Глава 4. Взгляд из долины и с холма: как понимать людей на работе

Первые впечатления в новом офисе

Бенедикту двадцать четыре года, и недавно он начал работать — это его первая работа — младшим инженером в компании, которая проектирует водяные насосы. За первую неделю он быстро составил мнение об окружающих. Одна из ведущих инженеров, Маргерит, показалась ему холодной и неприветливой. Она редко улыбалась, отвечала на его вопросы коротко и большую часть времени сидела в наушниках. Другой коллега, Лоренцо, показался ему замечательным. Он был дружелюбным, весёлым и всегда готовым поболтать. В первый же день он пригласил Бенедикта на обед и рассказал ему всё об офисе.

Бенедикт решил, что учиться нужно у Лоренцо, а от Маргерит лучше держаться подальше. Он следовал советам Лоренцо, перенимал его приёмы работы и смеялся над его шутками о руководителях. Когда он застревал на какой-нибудь задаче, он обращался к Лоренцо, а не к Маргерит.

Через три месяца Бенедикт начал замечать нечто неприятное. Советы Лоренцо часто оказывались неверными. Работал он небрежно, и его проекты нередко запаздывали. Руководители, над которыми он подшучивал, похоже, доверяли ему меньше, чем можно было подумать по его дружелюбной манере. Маргерит же все тихо уважали. Когда возникала трудная задача, руководители всегда обращались к ней. Однажды Бенедикт застрял на расчёте и от отчаяния спросил Маргерит. Она сняла наушники, внимательно выслушала, точно показала, где он ошибся, а потом объяснила лучший способ, которому его никогда не учили. На это ушло десять минут. Она вовсе не была холодной. Она просто была сосредоточена.

Бенедикту стало неловко. Он судил об обоих коллегах по тому, что было видно на поверхности: улыбка, шутка, приглашение на обед, наушники. Он не посмотрел на то, что они на самом деле делают, и на то, что думают о них люди, знающие их дольше. Он понял, что совершил самую старую ошибку рабочей жизни: спутал то, какими люди кажутся, с тем, кто они есть.

Макиавелли всю свою службу изучал людей и писал о том, как видеть их яснее. Писал он и о том, как другие видят нас. В этой главе мы рассмотрим его мысли о точке зрения, видимости и суждении — и о том, как они могут помочь нам понимать людей, с которыми мы работаем.

Две позиции художника

Макиавелли посвятил «Государя» молодому представителю той семьи, которая вернулась к власти в его городе. В посвящении он объяснил, почему человек его невысокого положения осмеливается давать советы правителю. Он воспользовался образом из живописи. Те, кто рисует пейзажи, писал он, располагаются внизу, на равнине, чтобы рассмотреть природу гор и возвышенностей, и высоко в горах, чтобы рассмотреть низины. Точно так же, говорил он, чтобы хорошо понять природу простых людей, нужно быть правителем, а чтобы хорошо понять правителей, нужно быть одним из простых людей («Государь», посвящение).

Этот образ немного льстит молодому правителю, но в нём заключена глубокая правда. То, где мы стоим, влияет на то, что мы видим. Из долины гора кажется высокой и крутой, и мы ясно видим её очертания. С горы долина кажется маленькой, зато видно, как соединяются её дороги и реки. Каждая позиция что-то открывает, а что-то скрывает. Ни одна из них сама по себе не даёт полной картины.

В рабочей жизни мы всегда где-то стоим. Своих руководителей мы видим снизу, коллег — сбоку, а если мы руководим другими, то свою команду — сверху. Каждая позиция даёт нам свой особый вид. Работник в цеху видит то, чего не видит руководитель: повседневные трудности, обходные пути, досаду, маленькие проявления доброты. Руководитель видит то, чего не видит работник: давление сверху, бюджет, противоречащие друг другу требования, общую картину. Оба взгляда реальны, и оба неполны.

Образ Макиавелли подсказывает практический навык: намеренно представлять себе вид с другой позиции. Если вы работник, можно спросить себя: «Как это выглядит с позиции моего руководителя? Под каким давлением она может находиться? Что она может видеть такого, чего не вижу я?» Если вы руководитель, можно спросить: «Как это выглядит снизу, с рабочих мест? Что видят мои сотрудники такого, чего я не вижу отсюда?» Это не значит принимать точку зрения другого человека. Это значит видеть больше пейзажа.

Этот навык помогает понимать и коллег, которые работают рядом с нами. Бенедикт видел Маргерит только со своей позиции — как новичок, который ищет дружелюбия. Если бы он представил себе её позицию — ведущего инженера, на которой лежат самые трудные задачи в офисе, — он, возможно, понял бы, что её наушники были признаком не холодности, а сосредоточенности на работе, от которой зависели другие.

Глаза и руки

В главе 18 «Государя» Макиавелли сделал ещё одно наблюдение о том, как люди судят друг о друге. Люди в целом, писал он, судят больше глазами, чем руками. Видеть может каждый, а прикоснуться — немногие. Каждый видит, каким вы кажетесь, но немногие чувствуют, каков вы на самом деле («Государь», глава 18). Под «прикосновением» он имел в виду близкое знание человека, основанное на непосредственном опыте его поступков на протяжении долгого времени.

Макиавелли использовал это наблюдение, чтобы советовать правителям тщательно управлять своей видимостью, даже если она расходится с действительностью. Правитель, полагал он, должен казаться милосердным, верным, человечным, честным и благочестивым, даже если на деле он не всегда таков. Именно эта часть его советов принесла ему дурную славу, и эта книга ей не следует. Намеренно создавать ложную видимость — это форма обмана, и для обычного работника это и неправильно, и со временем вредит ему самому, потому что те, кто работает с нами бок о бок, рано или поздно прикасаются к тому, каковы мы на самом деле.

Но само наблюдение полезно в двух честных смыслах. Во-первых, оно предостерегает нас от собственных поспешных суждений. Как и Бенедикт, мы часто судим о людях по тому, что видят наши глаза: улыбка, манера держаться, стиль одежды, уверенный голос. Всё это легко заметить, и всё это часто вводит в заблуждение. Чтобы узнать человека, к нему нужно «прикоснуться»: увидеть, что он делает на самом деле, как ведёт себя под давлением, держит ли свои обещания и как обращается с теми, кто ничем не может ему помочь.

Во-вторых, это наблюдение напоминает, что и о нас другие судят по видимости, особенно те, кто не работает с нами близко. В этом отчасти и состояла проблема Агнешки из главы 1. Руководители видели её только издалека, глазами, и упустили суть её работы. Позаботиться о том, чтобы то, что другие видят в вас, отражало то, каковы вы на самом деле, — это не обман. Это просто честное общение. Проблема возникает лишь тогда, когда видимость и действительность намеренно разводят в разные стороны.

В «Рассуждениях» Макиавелли добавляет к мысли о суждении обнадёживающую ноту. Хотя отдельного человека видимость может обмануть, утверждал он, простые люди в целом часто судят здраво, особенно со временем и когда им есть с чем сравнить. Он полагал, что, когда люди слышат двух способных ораторов, отстаивающих разные решения, они обычно выбирают лучшее, и что народ часто бывает мудрее и постояннее в своих суждениях, чем единоличный правитель («Рассуждения», книга 1, глава 58). Применительно к рабочей жизни это значит, что общее мнение коллег, которые давно знают человека, как в случае с Маргерит, часто надёжнее любого первого впечатления.

Феми выходит на смену в цех

Феми сорок семь лет, он руководит производственным цехом пекарни, которая поставляет хлеб в магазины и супермаркеты. На эту должность он пришёл из офиса, где занимался планированием, и сам никогда не работал на производственной линии. Весь первый год он управлял цехом из своего кабинета, глядя на цифры на экране: выпуск, отходы, больничные дни, сверхурочные.

Цифры показывали проблему. В утреннюю смену отходов было много, и больничных тоже. Феми отправил начальникам смен несколько писем с просьбой сократить отходы. Ничего не улучшилось. Он начал подозревать, что работники утренней смены небрежны или ленивы. Он подумывал о более строгих правилах и более пристальном контроле.

Прежде чем он на это решился, один из старших начальников смены предложил ему самому поработать на линии несколько утренних смен. Феми не очень хотелось, но он согласился. В первое утро он пришёл к четырём, надел защитную одежду и присоединился к бригаде, которая формовала тесто. Уже через два часа он понял то, чего не показывал ни один экран. Одна из тестомесильных машин была старой и часто выдавала тесто неровного качества, которое приходилось выбрасывать. В этот час в помещении было очень холодно, потому что отопление было настроено включаться позже, и у работников коченели руки, из-за чего они работали медленнее и ошибались. У нескольких работников была простуда, которая, казалось, никогда не проходила.

Феми смотрел на утреннюю смену с горы — как на цифры. Теперь он увидел её из долины: холодное помещение, неисправная машина и усталые люди, которые делают всё, что могут. Работники не были небрежными. Они работали в плохих условиях, о которых он не знал. Он распорядился отремонтировать машину и включать отопление на час раньше. За два месяца отходов стало намного меньше, а вместе с ними и больничных.

Теперь Феми раз в месяц проводит одно утро на линии. «Раньше я управлял цифрами, — говорит он. — Теперь я стараюсь управлять работой, а работу из кабинета не увидишь». Работники заметили перемену. Они открыто говорят с ним о проблемах, потому что знают, что он поймёт. Художник Макиавелли, который стоит в долине, чтобы ясно видеть гору, узнал бы урок Феми.

Феми понял кое-что и о самих цифрах. Они не были неверными. Отходов действительно было много, и больничные действительно случались часто. Но цифры, увиденные издалека, говорят нам, что происходит, а не почему. Причину можно было увидеть только вблизи. Многие руководители во многом опираются на отчёты и показатели — они полезны, но это вид с горы. Если сочетать их с регулярными визитами в долину, картина становится гораздо полнее, и обычно это приводит к лучшим решениям.

Ориана представляет себе взгляд руководителя

Ориане тридцать лет, она работает в отделе обслуживания клиентов компании, которая продаёт садовую мебель. Её руководитель, Герхард, в последнее время стал раздражительным и требовательным. Он меняет приоритеты без объяснений, просит отчёты в последний момент и на совещаниях кажется нетерпеливым. Ориана и её коллеги начали жаловаться на него за обедом. Они решили, что он плохой руководитель, которому нет дела до своей команды.

Однажды вечером Ориана вспомнила о художнике Макиавелли. Она видела Герхарда только снизу — как источник внезапных требований. Как ситуация может выглядеть с его позиции? Наверняка она этого не знала, но могла предположить несколько вариантов. Компания недавно объявила о неутешительных продажах. Ходили слухи, что отдел обслуживания клиентов могут объединить с другим. Возможно, Герхард находился под сильным давлением собственного начальства и, сам того не желая, передавал это давление дальше вниз.

На следующий день Ориана вежливо спросила Герхарда, не происходит ли что-нибудь такое, что помогло бы команде понять недавние перемены в приоритетах. Герхард посмотрел на неё с удивлением, а потом устало. Он объяснил, что высшее руководство проверяет все отделы и что его попросили подготовить множество отчётов, чтобы показать ценность отдела обслуживания клиентов. Он извинился, что не объяснил этого раньше.

Понимание позиции Герхарда не избавило от требований, но изменило то, как команда к ним относилась. Сотрудники поняли, что отчёты помогают защитить их собственные рабочие места. Ориана предложила помочь Герхарду, заранее подготовив часть сведений, и команда согласилась. Раздражительность Герхарда ослабла, и он стал больше делиться информацией с командой. «Я решила, что он плохой руководитель, — говорит Ориана. — А на самом деле он был встревоженным руководителем. Это совсем разные вещи, и отличить одно от другого можно, только если попытаться посмотреть оттуда, где стоит он».

Важно добавить, что не у каждого трудного руководителя есть веская причина вести себя так, как он себя ведёт. Некоторые руководители просто несправедливы, а некоторые недобры. Представить себе их позицию не значит оправдывать всё, что они делают. Но во многих случаях, как с Герхардом, взгляд с другой позиции открывает давление и причины, которые меняют смысл увиденного и открывают путь к сотрудничеству.

Уирему и его молодые коллеги

Уирему пятьдесят восемь лет, и недавно он пришёл в небольшую компанию, которая ремонтирует и обслуживает велосипеды. Много лет он проработал в крупной автомастерской, пока та не закрылась, и взялся за новую работу, чтобы оставаться деятельным и применять свои навыки механика. Его коллеги гораздо моложе, в основном им по двадцать с небольшим. В первый же день Уирему обратил внимание на их повседневную одежду, на громкую музыку в мастерской и на то, что они постоянно сидят в телефонах. У него быстро сложилось впечатление: к работе они относятся несерьёзно.

В следующие недели Уирему пришлось это впечатление исправлять. Он заметил, что молодые механики пользуются телефонами в основном для того, чтобы искать технические сведения о новых видах велосипедов, особенно электрических, о которых он знал мало. Они включали музыку, но и работали быстро и аккуратно. Они постоянно болтали, но во многом эта болтовня была совместным решением задач. Когда Уирему никак не мог разобраться с электрической системой электровелосипеда, одна из самых молодых механиков, девушка по имени Кири, полчаса терпеливо показывала ему, как она устроена.

Уирему понял, что судил о коллегах глазами, по внешней стороне их стиля, а не руками — не по тому, что они на самом деле делали. Стиль отличался от того, к которому он привык, но суть была хорошей. Более того, они знали о современных велосипедах то, чего не знал он, — точно так же, как он знал о механическом ремонте то, чего не знали они.

Как только Уирему это увидел, работа в мастерской стала приносить ему гораздо больше радости. Он начал делиться своими знаниями и показывал молодым механикам старые приёмы ремонта рам и колёс, которым они никогда не учились. Они показывали ему, как работать с новыми электрическими системами. Каждая сторона увидела другую с новой позиции, и обе чему-то научились. «Я чуть не совершил ошибку: решил, что раз они выглядят не так, как мои прежние коллеги, значит, они хуже, — говорит Уирему. — Они были не хуже. Они просто были из другой долины».

История Уирему показывает, что опасность судить по внешности подстерегает в любом возрасте и в любом направлении. Старшие работники могут неверно судить о младших по их стилю, а младшие — о старших по их темпу или привычкам. Совет Макиавелли судить руками, то есть по реальному поведению на протяжении времени, защищает нас от таких ошибок и открывает путь к тому, чтобы учиться у людей, которые не похожи на нас.

Практические шаги: как видеть людей яснее

Первый шаг — замечать свои первые впечатления и не держаться за них крепко. Когда вы знакомитесь с новым коллегой или руководителем, впечатление складывается быстро. Это естественно. Но считайте его первой догадкой, а не суждением. Если хотите, запишите его и перечитайте через месяц-другой. Возможно, вас удивит, как часто оно меняется.

Второй шаг — судить руками. Смотрите на то, что люди на самом деле делают на протяжении времени. Держат ли они свои обещания? Можно ли положиться на их работу? Как они ведут себя под давлением? Как обращаются с теми, кто ничем не может им помочь? Именно это раскрывает характер, и чтобы это увидеть, нужно время.

Третий шаг — спрашивать тех, кто знает. Как коллеги, уважавшие Маргерит, люди, которые долго работали с человеком, часто видят его точнее, чем любой новичок. Прислушивайтесь к тому, как опытные коллеги говорят о других, особенно о том, как те ведут себя в трудные минуты.

Четвёртый шаг — представлять себе вид с другой позиции. Когда чьё-то поведение озадачивает или раздражает вас, спросите себя, как ситуация может выглядеть оттуда, где стоит этот человек. Какое давление, какие обязанности или сведения могут быть у него, а у вас нет? Если это уместно, спросите его самого, как Ориана спросила Герхарда.

Пятый шаг — бывать на других позициях, когда есть возможность. Как Феми на линии в пекарне, проводите время там, где работают другие, если у вас есть такая возможность. Посидите на совещании, на которое вы обычно не ходите. Попросите коллегу из другого отдела рассказать о своей работе. Каждый такой визит показывает вам часть пейзажа, которую вы раньше не видели.

Шестой шаг — позаботиться о том, чтобы ваша собственная видимость отражала действительность. Другие могут судить о вас глазами. Позаботьтесь, чтобы то, что они видят, было честным: чтобы ваш реальный вклад был заметен, чтобы ваша манера держаться отражала вашу заботу о деле и чтобы вы ясно рассказывали о том, что делаете. Это не создание ложного образа. Это помощь другим в том, чтобы увидеть правду.

Понять — не значит оправдать, а видимость — не значит обман

Две границы этой главы стоит обозначить ясно. Во-первых, понимать позицию человека — не то же самое, что оправдывать его поведение. Если руководитель обращается с людьми несправедливо, то, представив себе давление, под которым он находится, вы, возможно, поймёте причину, но несправедливость от этого не станет приемлемой. Если коллега недобр или нечестен, взгляд на него с другой позиции может помочь вам ответить мудрее, но вы по-прежнему вправе устанавливать границы, говорить о своих опасениях и, если нужно, обращаться за поддержкой по установленным каналам.

Во-вторых, внимание к тому, как вас видят другие, — не то же самое, что их обман. Макиавелли советовал правителям казаться обладателями качеств, которых у них не было. Это обман, и эта книга его отвергает. Эта глава предлагает другое: позаботиться о том, чтобы видимость, которую замечают другие, честно отражала действительность. Работник, который хорошо работает и даёт об этом знать, поступает честно. Работник, который лишь делает вид, что хорошо работает, или присваивает себе чужие заслуги, поступает нечестно. Граница между этими двумя случаями ясна, и она важна.

Есть и практическая причина, по которой обман плохо работает в обычной рабочей жизни. Макиавелли писал, что немногие прикасаются к тому, каков правитель на самом деле. Но на большинстве мест работы многие прикасаются к тому, каковы мы на самом деле, — каждый день, годами. Ложная видимость может на время обмануть далёкого руководителя, но коллег, которые работают рядом с нами, она обманывает редко. А когда они видят её насквозь, доверие очень трудно восстановить.

Стоит обратить мысль о глазах и руках и на самих себя. У большинства из нас есть привычки в манере держаться, которые создают у других обманчивое представление: серьёзное лицо, которое кажется неприветливым, быстрая речь, которая звучит нетерпеливо, тихий нрав, который выглядит как безразличие. Как Маргерит с её наушниками, мы можем быть несправедливо оценены из-за этих привычек. Нам не нужно менять себя. Но небольшое объяснение, например: «Я надеваю их, когда мне нужно сосредоточиться, так что, если я понадоблюсь, просто тронь меня за плечо», — может помочь другим увидеть за внешней стороной человека.

Короткое упражнение: три позиции

Это упражнение помогает увидеть рабочую ситуацию более чем с одной позиции. Оно займёт около пятнадцати минут.

Вспомните ситуацию на работе, которая раздражает или озадачивает вас: решение, с которым вы не согласны, коллегу, чьё поведение вам непонятно, или конфликт, который повторяется снова и снова. Возьмите лист бумаги и разделите его на три части.

В первой части опишите ситуацию со своей позиции. Что вы видите? Что чувствуете? Что, по-вашему, происходит? Пишите свободно.

Во второй части опишите ту же ситуацию с позиции того, кто стоит выше вас, например вашего руководителя или человека, который принял решение. Под каким давлением он может находиться? Какие сведения могут быть у него, а у вас нет? Чего он, возможно, пытается добиться? Ответов вы можете не знать, поэтому записывайте то, что кажется возможным.

В третьей части опишите ситуацию с позиции того, кто находится рядом с вами или ниже вас: коллеги, члена вашей команды, клиента. Что может видеть он такого, чего не видите ни вы, ни ваш руководитель? Что для него может быть важно?

Перечитайте все три части вместе. Изменилось ли ваше понимание ситуации? Есть ли вопрос, который вы могли бы задать, или небольшое действие, которое вы могли бы предпринять, исходя из того, что теперь видите? Запишите это внизу листа. Бенедикт выполнил это упражнение, думая о Маргерит, после своего неловкого открытия. Во второй части он написал: «На ней самые трудные задачи. Каждый раз, когда её отвлекают, она теряет время». Его действие было таким: «Копить вопросы и задавать их ей в конце дня». Позже Маргерит сказала ему, что оценила это, и стала приглашать его присоединяться к ней, когда работала над трудными задачами, чтобы он мог учиться.

Итоги главы

В посвящении «Государя» Макиавелли сравнил себя с художником, который располагается внизу, чтобы видеть горы, и наверху, чтобы видеть равнины, давая понять, что то, где мы стоим, влияет на то, что мы видим. В главе 18 он заметил, что люди судят больше глазами, чем руками: каждый видит, каким вы кажетесь, но немногие прикасаются к тому, каков вы на самом деле. В «Рассуждениях» он утверждал, что люди в целом со временем часто судят здраво (книга 1, глава 58). Макиавелли использовал эти наблюдения, чтобы советовать правителям управлять ложной видимостью; эта книга этому совету не следует.

Бенедикт со своими первыми впечатлениями, Феми на линии в пекарне, Ориана, представившая себе взгляд руководителя, и Уирему с его молодыми коллегами — все они обнаружили, что если смотреть на людей более чем с одной позиции и судить о них по поступкам на протяжении времени, а не по внешней стороне, то понимаешь других вернее и работаешь с ними лучше. Понять — не значит оправдать, а сделать свой реальный вклад заметным — не значит обмануть.

В следующей главе мы рассмотрим один из самых известных образов Макиавелли — лису и льва — и то, как пользоваться им честно: чтобы распознавать ловушки, а не ставить их.