Глава 12. Плодотворные разногласия

Команда, которая никогда не спорила

Андерсу сорок четыре года, он руководит небольшой командой, которая разрабатывает указатели и схемы для службы общественного транспорта: расписания на автобусных остановках, схемы на станциях, указатели направлений, помогающие пассажирам найти дорогу. В его команде шесть человек, и все они дружелюбны и приятны в общении. Андерс гордится тем, что у них никогда не бывает конфликтов. Совещания проходят спокойно, все соглашаются, и решения принимаются быстро.

В прошлом году команда разработала новый комплект схем для оживлённой станции, которую перестраивали. Совещание, на котором утверждали проект, длилось двадцать минут. Все сказали, что выглядит хорошо. Через несколько недель после того, как схемы установили, начали приходить жалобы. Пассажиры не могли найти выходы. Цвета разных линий было трудно различить людям с некоторыми видами дальтонизма. Текст был слишком мелким, чтобы прочитать его издалека. Схемы пришлось переделать и заново напечатать, что обошлось недёшево.

Когда Андерс потом поговорил с командой, он обнаружил нечто тревожное. Несколько членов команды заметили недостатки проекта ещё до того, как его утвердили. Одного беспокоили цвета. Другой считал, что текст слишком мелкий. Третий сомневался, достаточно ли ясно обозначены выходы. Но никто из них ничего не сказал на совещании. Когда Андерс спросил почему, ответы были похожими. На совещании царило такое согласие, что никому не хотелось стать тем, кто создаёт проблемы.

Андерс понял, что мир, которым он так гордился, был не вполне здоровым. Его команда так старательно избегала конфликтов, что важные разногласия никогда не высказывались вслух. В результате получались не хорошие решения, принятые в согласии, а плохие решения, принятые в молчании. Сам того не желая, он создал команду, в которой несогласие ощущалось как нелояльность.

Макиавелли придерживался неожиданного взгляда на конфликты. Рассуждая о Римской республике, он утверждал, что разногласия и борьба между разными группами были не слабостью, а одной из главных причин её силы. В этой главе мы рассмотрим эту мысль и то, как разногласия, если правильно с ними обращаться, могут сделать рабочую группу сильнее.

Шум, который сохранял республику свободной

В четвёртой главе первой книги «Рассуждений» Макиавелли отвечает на распространённую критику Римской республики. Многие писатели, отмечает он, порицали постоянные столкновения между простым народом и знатными семьями Рима, с их шумными протестами и спорами. Эти писатели видели в столкновениях признак беспорядка. Макиавелли резко с ними не соглашался («Рассуждения», книга 1, глава 4).

Те, кто осуждает эти столкновения, пишет он, порицают как раз то, что было главной причиной свободы Рима. Они обращают больше внимания на шум и крики, чем на добрые плоды, которые из них выросли. В каждой республике, объясняет он, есть два разных стремления — стремление простого народа и стремление знати, — и все законы, принятые в пользу свободы, рождаются из разногласий между ними («Рассуждения», книга 1, глава 4).

Мысль Макиавелли состояла в том, что разногласия между группами с разными интересами, когда их направляли в должные формы — обсуждения, переговоры, новые законы, — заставляли республику находить решения, учитывавшие нужды всех. Если бы одна группа могла навязывать свою волю, не встречая сопротивления, итогом стала бы тирания. Шум разногласий был звуком здоровой системы, которая сама себя исправляет.

Стоит заметить, насколько необычным был этот взгляд. Большинство писателей времени Макиавелли, да и многие после него, восхищались порядком, единством и согласием и видели в разногласиях признак того, что что-то пошло не так. Макиавелли посмотрел на ту же историю и увидел, что кажущийся беспорядок принёс долговременную пользу. Он не восхвалял хаос. Он указывал на то, что группа, в которой никто не может возразить, по-настоящему не едина. Она просто молчит, а молчание может скрывать очень многое.

Эта мысль хорошо подходит к рабочей жизни. В любой команде есть разные точки зрения, разные интересы и разные виды знаний. Когда эти различия высказываются открыто и как следует обсуждаются, они помогают команде находить лучшие решения, замечать ошибки и избегать слепых пятен, свойственных любой отдельной точке зрения. Когда их подавляют, как в команде Андерса, команда теряет то преимущество, которое даёт её собственное разнообразие.

В другой главе Макиавелли также заметил, что простые люди в целом часто судят хорошо, особенно когда слышат разные доводы и могут их сравнить («Рассуждения», книга 1, глава 58). Это говорит о том, что открытые разногласия — не только способ исправлять ошибки. Это ещё и путь к более верным суждениям, потому что разные мнения можно услышать и взвесить одно против другого.

Открытые каналы, а не шёпот

Макиавелли не восхвалял любые конфликты. Он прекрасно понимал, что разногласия могут и разрушить республику, если превратятся во вражду партий, насилие или тайное распространение обвинений. Главное, по его мнению, — выражается ли конфликт через должные, открытые каналы или через скрытые, разрушительные.

В седьмой и восьмой главах первой книги «Рассуждений» он разбирает это различие. Он хвалит римский обычай, позволявший гражданам публично обвинять тех, кто, по их мнению, поступил дурно, перед надлежащими судами, где дело можно было открыто рассмотреть. Это, утверждает он, давало выход гневу и подозрениям, которые иначе могли бы втайне разрастись и вырваться наружу. Напротив, он предостерегает от распространения клеветы, которая звучит в частных разговорах, без доказательств и без всякой возможности для обвиняемого ответить. Клевета, говорит он, причиняет большой вред, потому что порождает ненависть и раскол, не давая никаких средств их разрешить («Рассуждения», книга 1, главы 7–8).

Это различие очень полезно в рабочей жизни. Разногласия и жалобы, которые высказываются открыто — на совещаниях, в прямых разговорах или через установленные процедуры, — можно обсудить, рассмотреть и разрешить. Разногласия, которые выражаются шёпотом, сплетнями и жалобами за спиной, разрешить нельзя, потому что у тех, кого они касаются, никогда нет возможности ответить. Они отравляют атмосферу и раскалывают команду.

Итак, взгляд Макиавелли на конфликты состоит из двух частей. Первая: разногласия ценны, и подавлять их не следует. Вторая: выражать разногласия нужно через открытые, честные каналы, а не через скрытые и разрушительные. Здоровая команда — не та, где нет разногласий. Это та, где разногласия высказываются открыто, обсуждаются уважительно и разрешаются справедливо.

Есть простая проверка того, через какой канал идёт разногласие — открытый или скрытый. Спросите себя, знает ли человек, с которым не согласны, об этом несогласии и есть ли у него возможность ответить. Если да, канал открытый, даже если разговор неприятен. Если нет, потому что жалобой делятся только с другими, канал скрытый, и такое разногласие скорее перерастёт в обиду, чем приведёт к решению.

Для такого руководителя, как Андерс, это значит создавать каналы для разногласий: ясно давать понять, что несогласие приветствуется, отводить на совещаниях время для опасений, прямо спрашивать о возражениях и уважительно относиться к тем, кто их высказывает. Для каждого члена команды это значит иметь мужество открыто говорить о своих опасениях и выдержку, чтобы не разносить их шёпотом.

Андерс приглашает шум

После того как схемы для станции переделали, Андерс решил изменить то, как его команда принимает решения. Он не хотел создавать неприятных конфликтов. Но он хотел, чтобы опасения команды звучали до принятия решений, а не после.

Андерс ввёл простой порядок. Прежде чем утверждать любой проект, команда должна была посвятить не меньше пятнадцати минут тому, что он назвал «кругом критиков». Каждый по очереди называл одну возможную проблему проекта, какой бы мелкой она ни была. Спорить во время круга не разрешалось. Проблемы просто записывали. Затем команда обсуждала, какие из них серьёзны и как их решить.

Поначалу круг критиков вызывал неловкость. Люди не привыкли критиковать работу друг друга. Но Андерс непременно благодарил каждого за вклад и включал в этот порядок и собственные проекты, приглашая критиковать его работу так же охотно, как работу любого другого. Постепенно команде стало спокойнее. Круг выявлял проблемы, которые иначе остались бы незамеченными: указатель, который заслоняла бы колонна, расписание с непонятными сокращениями, схема, на которой были неясно показаны маршруты без ступенек.

Андерс также стал прислушиваться к голосам со стороны. Прежде чем окончательно утвердить проект, команда начала показывать его небольшой группе пассажиров, среди которых были пожилые люди, люди с инвалидностью и люди, плохо говорившие на местном языке. Их замечания, порой неожиданные, сильно улучшили проекты. Это была мысль Макиавелли о суждении простых людей на практике: те, кто каждый день пользуется схемами, часто видят то, что упускают дизайнеры.

Год спустя жалоб на проекты команды стало гораздо меньше. Совещания иногда проходили чуть шумнее, чем раньше, но команда оставалась дружной, пожалуй, даже дружнее, потому что люди чувствовали, что их мнение важно. «Раньше я думал, что хорошая команда — это команда без споров, — говорит Андерс. — Теперь я думаю, что хорошая команда — та, где люди могут спорить о работе, не ссорясь друг с другом».

Оламиде и комитет, где шептались

Оламиде тридцать пять лет, она на добровольных началах входит в комитет общества общинного сада, которое управляет большим общим садом, где работают больше пятидесяти семей. В комитете семь человек. Весь последний год он разделён на две группы. Одна группа хочет отвести часть сада под детскую площадку. Другая хочет оставить всю землю под выращивание еды. Обе позиции разумны.

Проблема в том, как выражается это разногласие. На заседаниях комитета все вежливы, и вопрос обходят стороной. Но вне заседаний члены каждой группы обсуждают другую за её спиной. До Оламиде дошли слухи, будто одна из членов комитета хочет площадку только потому, что на ней играли бы её собственные внуки, а другой противится ей потому, что не любит детей. Эти слухи расходятся среди семей сада, и атмосфера стала озлобленной.

Оламиде узнала в этом то, что Макиавелли называл клеветой: обвинения, высказанные в частных разговорах, без доказательств, без всякой возможности для тех, кого они касаются, ответить. Она увидела, что они раскалывают сад гораздо сильнее, чем когда-либо раскалывало первоначальное разногласие. Вопрос о том, как использовать землю, был обычным, здоровым разногласием. Шёпот превращал его во вражду.

Оламиде предложила вынести разногласие на открытое обсуждение. Она предложила комитету провести собрание, открытое для всех семей сада, где каждая сторона ясно изложит свою позицию и доводы, а семьи смогут задать вопросы и высказать своё мнение. После собрания семьи проголосуют. Она также попросила членов комитета письменно договориться, что они перестанут обсуждать этот вопрос за спиной друг у друга и будут высказывать любые опасения напрямую.

Открытое собрание прошло оживлённо. Обе стороны изложили свои взгляды, и выступили многие семьи. Кто-то предложил компромисс: небольшая площадка в углу участка, где земля плохо подходит для выращивания, а всё остальное — под еду. Компромисс был принят подавляющим большинством. Слухи утихли, потому что у разногласия появился открытый канал, и комитет снова начал работать сообща. «Проблемой никогда не было само разногласие, — говорит Оламиде. — Проблемой был шёпот. Как только мы вынесли всё на свет, это стало тем, что можно решить».

Энрике и его сестра

Энрике пятьдесят два года, он держит пекарню вместе с младшей сестрой Леонор. Они унаследовали её от родителей пятнадцать лет назад. Они любят друг друга и любят пекарню, но расходятся почти во всём: как назначать цены на хлеб, открываться ли по воскресеньям, как относиться к сотрудникам, пробовать ли новые рецепты. Годами их разногласия перерастали в ссоры, часто на глазах у сотрудников, а иногда и у покупателей.

Их ссоры создают настоящие проблемы. Сотрудники чувствуют себя зажатыми между ними и не знают, чьи указания выполнять. Решения месяцами откладываются, потому что брат и сестра не могут договориться. Иногда один из них принимает решение, не сказав другому, и это ведёт к новым ссорам. Оба измотаны постоянным конфликтом, и оба задумывались, не продать ли пекарню.

Подруга, у которой тоже семейное дело, подсказала им, что их проблема не в том, что они не согласны друг с другом, а в том, что у них нет правильного способа не соглашаться. «Мы с братом не соглашаемся постоянно, — сказала она. — Но у нас есть правила. Мы обсуждаем всё раз в неделю, наедине, никогда при сотрудниках. Каждый высказывает своё мнение, не перебивая другого. Если договориться не можем, у нас есть способ принять решение, чтобы спор не тянулся вечно».

Энрике и Леонор решили попробовать. Они договорились встречаться каждый понедельник после обеда в маленьком кабинете в глубине пекарни, чтобы обсуждать любые решения. Каждый будет полностью излагать свою точку зрения, прежде чем ответит другой. Они договорились, что одними областями будет руководить один из них, а другими — другая: Энрике будет решать вопросы выпечки и рецептов, а Леонор — вопросы сотрудников и покупателей, и каждый будет советоваться с другим. Если по крупным решениям они не смогут договориться и после двух встреч, они спросят мнения своего бухгалтера, которой оба доверяют.

Ссоры при сотрудниках прекратились почти сразу. Решения стали приниматься быстрее. Брат и сестра по-прежнему часто расходились во мнениях, но теперь их разногласия направлялись в понедельничные встречи, где их можно было как следует обсудить. Энрике говорит, что некоторые из их лучших решений родились именно на этих встречах. «Леонор видит то, чего никогда не вижу я, а я вижу то, чего никогда не видит она, — говорит он. — Когда мы ссорились в магазине, мы просто ранили друг друга. Когда мы спорим по понедельникам, мы действительно находим хорошие ответы». Это мысль Макиавелли в малом масштабе: разногласия, у которых есть открытый и честный канал, дают лучшие результаты, чем подавленное молчание или неуправляемый конфликт.

Сирша учится возражать

Сирше двадцать шесть лет, она работает ассистентом в отделе планирования региональной службы здравоохранения. Она самый молодой и наименее опытный человек в команде. На совещаниях она внимательно слушает, но говорит редко. Когда она с чем-то не согласна, а это случается чаще, чем кто-либо догадывается, она молчит. Она боится показаться самонадеянной или ошибиться.

Недавно Сирша заметила ошибку в плане, который её команда собиралась утвердить. План исходил из того, что до новой клиники будет легко добраться на общественном транспорте, но Сирша, у которой не было машины, знала, что автобус рядом с предполагаемым местом ходит только два раза в день. Она была уверена, что это важно, но боялась заговорить. Ей казалось, что кто-то из старших уже наверняка это заметил.

Сирша вспомнила довод Макиавелли о ценности разногласий и об открытых каналах, которые он хвалил. Она поняла, что если не поднимет этот вопрос, то добавит своё к тому молчанию, которое создало проблемы на стольких местах работы. Но ей также хотелось поднять его уважительно и конструктивно, а не как нападение.

На совещании она подняла руку и осторожно сказала: «Возможно, я чего-то не учитываю, но мне хотелось бы уточнить допущение о транспорте. Я езжу на автобусе в том районе, и, насколько я знаю, маршрут рядом с этим местом ходит только два раза в день. Не повлияет ли это на то, смогут ли пациенты туда добраться?» Повисла короткая пауза. Затем руководительница команды сказала: «Это важное замечание. Никто из нас не проверял расписание автобусов». План пересмотрели, и место заменили другим, с лучшим транспортным сообщением.

После совещания руководительница поблагодарила Сиршу наедине и сказала, что её взгляд ценен именно потому, что он другой. «Мы все ездим на машинах, — сказала она. — Вы видите то, чего не видим мы». Сирша стала чаще высказываться на совещаниях, всегда уважительно и часто начиная с вопроса. Она обнаружила, что коллеги рады её участию. «Я думала, что, возражая, буду казаться трудным человеком, — говорит она. — На самом деле это сделало меня полезной. Главное — возражать по существу работы, доброжелательно и с доводами».

Практические шаги: как возражать правильно

Первый шаг — видеть ценность в разногласиях. Когда вы замечаете, что не согласны с чем-то на работе, помните, что в вашем взгляде могут быть сведения, которых нет у других. Молчание не защищает команду. Оно лишает её вашей точки зрения.

Второй шаг — пользоваться открытыми каналами, а не шёпотом. Высказывайте несогласие на совещаниях, в прямых разговорах или через установленные процедуры. Не жалуйтесь на людей или решения за их спиной. Если вы слышите сплетни, мягко предложите человеку открыто высказать свои опасения.

Третий шаг — спорить о работе, а не о человеке. Сосредоточьтесь на плане, решении или идее, а не на характере того, кто их предложил. Приводите доводы. Если так вам спокойнее, начните с вопроса: «Возможно, я чего-то не учитываю, но мы рассматривали…?»

Четвёртый шаг, если вы руководите другими, — создавать каналы для разногласий. Отводите время для опасений до того, как принимаются решения. Прямо спрашивайте о возражениях. Благодарите людей за то, что они их высказывают. Приглашайте критиковать ваши собственные идеи. Подумайте о том, чтобы привлечь голоса со стороны, например людей, которые будут пользоваться тем, что вы создаёте.

Пятый шаг — договориться о правилах разногласий. В командах или партнёрствах, где разногласия часто перерастают в конфликт, договоритесь о простых правилах, как это сделали Энрике и Леонор: где и когда обсуждать разногласия, как слушать, кто какие вопросы решает и что делать, если договориться не удаётся.

Шестой шаг — принимать решения, если они приняты честно. Плодотворные разногласия включают готовность принять решение, которое идёт вразрез с вашим мнением, если оно принято в честном порядке. Позже вы по-прежнему можете сообщить новые сведения. Но команда не может работать, если каждое решение бесконечно пересматривается.

Не всякий конфликт хорош

Макиавелли хвалил конфликты, которые направлялись в открытые, честные формы и вели к лучшим результатам. Он не хвалил любые конфликты, и эта книга тоже их не хвалит. Конфликт, который перерастает в личные нападки, унижение, угрозы, травлю или домогательства, — это не плодотворное разногласие. Он вредит людям и командам, и с ним нужно что-то делать. Если вы сталкиваетесь с таким поведением на работе, записывайте, что происходит, обратитесь за поддержкой к человеку, которому доверяете, и сообщите об этом по установленным каналам.

Стоит также признать, что некоторым людям конфликты даются гораздо тяжелее, чем другим, — из-за темперамента, прошлого опыта или положения. Младшему сотруднику, как Сирше, может быть гораздо менее безопасно возражать, чем старшему. Человеку, выросшему там, где за несогласие наказывали, это может быть очень трудно. Хорошие руководители и хорошие коллеги обращают на это внимание и помогают говорить всем, а не только уверенным в себе.

Наконец, плодотворные разногласия требуют основы из доверия и уважения. В команде, где люди ждут друг от друга худшего, даже разумное несогласие может восприниматься как нападение. Доверие, которое строится на справедливости, честности и доброте, делает плодотворные разногласия возможными. А плодотворные разногласия, в свою очередь, укрепляют доверие, потому что люди узнают, что могут расходиться во мнениях, не рискуя быть отвергнутыми.

Очень помогает одна маленькая привычка: после того как разногласие улажено, сделайте вместе что-нибудь, что никак с ним не связано. Выпейте кофе, поработайте бок о бок над другой задачей или просто спросите друг друга, как прошли выходные. Это напоминает всем, что разногласие касалось работы, а не отношений, и что команда по-прежнему остаётся командой.

Короткое упражнение: правила разногласий

Это упражнение поможет вам подумать о том, как устроены разногласия в команде или партнёрстве, частью которых вы являетесь, и как их можно улучшить. Оно займёт около двадцати минут.

Выберите команду, партнёрство или группу, в которой вы работаете с другими. Возьмите лист бумаги и честно ответьте на три вопроса. Первый: что обычно происходит, когда люди здесь не согласны? Они говорят открыто, молчат, переходят на личности или жалуются за спиной? Второй: чего это стоило группе? Вспомните ошибки, которые никто не заметил, решения, которые откладывались, или отношения, которые пострадали. Третий: какое несогласие вы недавно оставили при себе и почему?

Затем запишите три–пять простых правил, которые помогли бы группе правильно справляться с разногласиями. Например: «Опасения высказываются на совещаниях, а не в коридорах». «Каждый высказывается один раз, прежде чем кто-то начнёт спорить». «Мы спорим об идеях, а не о людях». «Если решение принято честно, мы его поддерживаем». «Любой может в любой момент поднять вопрос о безопасности».

Если вы руководите группой, подумайте о том, чтобы поделиться своими правилами и предложить другим их дополнить. Если не руководите, выберите одно правило, которому вы сами можете следовать, начиная с этой недели. Запишите одно несогласие, которое вы выскажете открыто, и то, как вы выскажете его уважительно.

Андерс выполнил это упражнение после истории со схемами для станции. Его ответ на первый вопрос был таким: «На совещаниях все соглашаются, а сомнения держат при себе». Ответ на второй: «Мы заново напечатали схемы для целой станции». Его правила легли в основу круга критиков. Первое правило, написанное крупными буквами на стене в комнате команды, гласит: «Если видишь проблему, ты обязан сказать о ней ради пассажиров».

Итоги главы

В «Рассуждениях» Макиавелли утверждал, что столкновения между простым народом и знатными семьями Древнего Рима были не слабостью, а главной причиной свободы республики, потому что законы в пользу свободы рождались из их разногласий (книга 1, глава 4). Он также заметил, что люди в целом часто судят хорошо, когда слышат разные доводы (книга 1, глава 58). Но он чётко отличал разногласия, выраженные через открытые, честные каналы, такие как публичные обвинения, рассматриваемые в надлежащих судах, от скрытой клеветы, распространяемой в частных разговорах, которая порождает ненависть, не давая разрешения (книга 1, главы 7–8).

Андерс и его молчаливая команда, Оламиде и комитет, где шептались, Энрике и его сестра, Сирша, которая учится высказываться, — все они обнаружили, что разногласия, высказанные открыто и разрешённые справедливо, дают лучшие решения и более крепкие отношения, чем молчание или неуправляемый конфликт. Не всякий конфликт хорош: с личными нападками, травлей и домогательствами нужно разбираться через установленные каналы. Плодотворные разногласия зависят от доверия и сами его укрепляют.

В следующей главе мы рассмотрим, как складывается репутация и почему Макиавелли считал, что доброе имя создаётся прежде всего делами.