Глава 11. Щедрость, которую можно поддерживать долго

Человек, который всегда соглашается выйти на смену

Марисе тридцать шесть лет, она работает помощницей по уходу в доме для пожилых людей. Она добрая, надёжная, и жильцы её очень любят. Кроме того, именно ей руководство звонит первой, когда кто-то заболел или нужно закрыть смену. Мариса почти всегда соглашается. Она знает, как тяжело жильцам, когда в доме не хватает персонала, и не хочет подводить коллег.

За последний год Мариса отработала много дополнительных смен. Коллеги привыкли на неё полагаться. Когда кому-то нужно поменяться сменой или неожиданно взять выходной, обращаются к Марисе, потому что она никогда не отказывает. Руководство тоже стало этого ждать. Когда однажды она сказала, что не сможет выйти в выходные из-за дня рождения дочери, руководительница казалась удивлённой и немного разочарованной, словно Мариса нарушила обещание.

Теперь Мариса измотана. У неё никак не проходит простуда. По вечерам она срывается на дочь. Она начала испытывать обиду на коллег, которые, похоже, принимают её щедрость как должное. И она заметила то, что её тревожит: на работе она стала менее терпелива с жильцами, чем раньше. Её щедрость в отношении собственного времени начинает обходиться дорого тем самым людям, которым она хотела помогать.

В прошлом месяце Мариса дошла до предела. После трёх дополнительных смен за одну неделю она на два дня взяла больничный — просто потому, что не могла заставить себя пойти на работу. Ей было стыдно, она чувствовала себя виноватой. Руководство было недовольно, потому что привыкло на неё рассчитывать. Некоторые коллеги ворчали, что она их подвела. Мариса чувствовала, что отдала всё, а стоило ей остановиться, как люди на неё обиделись.

Макиавелли писал об этой закономерности в главе о щедрости. Он писал о правителях, которые щедро тратили деньги, чтобы прослыть щедрыми, но его наблюдения точно так же относятся к любому, кто отдаёт на работе своё время, силы или ресурсы так, что не может долго это поддерживать.

Щедрость, которая поглощает сама себя

В 16-й главе «Государя» Макиавелли рассуждает, следует ли правителю быть щедрым. Хорошо, говорит он, слыть щедрым. Но щедрость, которую проявляют так, чтобы заслужить славу щедрого, может навредить тому, кто её проявляет. Чтобы сохранить среди людей славу щедрого, объясняет он, правитель должен постоянно тратить без меры, и потому скоро истощает все свои средства. Тогда, чтобы продолжать, он вынужден обременять свой народ тяжёлыми налогами, и это делает его ненавистным. А когда он наконец пытается остановиться, его тут же называют скупым («Государь», глава 16).

Макиавелли выражает это запоминающимся образом. Ничто, говорит он, не истощает само себя так быстро, как щедрость: проявляя её, вы теряете возможность её проявлять («Государь», глава 16). Щедрость, которую нельзя поддерживать долго, в конце концов разрушает сама себя и часто оставляет после себя обиду.

Его совет правителям неожиданен. Мудрый правитель, говорит он, не должен бояться, что его назовут бережливым. Со временем его будут считать более щедрым, чем расточительного правителя, потому что его средств хватит и на то, чтобы защищаться, и на то, чтобы браться за полезные дела, не обременяя свой народ. Он будет щедр, говорит Макиавелли, ко всем тем многим, у кого ничего не берёт, и бережлив лишь с немногими, кому не даёт («Государь», глава 16).

Главной заботой Макиавелли были деньги и налоги, и тон его, как обычно, расчётлив. Но закономерность, которую он описывает, очень человечна, и в рабочей жизни она встречается постоянно. Человек щедро отдаёт — может быть, чтобы нравиться, может быть, по искренней доброте, может быть, потому, что ему трудно отказать. Другие начинают этого ждать. Ресурсы дающего — время, силы или деньги — истощаются. В конце концов он больше не может продолжать. А когда он останавливается, его не благодарят, а обижаются на него, потому что щедрость стала ожиданием.

Именно это и случилось с Марисой. Её дополнительные смены были настоящей щедростью, рождённой искренней заботой. Но долго так продолжаться не могло. Она истощила свои силы, как правитель у Макиавелли истощил свою казну. А когда ей наконец пришлось остановиться, люди, которые привыкли на неё полагаться, почувствовали себя подведёнными. Её щедрость поглотила сама себя.

Ровная щедрость

Рассуждения Макиавелли подсказывают другой вид щедрости: ровной и устойчивой, а не расточительной и изнуряющей. Тот, кто дарит ровно, отдаёт то, что может отдавать и дальше, долгое время, не истощая собственных ресурсов. В какой-то отдельный момент он может отдать меньше, чем расточительный даритель. Но за месяцы и годы он отдаёт больше и, дойдя до своих пределов, не оставляет после себя обиды, потому что никогда не делал вид, будто этих пределов не существует.

В рабочей жизни ровная щедрость может означать, что вы регулярно помогаете коллегам, но в разумных пределах; иногда выходите за кого-то на смену, но не всегда; быстро отвечаете на сообщения в рабочее время, но не в полночь; прилагаете разумное количество дополнительных усилий, а не безграничное. Это значит следить за тем, чтобы то, что мы отдаём сегодня, не лишало нас возможности отдавать завтра.

Здесь может помочь простой образ. Представьте колодец в деревне. Если каждый будет черпать сколько захочет и так быстро, как захочет, в жаркую пору колодец пересохнет, и тогда воды не будет ни у кого. Если черпать понемногу, в пределах того, что колодец успевает восполнить, он будет служить деревне круглый год. Наши силы и время на работе похожи на такой колодец. Если черпать из них ровно, их хватит надолго. Если черпать без меры, то в самый важный момент у нас — и у тех, кто от нас зависит, — ничего не останется.

Ровная щедрость защищает и тех, кто её получает. Когда коллега полагается на человека, который всегда соглашается, он может так и не найти других решений. Когда этот человек в конце концов не выдерживает, коллега остаётся без помощи и без запасных вариантов. Когда же щедрость ровная и имеет пределы, другие учатся делить нагрузку и находить иные источники поддержки, и от этого вся команда становится устойчивее.

Есть ещё вопрос ожиданий. Макиавелли заметил, что правителя, который был расточителен, называют скупым, как только он становится бережливым. Точно так же на работника, который всегда соглашался, обижаются, как только он говорит «нет», потому что его «да» стало само собой разумеющимся. Работник, который с самого начала был ровен, не создаёт такого ожидания. Дополнительная помощь, которую он оказывает время от времени, воспринимается как подарок, а не как обязанность.

Наконец, ровная щедрость часто по-настоящему щедрее расточительной. Расточительной щедростью иногда, хотя и не всегда, движет желание казаться щедрым или неумение сказать «нет». Ровной щедростью скорее движет искренняя забота, потому что она учитывает долгосрочное благополучие и того, кто дарит, и того, кто получает. В этом смысле холодный на первый взгляд совет Макиавелли указывает на более тёплую и мудрую доброту.

Мариса находит посильный темп

После двух дней на больничном Мариса села поговорить со своей руководительницей. Она волновалась, но честно объяснила, что брала слишком много дополнительных смен, что она измотана и что больше не может работать в таком темпе. Она сказала, что ей по-прежнему очень дороги жильцы и коллеги и что она хочет и дальше помогать, когда может. Но ей нужен предел.

К облегчению Марисы, руководительница отнеслась к этому с пониманием. Она признала, что дом слишком сильно привык полагаться на Марису и что это несправедливо. Вместе они договорились, что Мариса будет брать не больше двух дополнительных смен в месяц, и только когда сама предложит, а не когда на неё давят. Руководительница также согласилась составить список других сотрудников, готовых выходить на замену, чтобы нагрузка распределялась между всеми.

Поначалу некоторые коллеги Марисы были недовольны. Они привыкли в последний момент просить её поменяться сменами, а теперь она иногда отказывала. Но за несколько месяцев они приспособились. Они стали планировать заранее и обращаться к другим коллегам. Общий список тех, кто готов выйти на замену, вырос. Дом стал меньше зависеть от какого-то одного человека.

Силы постепенно вернулись к Марисе. Простуда наконец прошла. Она стала терпеливее с жильцами и с дочерью. Когда она всё же предлагала выйти на смену, коллеги тепло её благодарили, потому что теперь это был подарок, а не ожидание. «Я думала, что поступаю щедро, всегда соглашаясь, — говорит Мариса. — Но на самом деле я расходовала себя без остатка и в итоге никому не помогла. Теперь я отдаю меньше за один раз, но больше за весь год».

Положение Марисы отчасти было вызвано и проблемой с персоналом, решать которую было не её задачей. Когда место работы закрывает пробелы за счёт безграничной доброй воли одного человека, проблема в организации, а не только в этом человеке. Разговор Марисы с руководительницей помог сделать это видимым, а общий список замен стал шагом к решению. Если вы оказались в похожем положении, возможно, стоит поднять вопрос о самой проблеме, а не только о своих пределах.

Оби и продажа в долг

Оби тридцать девять лет, у него небольшой продуктовый магазин в оживлённом районе. Его любят, потому что он щедр. Он даёт скидки постоянным покупателям, разрешает пожилым соседям платить в конце месяца и часто добавляет детям бесплатный фрукт. С годами всё больше покупателей стали ждать этих любезностей. Некоторые теперь просят продать в долг как нечто само собой разумеющееся, а кое-кто расплачивается неделями или месяцами.

В прошлом году Оби понял, что его магазин в беде. Его расходы выросли, но он не поднимал цены, потому что не хотел показаться жадным. Долги покупателей перед ним стали большими. Ему было всё труднее расплачиваться с поставщиками. Чтобы покрыть разницу, он работал всё дольше, был измотан и встревожен.

Положение Оби было наглядным примером той щедрости, которая, по Макиавелли, поглощает сама себя. Его доброта была искренней, и благодаря ей его очень любили. Но долго так продолжаться не могло. Если бы он продолжал, то потерял бы магазин совсем, и тогда уже не смог бы быть щедрым ни к кому. Но он боялся, что если остановится резко, покупатели сочтут его скупым, как и предсказывал Макиавелли.

Оби решил вносить изменения постепенно и открыто. Он поставил у кассы небольшую дружелюбную табличку, объяснив, что из-за роста расходов ему придётся немного поднять некоторые цены и ограничить продажу в долг одной неделей, кроме нескольких пожилых покупателей, которых он хорошо знал. С теми, кто был должен больше всех, он поговорил лично и доброжелательно объяснил, что ему нужно, чтобы они вернули долг в течение следующих двух месяцев. Бесплатные фрукты для детей он оставил, потому что они стоили немного, а значили много.

Большинство покупателей отнеслись с пониманием. Несколько человек поворчали, а один-два перестали приходить. Но магазин выжил, и дела Оби постепенно поправились. Он обнаружил, что по-прежнему может быть щедрым в небольших и посильных формах и что покупатели ценят это больше, потому что не воспринимают как должное. «Я думал, что быть добрым — значит отдавать всё, — говорит Оби. — Но если магазин закроется, вместе с ним закроется и моя доброта. Теперь я стараюсь быть добрым так, чтобы это было возможно и в следующем году». Его история показывает принцип: щедрость, которая разрушает собственный источник, не может длиться долго.

Лив и полуночные сообщения

Лив двадцать восемь лет, она работает младшим дизайнером в небольшой компании, которая делает сайты для местных предприятий. Она полна энтузиазма и очень хочет угодить. С первой же недели она отвечала на сообщения клиентов и коллег в любое время, часто в течение нескольких минут, даже поздно ночью и в выходные. Клиенты были в восторге от её отзывчивости, а руководитель хвалил её преданность делу.

Через год Лив стало очень трудно отдыхать. Клиенты привыкли получать от неё мгновенные ответы в любое время суток. Если в воскресенье она отвечала через несколько часов, они присылали повторные сообщения и спрашивали, не случилось ли чего. Коллеги стали поздно ночью присылать ей несрочные вопросы, потому что знали, что она ответит. Лив чувствовала, что никогда не может отключиться, и стала плохо спать.

Лив поняла, что создала ожидание, которое не в силах поддерживать. Её отзывчивость была щедрой, но приучила всех вокруг ждать того, чего ни один человек не может давать вечно. Как расточительный правитель у Макиавелли, она теперь стояла перед выбором: продолжать, пока не надорвётся, или отступить и рискнуть показаться менее преданной делу.

Лив решила отступить, но осторожно и открыто. Она поговорила с руководителем, и тот согласился, что компания не должна ждать от сотрудников ответов на сообщения в нерабочее время, кроме настоящих чрезвычайных случаев. Затем Лив отправила постоянным клиентам короткое дружелюбное письмо, в котором объяснила свои рабочие часы и то, когда они могут ждать ответа. Она настроила телефон так, чтобы по вечерам и в выходные рабочие сообщения приходили без звука. Для настоящих чрезвычайных случаев они с руководителем договорились о простой системе: клиенты могли звонить на телефонную линию компании для нерабочего времени, на которую сотрудники отвечали по очереди.

Некоторые клиенты ненадолго удивились, но никто не ушёл. Большинство сказали, что всё прекрасно понимают. Сон Лив наладился, и она обнаружила, что в рабочие часы работает лучше, потому что отдохнула. «Я так гордилась тем, что всегда на связи, — говорит она. — Но „всегда на связи“ — это обещание, которое никто не может выполнить. Теперь я на связи надёжно, и это лучше для всех, в том числе для меня».

Аугусто и обещания, которые он не мог сдержать

Аугусто пятьдесят лет, он руководит командой из пятнадцати человек в компании, которая обслуживает лифты в офисных зданиях. Он тёплый и щедрый руководитель, который хочет, чтобы его команда была довольна. Когда члены команды о чём-то просили, он, как правило, обещал: прибавку при следующем пересмотре зарплат, дополнительные выходные в самое загруженное время года, место на учебных курсах, новый фургон. Каждое обещание он давал искренне. Но многие из них зависели от решений его собственного начальства, на которые он повлиять не мог.

Со временем многие обещания Аугусто так и не были выполнены. Прибавки оказались меньше, чем он давал понять. Дополнительные выходные отменили из-за крупного контракта. Места на курсах достались другой команде. Каждый раз Аугусто было ужасно неловко, и он искренне извинялся. Но команда начала терять к нему доверие. Лично он им нравился, но они перестали верить его словам. Некоторым стало казаться, что он с ними не честен.

Положение Аугусто показывает другую сторону предостережения Макиавелли. Его щедрость выражалась в обещаниях, а не в деньгах или времени. Но закономерность была той же. Раздавая обещания без меры, он создавал ожидания, которых не мог оправдать. Когда обещания не сбывались, разочарование было сильнее, чем если бы он не обещал ничего, и он приобрёл репутацию не щедрого, а ненадёжного человека.

Аугусто решил изменить свой подход. Он стал обещать только то, что в его собственной власти выполнить. Когда члены команды просили о чём-то, что зависело от других, он честно говорил: «Я попрошу об этом и скажу вам, что ответят. Ответа я обещать не могу». Он тщательно записывал, что обещал сделать, и следил за тем, чтобы это сделать. Когда ему удавалось сделать больше обещанного, он делал больше, и команда была в восторге.

За год доверие к Аугусто восстановилось. Его команда знала: если он сказал, что что-то сделает, он это сделает. «Раньше я обещал всё, потому что хотел, чтобы они были довольны, — говорит Аугусто. — Но нарушенные обещания огорчали их сильнее, чем отсутствие обещаний. Теперь я обещаю меньше и выполняю всё, и они гораздо довольнее». Это современный вариант совета Макиавелли: правителя, который бережно относится к тому, что даёт, со временем будут считать более щедрым, чем того, кто дарит без меры, а потом не может продолжать.

Практические шаги: щедрость, которую можно поддерживать

Первый шаг — посмотреть, что вы отдаёте на работе. Своё время, силы, дополнительные усилия, свою доступность, свои обещания, свою помощь коллегам. Запишите, где вы отдаёте больше всего. Для каждого пункта спросите себя: смогу ли я отдавать это на том же уровне весь следующий год? Если честный ответ «нет», возможно, ваша щедрость поглощает сама себя.

Второй шаг — заметить ожидания, которые вы создали. Привыкли ли люди воспринимать вашу щедрость как нечто само собой разумеющееся? Удивились бы они или расстроились, если бы вы перестали? Если да, ваша щедрость, возможно, превратилась в ожидание, а это делает её труднее поддерживать и труднее менять.

Третий шаг — установить посильный уровень и сообщить о нём. Решите, что вы можете отдавать ровно, не истощая своих ресурсов. А затем, как Мариса, Лив и Аугусто, открыто и доброжелательно объясните свои пределы тем, кого это касается. Ясный предел, объяснённый заранее, другим принять гораздо легче, чем внезапный срыв.

Четвёртый шаг — обещать только то, что зависит от вас. Давая обещания на работе, убедитесь, что их выполнение зависит от ваших собственных действий. Когда что-то зависит от других, честно так и скажите. А затем выполняйте каждое данное обещание. Надёжность — более ценная форма щедрости, чем щедрые обещания.

Пятый шаг — беречь свои ресурсы. Ваши силы, здоровье и отдых — источники вашей щедрости. Как бережливый правитель у Макиавелли, сохранявший достаточно средств, чтобы защищаться и браться за полезные дела, берегите то, что даёт вам возможность отдавать.

Шестой шаг — поднимать системные проблемы. Если ваша щедрость закрывала пробел, который должно закрывать место работы, — нехватку персонала, нереальную нагрузку или неясное распределение обязанностей, — поднимите вопрос о самой проблеме перед теми, кто может её решить. Личные пределы важны, но лучше всего они работают, когда и сама система справедлива.

Бережливость — не скупость, а ваши пределы — не поражение

Важно не понять эту главу превратно, как совет перестать помогать людям. Бережливый правитель у Макиавелли не был скупым. В долгосрочной перспективе он был щедрее расточительного, потому что его щедрость длилась. Цель не в том, чтобы вообще отдавать меньше, а в том, чтобы отдавать так, чтобы это могло продолжаться. Мариса по-прежнему выходит на замену. Оби по-прежнему дарит детям фрукты. Лив по-прежнему быстро отвечает клиентам. Аугусто по-прежнему отстаивает интересы своей команды. Просто они делают это так, чтобы им хватало сил.

Важно также сказать, что иметь пределы — не личное поражение. У каждого есть пределы времени, сил и ресурсов. Мариса стыдилась, когда дошла до своего предела, словно её изнеможение было слабостью. Но это было лишь естественным следствием того, что она отдавала больше, чем любой человек может отдавать долго. Распознать свои пределы рано, прежде чем сломаешься, — признак мудрости, а не слабости.

Наконец, если вы долго отдавали больше, чем позволяют ваши пределы, и чувствуете себя измотанными, нездоровыми или не справляетесь, пожалуйста, отнеситесь к этому серьёзно. Поговорите с человеком, которому доверяете, и подумайте о том, чтобы поговорить с врачом или другим квалифицированным специалистом. Если ваша нагрузка или рабочее время кажутся несправедливыми или вы не уверены в своих правах, разумно узнать, как обстоят дела, из надёжного официального источника или у квалифицированного консультанта.

Короткое упражнение: бюджет щедрости

Это упражнение поможет вам спланировать на работе такой уровень щедрости, который вы сможете поддерживать. Оно займёт около двадцати минут.

Возьмите лист бумаги и напишите три заголовка: «Что я отдаю сейчас», «Что я могу отдавать и дальше» и «Что я скажу». Под первым заголовком перечислите основные способы, которыми вы отдаёте сверх своих основных обязанностей: дополнительные часы, подмена коллег, доступность в нерабочее время, обещания, услуги, эмоциональная поддержка. Будьте честны и конкретны. «Около восьми дополнительных часов в неделю». «Отвечаю на сообщения до одиннадцати вечера». «Соглашаюсь на каждую просьбу поменяться сменой».

Под вторым заголовком для каждого пункта запишите уровень, который вы могли бы поддерживать целый год без вреда для здоровья, семейной жизни или работы. «Две дополнительные смены в месяц». «Отвечаю на сообщения в рабочее время, в чрезвычайных случаях — по телефону». «Меняюсь сменами по собственному предложению, а не под давлением».

Под третьим заголовком напишите короткую доброжелательную фразу, которой вы могли бы объяснить новый уровень тем, кого это касается. «Я хочу и дальше помогать, поэтому ограничиваю дополнительные смены двумя в месяц, чтобы не выгореть». «Я буду отвечать на сообщения в рабочее время. В чрезвычайных случаях, пожалуйста, звоните на нашу линию для нерабочего времени». Пусть фразы будут тёплыми и ясными.

Наконец, выберите один пункт, который вы измените в ближайший месяц, и решите, когда и кому вы скажете свою фразу. Через месяц напишите несколько строк о том, как всё прошло и что вы чувствуете. Мариса выполнила это упражнение перед разговором с руководительницей. Её фраза была такой: «Мне дороги жильцы и команда, и я хочу помогать годами, а не выгореть за несколько месяцев. Поэтому я буду брать до двух дополнительных смен в месяц, когда смогу». Она произнесла её почти слово в слово, и это сработало.

Итоги главы

В 16-й главе «Государя» Макиавелли предупреждал, что щедрость, проявляемая без меры, истощает собственные средства: проявляя её, вы теряете возможность её проявлять. Правитель, который тратит без меры, чтобы слыть щедрым, скоро истощает свои ресурсы, обременяет народ и, как только останавливается, получает прозвище скупого. Бережливого правителя, говорил Макиавелли, со временем будут считать более щедрым, потому что его средств хватает надолго. В рабочей жизни та же закономерность относится ко времени, силам, доступности и обещаниям.

Мариса и её дополнительные смены, Оби и продажа в долг в его магазине, Лив и её полуночные сообщения, Аугусто и его нарушенные обещания — все они обнаружили, что щедрость, которую нельзя поддерживать долго, заканчивается изнеможением и обидой, а ровная, честная щедрость длится и ценится больше. Бережливость — не скупость, иметь пределы — не поражение, а когда добрая воля одного человека закрывает пробел, который должно закрывать место работы, стоит поднять вопрос о самой проблеме.

В следующей главе мы рассмотрим ещё одну неожиданную мысль Макиавелли: разногласия и конфликты, если с ними правильно обращаться, могут сделать группу не слабее, а сильнее.