинах по-прежнему дружеская атмосфера. Просто теперь там ещё и честно».

Хамза учится быть честным советником

Хамзе двадцать семь лет, он работает помощником директора небольшого музея. Его руководительница, страстная и энергичная женщина по имени Элеонора, часто спрашивает его мнения о своих планах: о выставках, мероприятиях, способах привлечь посетителей. Хамза ею глубоко восхищается, и весь первый год он всегда соглашался с её идеями. Это казалось ему проявлением уважения и помогало сохранять ровные отношения.

Но Хамзе стало не по себе. Некоторые планы Элеоноры казались ему нереалистичными: выставки, которые обошлись бы дороже, чем позволял бюджет, мероприятия, назначенные на время, когда мало кто мог прийти. Он видел проблемы, но молчал. Когда некоторые из этих планов столкнулись с трудностями, он почувствовал себя виноватым, словно подвёл её.

Хамза понял, что глава Макиавелли о льстецах относится не только к руководителям, но и к тем, кто им советует. Он сам был льстецом — не потому, что чего-то добивался, а потому, что боялся разочаровать человека, которым восхищался. И это была не преданность. Настоящая преданность, решил он, — это говорить ей правду, уважительно.

Хамза начал осторожно учиться давать честные советы. Когда Элеонора спрашивала его мнения, он сначала искренне называл то, что ему нравилось в идее. Затем он ясно, но мягко высказывал свои опасения: «По-моему, тема замечательная. Я беспокоюсь, что освещение может обойтись дороже, чем у нас есть. Может быть, посмотрим цифры вместе?» Он всегда предлагал помочь найти решение, чтобы его опасения не воспринимались как глухая стена.

Ответ Элеоноры его удивил. Она поблагодарила его и сказала, что надеялась, что кто-нибудь будет говорить ей, когда её воодушевление опережает действительность. «Здесь все со мной соглашаются, — сказала она. — Это очень одиноко. Мне нужен человек, который будет говорить мне правду». Роль Хамзы изменилась. Он стал её доверенным советником, и она начала спрашивать его мнения по более важным вопросам. Он обнаружил, что честный совет, данный уважительно и с готовностью помочь, для неё гораздо ценнее согласия.

Хамза научился также выбирать подходящий момент. Он не высказывал каждое мелкое сомнение, потому что постоянные возражения утомили бы Элеонору и его опасения стало бы легче пропускать мимо ушей. Свою честность он приберегал для действительно важных вопросов: крупных расходов, рисков для посетителей, планов, способных навредить репутации музея. В мелочах, где риск был невелик, он позволял её воодушевлению вести за собой. Честный советник, понял он, — это не тот, кто возражает против всего, а тот, чьё несогласие что-то значит, когда оно звучит.

Присцила просит отзывов о своей работе

Присциле тридцать пять лет, она работает акушеркой в родильном отделении больницы. Она опытна и уверена в себе, и женщины, за которыми она ухаживает, часто хвалят её теплоту. Но она заметила, что редко получает честные отзывы о своей профессиональной работе. Пациентки благодарны и добры. Коллеги заняты. Ежегодные аттестации положительные, но общие. Она задаётся вопросом, нет ли чего-то, что она могла бы делать лучше, но о чём никто не говорит.

Присцила поняла, что, как и Сольвейг, она окружена людьми, которые добры к ней, но не говорят ей правды о её работе — не потому, что нечестны, а потому, что нет привычки к честной обратной связи. Она решила выбрать нескольких мудрых советников в том смысле, какой вкладывал в это Макиавелли, и спросить их напрямую.

Она обратилась к старшей акушерке, которую глубоко уважала, и спросила, не согласится ли та время от времени наблюдать за её работой и честно говорить, что она думает. Она также попросила врача, которому доверяла, сообщать ей, если он заметит что-то, что она могла бы улучшить. А женщинам, за которыми ухаживала, она начала в конце их пребывания задавать один конкретный вопрос: «Могла ли я сделать для вас что-то лучше?»

Поначалу ответы были в основном добрыми и общими. Но благодаря тому, что Присцила спрашивала снова и снова и слушала, не защищаясь, люди стали делиться большим. Старшая акушерка указала на одну небольшую привычку в том, как Присцила объясняла процедуры, — она иногда сбивала с толку испуганных женщин. Врач предложил способ записывать сведения, который помог бы ночной смене. Одна мать сказала ей, что в трудную минуту чувствовала, будто её торопят, — а Присцила этого не заметила. Каждый отзыв был неприятен, но каждый помогал ей стать лучше.

Присцила говорит, что труднее всего было научиться слушать, не оправдываясь. «Первым моим порывом всегда было объяснить, почему я сделала именно так, — рассказывает она. — Но мне помогла мысль Макиавелли о терпеливом слушателе. Я научилась говорить только: „Спасибо, я об этом подумаю“ — и думать уже потом. Когда люди увидели, что я не спорю, они стали рассказывать мне больше». Теперь она чувствует себя в работе увереннее, а не наоборот, потому что знает: её советники скажут ей, если что-то не так.

Вигго и зал кивающих голов

Вигго сорок четыре года, он руководит отделом из двадцати человек в организации, которая управляет общественными бассейнами и спортивными центрами. Он умён, решителен и уверен в себе и высказывает своё мнение напористо. На совещаниях он часто в самом начале излагает свою точку зрения, а потом спрашивает, не возражает ли кто-нибудь. Почти никто никогда не возражает.

Вигго всегда считал это признаком того, что его решения хороши. Но через несколько недель после прихода новая сотрудница его команды, работавшая раньше в других организациях, сказала ему с глазу на глаз, что люди в отделе часто не согласны с его решениями, но чувствуют, что не могут об этом сказать, потому что в начале каждого совещания он говорит так напористо. «К тому времени, как вы спрашиваете мнения, — сказала она, — все уже знают, что вы хотите услышать».

Вигго удивился и немного обиделся. Но решил проверить её слова. На следующем совещании он описал проблему, не высказав собственного мнения, и попросил каждого по очереди высказаться, прежде чем заговорит сам. Последовавшее обсуждение оказалось самым разнообразным и полезным из всех, что он слышал за многие годы. Несколько человек предложили решения, о которых он не думал. Одно из них оказалось лучше того, которое он собирался предложить.

Вигго изменил свои привычки на совещаниях. Теперь при важных решениях он говорит последним, выслушав других. Для крупных планов он иногда просит одного человека намеренно выступить против плана, чтобы рассмотреть его слабые места. Окончательное решение он по-прежнему принимает сам, как советовал Макиавелли, и по-прежнему ясно высказывает своё мнение. Но первым он больше не говорит. «Я думал, что прошу совета, — говорит он. — На самом деле я просил согласия. Звучит похоже, но ответы получаются совсем разные».

История Вигго показывает, что лесть не всегда бывает намеренной. Часто её порождает то, как задаются вопросы. Руководитель, который первым высказывает твёрдое мнение, плохо реагирует на несогласие или спрашивает лишь тогда, когда решение уже принято, будет получать согласие, что бы люди ни думали на самом деле. Изменив то, как мы спрашиваем, мы можем изменить правду, которую слышим.

Практические шаги: как стать щедрым на вопросы

Первый шаг — спрашивать до того, как вы решили. Когда вы ищете совета, делайте это, пока решение ещё не принято, и так и говорите: «Я ещё не решил. Мне нужно ваше честное мнение». Совет, о котором просят после того, как решение принято, обычно превращается в одобрение.

Второй шаг — прямо спрашивать о проблемах. Вместо «Что вы думаете?» спросите: «Что может пойти не так?», «Что я упускаю?» или «Что бы вы сделали иначе?» Такие вопросы дают людям разрешение высказать опасения, а иначе многие этого делать не станут.

Третий шаг — говорить последним. Если вы руководите группой, высказывайте своё мнение только после того, как выскажутся другие. Если вы спрашиваете одного человека, старайтесь не выдавать, что вы надеетесь услышать. Так меньше соблазн просто согласиться.

Четвёртый шаг — терпеливо слушать и благодарить людей за честность. Когда кто-то высказывает опасение, не спорьте и не объясняйтесь сразу. Скажите: «Спасибо, это полезно» — и обдумайте сказанное потом. Благодарите людей за сомнения, а не только за согласие. Макиавелли советовал правителям ясно давать понять: чем свободнее говорят советники, тем желаннее их слова.

Пятый шаг — выбрать нескольких доверенных советников. Определите двух-трёх людей, чьё суждение вы уважаете и которые скажут вам правду: коллегу, наставника, друга вне вашего места работы. Спрашивайте их регулярно. Как и Присциле, вам, возможно, придётся спросить несколько раз, прежде чем люди поверят, что вы действительно хотите честных ответов.

Шестой шаг — решать самому. Выслушав совет, берите на себя ответственность за своё решение, как советовал Макиавелли. Советники сообщают сведения; решают не они. Человек, который просто следует последнему услышанному совету, плохо пользуется советами. Человек, который тщательно взвешивает советы, а затем решает, пользуется ими хорошо.

Честность — не резкость, а совет — не капитуляция

Стоит назвать две границы. Во-первых, честный совет не обязан быть резким. Хамза научился начинать с того, что ему искренне нравилось, а затем мягко высказывать опасения, предлагая помощь. Кристоффер мог бы сказать: «Я сомневаюсь, защитит ли упаковка цветы в дороге», — и это было бы честно и по-доброму. Те, кто путает честность с прямолинейностью, часто обнаруживают, что их советы отвергают — не потому, что они неверны, а потому, что их подают так, что другие начинают защищаться.

Во-вторых, искать совета не значит отказываться от ответственности. Макиавелли ясно говорил, что мудрый правитель выслушивает советы, а затем решает сам. Некоторые люди, боясь ошибиться, спрашивают совета у стольких людей, что так и не принимают решения, или выбирают то, что сказал последний, — чтобы, если что-то пойдёт не так, можно было обвинить кого-то другого. Это не мудрость. Это способ уклониться от мужества, которого требуют решения.

Стоит помнить и о том, что не всякий совет — хороший совет. Некоторые люди дают советы, которые служат их собственным интересам. Некоторые уверенно советуют в вопросах, в которых не разбираются. Макиавелли предупреждал, что советник, который думает больше о себе, чем о вас, — плохой советник («Государь», глава 22). Быть щедрым на вопросы — значит отчасти и научиться понимать, чьим советам доверять, наблюдая со временем, чьи советы оказывались верными.

Короткое упражнение: ваш круг советников

Это упражнение помогает увидеть, кто вам советует и насколько честно. Оно займёт около пятнадцати минут.

Возьмите лист бумаги и запишите имена пяти–восьми человек, чьего мнения о своей работе вы часто спрашиваете. Это могут быть коллеги, руководители, друзья, родные или наставники. Рядом с каждым именем запишите две вещи. Во-первых, говорит ли этот человек обычно то, что вы хотите услышать, или то, что думает на самом деле? Во-вторых, оказывались ли его советы обычно верными?

Посмотрите на свой список. Есть ли в нём хотя бы два-три человека, которые говорят вам правду и чьи советы оказывались верными? Если нет, подумайте, кто в вашей жизни мог бы стать таким советником, и впишите эти имена внизу.

Затем подумайте о том, как вы просите совета. Запишите одну привычку, которая, возможно, порождает согласие вместо честности: вы говорите первым, спрашиваете уже после того, как решили, болезненно реагируете на критику, спрашиваете только тех, кто с вами согласен. Затем запишите одно изменение, которое вы попробуете в ближайший месяц.

Наконец, выберите одно решение, которое стоит перед вами сейчас, и спросите мнения одного честного советника, задав конкретный вопрос, например: «Что может пойти не так?» Запишите, что он скажет, не споря. Когда вы примете решение, оглянитесь назад и отметьте, изменил ли его совет ваше решение. Сольвейг выполнила это упражнение после неудачи с подпиской. Её список показал, что почти все её советники были людьми, которые с ней соглашались. Она добавила в свой список честных советников Кристоффера и своего бухгалтера и теперь перед каждым крупным решением спрашивает обоих: «Что может пойти не так?»

Итоги главы

В главе 22 «Государя» Макиавелли писал, что об уме правителя люди судят по тем, кто его окружает, и что умение распознать хороший совет других — превосходный род ума. В главе 23 он предостерегал от льстецов и советовал правителям выбирать мудрых советников, давать им свободу говорить правду, часто спрашивать, терпеливо слушать, а затем решать самим. Хороший совет, говорил он, рождается из мудрости того, кто его ищет. На современных местах работы обычно лучше всего, когда каждый может без опаски высказывать свои опасения.

Сольвейг и идея, которая понравилась всем, Хамза, научившийся честно советовать своей руководительнице, Присцила, которая просит отзывов о своей работе, и Вигго в зале кивающих голов — все они обнаружили, что советы, которые мы получаем, во многом зависят от того, как мы о них просим. Спрашивать до того, как решили, прямо спрашивать о проблемах, говорить последним, благодарить людей за честность, а затем решать самим — так одобрение можно превратить в настоящий совет. Честный совет не обязан быть резким, а искать совета не значит отказываться от ответственности.

В следующей главе мы рассмотрим то, что Макиавелли называл самым трудным делом из всех: введение новых способов действовать.