Глава 6. Уважение, а не страх: как руководить, не вызывая ненависти

Руководить бывшими друзьями

Матеусу тридцать два года, и восемь лет он проработал в большом центре переработки отходов: сортировал материалы, управлял машинами, загружал грузовики. В прошлом месяце его повысили до бригадира утренней смены. Повышение наполнило его гордостью, а семья была в восторге. Но оно же поставило его в трудное положение. Люди, которыми он теперь руководит, — те самые люди, с которыми он годами работал бок о бок. Некоторые из них — его самые близкие друзья. Они вместе обедали, вместе играли в футбол и вместе жаловались на бригадиров.

В первые недели Матеус изо всех сил старался оставаться всем приятным. Он избегал указаний, которые могли бы кого-то раздосадовать. Когда двое работников опоздали, он промолчал, потому что не хотел выглядеть так, будто изменился. Когда один из друзей сделал работу небрежно, он тихо переделал её сам, вместо того чтобы сказать об этом. Он подхватывал шутки о руководстве за обедом, хотя теперь в каком-то смысле и сам был одним из руководителей.

Ничего не вышло. Работники, которые всегда приходили вовремя, стали обижаться на опаздывающих — и на Матеуса за то, что он это допускает. Небрежный друг стал работать ещё небрежнее. Матеус каждый день делал лишнюю работу, чтобы закрыть пробелы, а его собственный руководитель начал спрашивать, почему утренняя смена отстаёт. Хуже всего было то, что Матеус заметил: часть бригады перестала принимать его всерьёз. Когда он всё-таки о чём-то просил, это делали медленно или не делали вовсе.

Тогда Матеус бросился в другую крайность. Однажды в понедельник, от досады, он объявил строгие новые правила, накричал на опоздавшего работника и пригрозил доложить начальству о каждом, кто будет работать небрежно. В смене стало напряжённо и тихо. Люди делали то, что он говорил, но перестали с ним разговаривать. Друзья избегали его за обедом. Один работник скрыл небольшую аварию с машиной, потому что боялся реакции Матеуса. Матеус понял, что качнулся от излишней мягкости к излишней жёсткости и что не сработало ни то ни другое.

С дилеммой Матеуса сталкивается почти каждый новый руководитель. Стараться ли руководителю, чтобы его любили, или чтобы ему подчинялись? Макиавелли задал один из вариантов этого вопроса в одной из самых знаменитых глав «Государя». Его ответ спорен. Но если прочитать его внимательно, в нём найдутся мысли, которые помогут обычным руководителям найти путь лучше, чем мягкость или страх.

Любовь или страх?

В главе 17 «Государя» Макиавелли спрашивает, что лучше для правителя — чтобы его любили или чтобы его боялись. Его первый ответ: в идеале правитель должен добиваться и того и другого. Но поскольку соединить одно с другим трудно, говорит он, то, если чего-то из двух не хватает, гораздо надёжнее, чтобы тебя боялись, чем любили («Государь», глава 17).

Его рассуждения холодны. Люди, говорит он, в целом неблагодарны, переменчивы, лживы и жадны до наживы. Пока вы делаете им добро, они всецело ваши. Но когда они вам понадобятся, они обернутся против вас. Любовь, говорит он, держится на цепи обязательств, а поскольку люди не добры, они рвут эту цепь всякий раз, когда им это выгодно. Страх же держится на боязни наказания, которая никогда не подводит («Государь», глава 17).

Нетрудно понять, почему этот отрывок веками тревожит читателей. Он описывает людей в самых мрачных красках и рекомендует страх как орудие правления. Эта книга не принимает ни такого взгляда на людей, ни такого способа руководить. Большинство людей не просто неблагодарны и лживы, а место работы, где правит страх, не только неприятно, но, как мы увидим, часто и менее успешно.

Но Макиавелли тут же добавляет нечто важное, о чём часто забывают. Правитель, говорит он, должен внушать страх так, чтобы, даже не завоевав любви, по крайней мере избежать ненависти. Внушать страх и не быть ненавистным, говорит он, вполне совместимо. И он объясняет, как избежать ненависти: не посягать на то, что принадлежит людям, — на языке своего времени он называл это их имуществом и их женщинами — и иметь ясную и вескую причину всякий раз, когда приходится действовать против кого-то («Государь», глава 17). Иначе говоря, даже Макиавелли, великий защитник страха, понимал, что руководитель, которого ненавидят, находится в серьёзной опасности.

Двумя главами позже в «Государе» он добавляет, что правитель должен также избегать презрения. Правитель вызывает презрение, пишет он, когда его считают переменчивым, легкомысленным, трусливым или неспособным принять решение. Ему следует стараться показывать в своих поступках серьёзность, силу и твёрдость, а приняв решение, держаться его, чтобы никто не думал, что может его обмануть или им манипулировать («Государь», глава 19).

От страха к уважению

Если отложить в сторону те части советов Макиавелли, которые опираются на страх и жёсткость, у нас останется полезная карта для обычных руководителей. Руководитель может потерпеть неудачу в двух направлениях. Его могут возненавидеть — это происходит, когда он несправедлив, когда забирает то, что принадлежит другим, или когда причиняет людям вред без веской причины. Или его могут презирать — это происходит, когда он слаб, непоследователен, не способен принять решение или не желает действовать. В первые недели Матеус рисковал вызвать презрение. В тот понедельник он рисковал вызвать ненависть.

Между этими двумя неудачами лежит то, чего Макиавелли прямо не назвал, но на что указывают его предостережения. В этой книге я буду называть это уважением. Уважаемого руководителя не обязательно любят и уж точно не боятся. Ему доверяют: верят, что он будет справедлив, последователен, будет принимать решения и держать слово. Люди идут за ним не потому, что боятся, и не только потому, что он им нравится, а потому, что верят: руководитель будет обращаться с ними по справедливости и руководить ими умело.

У уважения есть несколько практических составляющих. Первая — справедливость: применять одни и те же требования ко всем, в том числе к друзьям, и не забирать то, что принадлежит другим, будь то их заслуги, их время или их достоинство. Вторая — последовательность: быть в пятницу тем же человеком, что и в понедельник, чтобы люди знали, чего ожидать. Третья — решительность: принимать решения, когда их нужно принимать, объяснять их, а затем держаться их, если только нет веской причины что-то изменить. Четвёртая — компетентность: знать работу достаточно хорошо, чтобы ею руководить.

Есть и практическая причина, по которой на большинстве современных мест работы уважение действует лучше страха. Когда люди боятся своего руководителя, они скрывают проблемы и ошибки, как тот работник скрыл от Матеуса небольшую аварию. Скрытые проблемы разрастаются, как мы увидим в главе 9. Уважаемому же руководителю о проблемах сообщают рано, потому что люди верят, что с ними поступят справедливо. Благодаря этому вся команда работает безопаснее и успешнее.

Уважение к тому же прочнее любви. Макиавелли был прав в том, что привязанность может быстро измениться, особенно когда руководителю приходится принимать непопулярное решение. Руководитель, который полагается только на то, что его любят, обнаружит, что поддержка исчезает в первый же раз, когда он скажет «нет». А руководитель, которого уважают за справедливость и последовательность, может принимать непопулярные решения и всё же сохранять доверие своей команды, потому что люди понимают, что решение было принято честно.

Матеус находит средний путь

После напряжённой недели Матеус попросил совета у более опытного бригадира с другой смены — у женщины по имени Брижит, которая славилась тем, что её бригада работает спокойно и продуктивно. Она выслушала его историю и добродушно рассмеялась. «Ты попробовал быть им другом, а потом попробовал быть им начальником, — сказала она. — Теперь попробуй быть справедливым».

Брижит предложила Матеусу собрать бригаду на короткую встречу. На встрече он извинился за тот понедельник, когда кричал. Он объяснил, что пытался оставаться для всех другом и был несправедлив к тем, кто хорошо делал свою работу. Он сказал, что отныне будет применять одни и те же простые требования ко всем, в том числе к друзьям: приходить вовремя, работать аккуратно и сообщать ему о проблемах, в том числе об авариях, без страха. Он объяснил, почему важно каждое из этих требований, особенно безопасность.

А потом он сделал то, что сказал. Когда кто-то опаздывал, Матеус говорил с ним наедине и спокойно — одинаково со всеми. Когда работа была сделана небрежно, он указывал на это и просил человека исправить её, а не исправлял сам. Когда работник, скрывший аварию, наконец рассказал ему о ней, Матеус поблагодарил его за то, что тот сообщил, позаботился, чтобы машину проверили, и не сказал ни одного резкого слова. Слух об этом быстро разошёлся по смене.

Через несколько месяцев утренняя смена работала слаженнее, чем за многие годы. Некоторые друзья Матеуса стали относиться к нему чуть прохладнее, чем раньше, и это было ему больно. Но большинство из них, в том числе его самый близкий друг, со временем поняли его положение. «Мне не хватает того времени, когда я был просто одним из бригады, — говорит Матеус. — Но я лучше буду справедливым руководителем, чем популярным. И, по-моему, большинству из них я теперь нравлюсь даже больше, чем в первые недели, потому что они знают, чего от меня ждать».

Матеус научился также держать в некоторых вопросах небольшую дистанцию. Он перестал подхватывать шутки о руководстве — не потому, что стал союзником начальства, а потому, что теперь на нём лежала ответственность, из-за которой такие шутки стали несправедливыми. Он по-прежнему обедает со своей бригадой и по-прежнему играет с ними в футбол по воскресеньям. Но на работе он их руководитель, и они это знают.

Дельфина и решения, которых она избегала

Дельфине сорок пять лет, и недавно она возглавила кафедру естественных наук в средней школе. Она одарённый учитель и добрый человек, и ей хотелось руководить своей кафедрой из шести учителей мягко, через общее согласие. Она терпеть не может конфликтов и хотела, чтобы все были довольны.

На практике это означало, что Дельфина избегала принимать решения. Когда двое учителей разошлись во мнениях о том, как делить время в лаборатории, она попросила их договориться между собой. Когда кафедре нужно было выбрать новый учебник, она спросила мнение каждого, а потом несколько раз откладывала решение, потому что мнения расходились. Когда один учитель раз за разом не проверял работы учеников вовремя, она намекала на проблему, но так и не заговорила о ней прямо.

За год на кафедре Дельфины накопилось раздражение, и коллектив раскололся. Двое учителей, споривших о времени в лаборатории, всё ещё спорили. Решение об учебнике так затянулось, что ученики начали год со старыми книгами. Учителя, которые проверяли работы вовремя, обижались на того, кто этого не делал, — и на Дельфину за то, что она это допускает. Дельфину не ненавидели. Но к ней начинали относиться с чем-то близким к тому, что Макиавелли называл презрением: её считали неспособной принять решение и не желающей действовать.

Заместитель Дельфины, опытный учитель, поговорил с ней откровенно. «Ты всем нравишься, — сказал он. — Но им нужно, чтобы ты принимала решения. Когда ты этого не делаешь, они ссорятся между собой». Дельфине стало обидно, но она признала, что это правда. Она начала упражняться в решительности. Она по-прежнему спрашивала мнения, но назначала дату для каждого решения и принимала его в этот день, объясняя свои причины. Она составила чёткое расписание лабораторного времени. Она выбрала учебник. Она прямо и доброжелательно поговорила с учителем, который опаздывал с проверкой работ, и они договорились о плане.

К её удивлению, на кафедре стало спокойнее. Некоторые учителя были не согласны с некоторыми её решениями, но принимали их, потому что понимали её причины и потому что наконец могли двигаться дальше. «Я думала, что руководить по-доброму значит никого никогда не огорчать, — говорит Дельфина. — Теперь я думаю, что это значит быть ясной и справедливой, даже если кто-то какое-то время недоволен. В конце концов это добрее, потому что неопределённость делала несчастными всех».

Рустам и молчаливая стройка

Рустаму пятьдесят два года, и двадцать лет он работает прорабом на стройках. Он очень опытен и очень строг. Его рабочие знают, что, когда он злится, он кричит, что за ошибки он наказывает и что оправданий он не терпит. Годами Рустам считал, что так и нужно руководить. «На стройке, — говорит он, — люди должны бояться ошибиться. Ошибки могут убить».

На стройках Рустама всегда был порядок, и рабочие делали то, что им велели. Но в прошлом году случилось нечто такое, что заставило его задуматься. Молодой рабочий заметил, что одна секция строительных лесов не была как следует закреплена. Он побоялся сказать Рустаму, потому что леса ставил опытный рабочий, и он опасался, что Рустам разозлится на всех. Он промолчал. На следующий день часть лесов сдвинулась, когда на них находились двое рабочих. К счастью, они были в страховочных поясах, и никто не пострадал. Но беда была совсем рядом.

Когда Рустам узнал, что молодой рабочий видел проблему и промолчал из страха, он был потрясён. Он верил, что страх делает его стройки безопаснее. На самом же деле страх едва не привёл к серьёзной аварии, потому что не давал сведениям доходить до него. Макиавелли заботило лишь одно — удержит ли правитель свою власть. Рустама заботило, вернутся ли его рабочие домой целыми и невредимыми. И для этого, понял он, страха недостаточно.

Рустам начал меняться — медленно, потому что привычки у него были давние. Он сказал рабочим, что хочет немедленно узнавать о любых опасениях, связанных с безопасностью, и что никого не накажут за сообщение о проблеме, даже если он сам её вызвал. Он стал публично благодарить тех, кто сообщал об опасениях. Он по-прежнему держал высокую планку и по-прежнему твёрдо исправлял ошибки. Но он перестал кричать и провёл ясное различие между честными ошибками, к которым относился как к возможности чему-то научиться, и намеренной небрежностью, которую не терпел.

Через год на стройках Рустама сообщений об опасениях стало намного больше, а происшествий — меньше. «Раньше я думал, что уважение — это когда люди меня боятся, — говорит Рустам. — Теперь я думаю, что это когда люди доверяют мне настолько, чтобы говорить правду. На стройке именно правда сохраняет людям жизнь». Стоит добавить, что безопасность на работе — это ещё и вопрос правил и ответственности, которые выходят за рамки стиля любого отдельного руководителя, и что каждый, кто видит опасность на работе, должен сообщить о ней по установленным каналам.

Тильде и чужие заслуги

Тильде тридцать семь лет, она руководит небольшой командой, которая организует конференции для профессиональных ассоциаций. Она талантлива и честолюбива, и её команда проводит превосходные мероприятия. Но у неё появилась привычка, которая обижает членов её команды. Представляя их работу высшему руководству, она описывает её как свою. Она говорит «я организовала» и «я устроила», хотя большую часть работы сделали другие. Имена членов своей команды она упоминает редко.

Тильде не считала это несправедливым. В конце концов, руководителем была она, и ей казалось, что успех команды — это и её успех. Но члены команды чувствовали иначе. Им казалось, что у них забирают то, что принадлежит им, — признание их работы. Со временем двое её лучших сотрудников ушли на другую работу. На итоговых беседах при увольнении оба упомянули, что чувствовали себя непризнанными.

Макиавелли предупреждал, что правитель становится ненавистным, когда забирает то, что принадлежит его людям. Он говорил об имуществе, но этот принцип применим ко всему, что люди ценят как своё. В рабочей жизни признание собственной работы — одно из того, что люди ценят больше всего. Руководитель, который его забирает, даже без злого умысла, рискует тем, что в людях медленно будет расти обида, которую Макиавелли называл ненавистью.

Прочитав записи этих бесед, Тильде была потрясена. Она не понимала, как её привычку воспринимали другие. Она решила её изменить. На следующей презентации для высшего руководства она назвала каждого члена команды и описала его конкретный вклад. Она стала отправлять высшему руководству короткие записки, когда кто-то из команды делал что-то превосходное. Она обнаружила, что это не только не умалило её собственного положения, но и укрепило его. Высшее руководство стало видеть в ней руководителя, который растит талантливых людей, а такая репутация ценнее, чем репутация просто талантливого человека.

Команда Тильде сразу заметила перемену. Работа стала ещё лучше, потому что люди чувствовали, что её увидят. «Я думала, что, отдавая признание другим, буду выглядеть меньше, — говорит Тильде. — А стала выглядеть больше, и моей команде захотелось остаться. Жаль, что я не поняла этого раньше, чем потеряла двух хороших людей».

Практические шаги: как заслужить уважение

Первый шаг — применять одни и те же требования ко всем. Решите, чего вы ожидаете от людей, которыми руководите, объясните почему и применяйте эти требования одинаково, в том числе к друзьям. Справедливость — основа уважения. Ничто не разрушает его быстрее, чем любимчики.

Второй шаг — не забирать то, что принадлежит другим. Отдавайте должное щедро и конкретно. Уважайте время людей, особенно их время вне работы. Берегите их достоинство, особенно когда делаете замечания: замечания — наедине, благодарность — при всех. Это современные формы предостережения Макиавелли не посягать на то, что принадлежит людям.

Третий шаг — принимать решения, когда они нужны. Спрашивайте мнения, внимательно слушайте, а затем решайте и объясняйте свои причины. Назначайте дату для важных решений и придерживайтесь её. Приняв решение, держитесь его, если нет веской причины что-то изменить, а если всё-таки меняете — объясните почему.

Четвёртый шаг — быть последовательным. Старайтесь быть одним и тем же руководителем и в хорошие, и в плохие дни. Людям нужно знать, чего ожидать. Непоследовательность — когда сегодня вы приветливы, а завтра резки — вызывает у людей тревогу и подтачивает доверие.

Пятый шаг — сделать так, чтобы приносить вам плохие новости было безопасно. Благодарите тех, кто сообщает о проблемах, особенно если проблема — их собственная ошибка. Различайте честные ошибки и намеренную небрежность. Руководитель, который узнаёт о проблемах рано, может решить их, пока они малы.

Шестой шаг — продолжать изучать работу. Уважение зависит и от компетентности. Оставайтесь близко к работе, которую делает ваша команда, понимайте её трудности и поддерживайте свои навыки на современном уровне. Люди уважают руководителей, которые понимают, о чём их просят.

Уважение — не дистанция, а страх может быть насилием

Двух заблуждений стоит избегать. Первое — думать, что уважение требует холодности или дистанции. Матеус по-прежнему обедает со своей бригадой. Дельфина по-прежнему добра. Уважаемый руководитель может быть тёплым, дружелюбным и доступным. Чего он не может себе позволить, так это быть несправедливым, непоследовательным или не желающим принимать решения. Теплота и уважение прекрасно сочетаются, если теплота не подменяет справедливость.

Второе — думать, что предпочтению Макиавелли в пользу страха есть хоть какое-то место в обычной рабочей жизни. Руководитель, который кричит, угрожает, унижает или сурово наказывает, вовсе не ведёт себя по-макиавеллиевски умно. Он ведёт себя так, что это может навредить здоровью и благополучию людей и может быть травлей. Если вы работаете под началом такого руководителя, правильно будет записывать происходящее, обратиться за поддержкой и сообщить о своих опасениях по установленным каналам. Если такой руководитель — вы, измениться никогда не поздно, как это сделал Рустам.

Наконец, стоит помнить, что ни одного руководителя не уважают все и всегда. Кто-то будет не согласен со справедливыми решениями. Кто-то будет недоволен последовательными требованиями. Это не признак неудачи. Это часть ответственности руководителя. Руководитель, которому в каждый момент нужно одобрение всех, как обнаружил Матеус, в итоге никем не руководит хорошо.

Короткое упражнение: проверка уважения

Это упражнение для каждого, кто так или иначе руководит другими: командой, проектом, группой волонтёров, семьёй или даже одним учеником. Оно займёт около пятнадцати минут.

Возьмите лист бумаги и напишите четыре заголовка: «Справедливость», «Последовательность», «Решительность» и «Признание». Под каждым заголовком напишите одно-два честных предложения о том, как у вас с этим обстоит дело. Например, под заголовком «Справедливость»: «С новыми сотрудниками я строже, чем со старыми друзьями». Под заголовком «Последовательность»: «Моё настроение по утрам в понедельник влияет на то, как я обращаюсь с людьми». Под заголовком «Решительность»: «Я уже месяц откладываю решение о новом расписании». Под заголовком «Признание»: «Я редко называю имена членов своей команды высшему руководству».

Затем посмотрите на все четыре заголовка и спросите себя: где я рискую вызвать презрение, потому что слишком мягок, непоследователен или нерешителен? Где я рискую вызвать ненависть, потому что несправедлив или забираю то, что принадлежит другим? Отметьте каждый риск небольшим значком.

Выберите один риск, над которым будете работать в ближайший месяц, и запишите одно конкретное действие. «Поговорить с другом о его опозданиях так же, как я говорю с другими». «Принять решение о расписании до пятницы и объяснить его». «Назвать двух членов команды в следующем отчёте». А в конце месяца напишите несколько строк о том, что произошло.

Матеус выполнил это упражнение после разговора с Брижит. Самый большой риск у него оказался под заголовком «Справедливость»: «Я многое спускаю друзьям с рук». Его действием стало говорить наедине с каждым опоздавшим одинаково. Через месяц он записал: «Никому это не нравится, но все это понимают. Те, кто приходит вовремя, перестали смотреть на меня с этим усталым лицом».

Итоги главы

В главе 17 «Государя» Макиавелли утверждал, что в идеале правителя должны и любить, и бояться, но если чего-то одного не хватает, надёжнее, чтобы его боялись; эта книга не принимает ни этого взгляда, ни этого способа. Макиавелли также настаивал, что правитель должен избегать ненависти, прежде всего не забирая того, что принадлежит людям, а в главе 19 — что он должен избегать презрения, которое возникает, когда он кажется слабым, переменчивым или неспособным принять решение. Между ненавистью и презрением лежит уважение: справедливость, последовательность, решительность и компетентность.

Матеус, руководящий бывшими друзьями, Дельфина, избегавшая решений, Рустам и его молчаливая стройка, Тильде, присваивавшая заслуги своей команды, — все они обнаружили, что уважение действует лучше, чем мягкость или страх. Страх заставляет людей скрывать проблемы; мягкость позволяет проблемам расти. Уважение совместимо с теплотой, но не с несправедливостью. Руководитель, который опирается на страх, может вести себя так, что это вредит людям, и о таком поведении следует сообщать по установленным каналам.

В следующей главе мы посмотрим на людей, к которым прислушивается руководитель: на честных советников и на приятных льстецов, которые могут быть так опасны.