Глава 6. Похвала, ободрение и жажда аплодисментов

«Отличная работа, все молодцы!»

Кайто тридцать семь лет, и недавно его назначили руководителем бригады из шести садовников, которые ухаживают за парками его города. Его выбрали, потому что он умелый, трудолюбивый и добрый. Он хочет быть хорошим руководителем и где-то прочитал, что хорошие руководители хвалят своих сотрудников. Поэтому он хвалит их постоянно. «Отличная работа!» «Превосходно!» «Великолепно, молодец!» Он произносит эти слова десятки раз в день.

Поначалу бригада, казалось, была довольна. Но через несколько месяцев Кайто заметил нечто странное. Его похвала, похоже, больше почти ничего не значила. Когда он говорил «Отличная работа!» садовнику, который всё утро трудился старательно, а затем те же слова — другому, сделавшему необходимый минимум, первый садовник выглядел слегка раздосадованным. Одна молодая работница, казалось, ничего не делала, не проверив сначала, одобрит ли это Кайто. А другой, пожилой работник закатывал глаза, когда Кайто его хвалил, будто с ним обращались как с ребёнком.

Самому Кайто тоже есть в чём признаться. Он жаждет похвалы не меньше, чем кто угодно. Каждую неделю он отправляет отчёт своему начальнику и с тревогой ждёт ответа. Когда начальник пишет «Хорошая работа», Кайто весь остаток дня чувствует себя счастливым. Когда начальник не отвечает или пишет только «Получено», Кайто становится не по себе, и он гадает, что сделал не так. Он понимает, что его настроение поднимается и падает вместе со словами одного человека, стоящего над ним.

Большинство из нас выросло в мире, полном похвалы. Родители хвалят детей, учителя хвалят учеников, руководители хвалят сотрудников, а в интернете незнакомые люди хвалят друг друга значками и цифрами. Похвала приятна, и часто её дают из добрых побуждений. Но она может создавать и голод, который никогда не утоляется, и зависимость от чужих оценок, которая делает нас тревожными.

Учителя, работавшие в традиции Адлера, провели различие, которое помогло многим родителям, педагогам и руководителям. Они отличали похвалу от ободрения. Разница кажется небольшой, но она может изменить то, как мы относимся к другим и к себе.

Адлер и сила мужества

Ободрение было в центре работы самого Адлера. Он считал, что многие трудности человеческой жизни, от плохого поведения детей до проблем взрослых на работе и в отношениях, можно понять как формы упадка мужества. Обескураженный человек потерял веру в свою способность справляться с жизненными задачами. Он может сдаться, избегать трудностей, искать внимания бесполезными способами или пытаться почувствовать себя важным, принижая других. Всё это, по мнению Адлера, признаки того, что человеку нужно больше мужества.

Поэтому задача учителя, родителя, врача или друга, как её видел Адлер, во многом состояла в том, чтобы ободрять: помогать другому человеку вернуть мужество и ощущение собственных способностей. Он писал об этом во всех своих книгах для широкого читателя, в том числе в «Понять природу человека» и «Что жизнь должна значить для вас». Он верил, что люди способны очень сильно измениться, когда кто-то в них верит и показывает им, что они могут сделать следующий шаг.

Здесь помогает вдуматься в смысл самого слова «ободрять». Ободрить человека — значит придать ему мужества, вложить в него мужество. Обескуражить — значит это мужество отнять. Адлера интересовало, что именно мы делаем, придавая мужество, и что — отнимая его, часто сами того не желая.

Адлер заметил, что упадок мужества часто исходит от людей, желающих добра. Родитель, который делает за ребёнка всё, чтобы избавить его от усилий, может научить ребёнка тому, что сам он не справится. Учитель, который исправляет каждую мелкую ошибку, может научить ученика тому, что всё, что он делает, недостаточно хорошо. Партнёр, который всегда берёт всё в свои руки, может научить другого партнёра перестать пытаться. Никто из этих людей не собирается никого обескураживать. Но послание, которое получает другой человек, звучит так: «Ты не способен». Ободрение посылает противоположное послание: «Ты можешь это сделать, и я буду рядом, пока ты пробуешь».

Похвала и ободрение могут выглядеть похоже, и то и другое может быть добрым. Но учителя адлеровской традиции заметили, что действуют они часто по-разному. Некоторые виды похвалы, как ни удивительно, могут обескураживать. А ободрение часто помогает там, где похвала перестала действовать.

Чтобы понять почему, нужно внимательнее посмотреть, что говорит каждое из них за пределами самих слов.

Два вида добрых слов

Похвала, как её описывали эти учителя, обычно представляет собой оценку результата, которую даёт тот, кто вправе оценивать. «Ты такой умный». «Какой красивый рисунок». «Ты лучший игрок в команде». «Отличная работа». По сути, похвала говорит: «Я посмотрел на то, что ты сделал, и одобряю». Она ставит того, кто хвалит, в положение судьи, а того, кого хвалят, — в положение оцениваемого.

Ободрение, как они его описывали, меньше сосредоточено на оценке результатов и больше — на признании усилий, продвижения, вклада и собственных переживаний человека. «Ты много над этим потрудился». «Я вижу, насколько лучше у тебя получается, чем месяц назад». «Спасибо, что помог мне донести коробки. Так было гораздо легче». «Как ты додумался до такого решения?» «Похоже, ты очень этим доволен». Ободрение говорит: «Я вижу тебя, я вижу, что ты делаешь, и я верю в твои способности». Его предлагают скорее как равный равному.

Почему эта разница может быть важна? Учителя этой традиции называли несколько причин. Похвала, сосредоточенная только на результатах, может вызывать страх браться за трудное, потому что можно потерпеть неудачу и лишиться похвалы. Похвала за качества вроде «умный» или «талантливый» может внушать людям, что успех зависит от чего-то неизменного в них, а не от усилий, которыми они могут управлять. А постоянная похвала может создавать зависимость, при которой человек чувствует, что справился хорошо, только когда ему об этом скажут.

Ободрение, как правило, обходит эти проблемы. Когда мы признаём усилия и продвижение, люди узнают, что их действия имеют значение и что они могут стать лучше, если будут стараться. Когда мы благодарим людей за вклад, они узнают, что они полезные члены группы, а это связано с адлеровской идеей социального интереса. Когда мы спрашиваем об их собственном мнении — «А как тебе самому?», — они учатся оценивать свою работу сами, а не всё время оглядываться на других.

Справедливости ради надо сказать, что современные обсуждения похвалы неоднозначнее любого простого правила. Многие считают, что конкретное и искреннее признание усилий и продвижения помогает, тогда как расплывчатая, постоянная или преувеличенная похвала обычно теряет смысл. Но люди и ситуации бывают разными, и тёплое «Молодец!» от того, кто нас любит, по-прежнему может быть прекрасной вещью. Различие между похвалой и ободрением лучше всего использовать как полезный ориентир, а не как строгий закон.

Кайто меняет слова

Узнав об этом различии, Кайто сразу узнал в нём свою бригаду. Его постоянное «Отличная работа!» превратилось в своего рода фоновый шум. Оно никому не сообщало, что именно у него получилось хорошо. Оно уравнивало старательную работу и небрежную. И оно удерживало его в положении судьи, стоящего над бригадой и раздающего одобрение.

Кайто решил поэкспериментировать. Вместо того чтобы всем говорить «Отличная работа!», он начал замечать конкретные вещи и говорить о них. «Ты очень аккуратно обрезал край этой клумбы. Выглядит очень опрятно». «Спасибо, что помог Марте поднять это дерево. Я знаю, оно было тяжёлое». «Как тебе удалось так хорошо восстановить розы? Я бы хотел научиться твоему способу». Ещё он начал спрашивать мнение бригады о том, как ухаживать за парками, и всерьёз относиться к их идеям.

Перемены шли постепенно, но были очевидны. Пожилой садовник, который закатывал глаза в ответ на похвалу, начал рассказывать Кайто о своём многолетнем опыте и предложил несколько полезных идей. Молодая работница, которая всегда ждала одобрения, начала сама принимать небольшие решения. Когда Кайто спрашивал её: «Как думаешь, как всё прошло?», она стала отвечать вдумчиво, а не тревожно вглядываться в его лицо.

Кайто заметил кое-что и в собственных чувствах. Когда он перестал раздавать похвалу сверху, он почувствовал себя скорее членом бригады. Отношения стали меньше похожи на отношения учителя с учениками и больше — на отношения коллег, работающих бок о бок, где каждый вносит свои умения. Это приносило ему больше удовлетворения, чем роль того, кто всех одобряет.

А его собственная жажда похвалы от начальника? Кайто начал тренироваться задавать себе те же ободряющие вопросы. «Что у меня получилось хорошо на этой неделе? В чём я стал лучше? Какой вклад я внёс?» Ему по-прежнему приятно, когда начальник пишет «Хорошая работа». Но он больше не проводит выходные в тревоге, когда начальник пишет только «Получено». Он начал оценивать свою работу по собственным меркам.

Адаэзе и рисунки

Адаэзе тридцать пять лет, она мама семилетней девочки по имени Чиома, которая любит рисовать. Каждый вечер Чиома приносит маме свои рисунки. И каждый вечер Адаэзе говорит одно и то же: «Красота! Ты такая хорошая художница!» Она говорит это тепло и искренне.

Недавно Адаэзе заметила в дочери перемену. Чиома начала спрашивать «Красиво?» ещё до того, как мама взглянула на рисунок. Если Адаэзе занята и не отвечает сразу, Чиома расстраивается. И она перестала пробовать новое. Каждый день она рисует один и тот же дом, одно и то же солнце и одну и ту же кошку, потому что эти рисунки всегда получают ответ «Красота!». Когда учительница предложила ей попробовать рисовать людей, Чиома отказалась, сказав, что людей она рисовать не умеет.

Подруга, которая когда-то выучилась на учительницу начальных классов, предложила Адаэзе попробовать отвечать по-другому. Вместо того чтобы оценивать рисунки, можно проявлять к ним интерес. И вот однажды вечером, когда Чиома принесла рисунок, Адаэзе села рядом с ней и сказала: «Расскажи мне про этот». Чиома объяснила, что кошка ищет своего друга, который прячется за домом. Адаэзе задавала вопросы. «А где друг? Какого он цвета? Как у тебя получилось сделать так, будто небо темнеет?»

Чиома говорила десять минут. Она была в восторге. На следующий день она нарисовала друга кошки — маленькую собачку, а ещё через день нарисовала всю кошачью семью. Адаэзе продолжала отвечать с интересом и вопросами, а иногда простыми наблюдениями: «Ты взяла для этого рисунка так много цветов». «Ты долго над этим работала». Постепенно Чиома перестала спрашивать «Красиво?». Она стала спрашивать: «Хочешь посмотреть, что будет дальше?»

Адаэзе по-прежнему иногда говорит «Как красиво», потому что иногда это действительно так, и ей хочется поделиться своей радостью. В этом нет ничего плохого. Но теперь это не единственное, что она говорит. А Чиома, освободившись от потребности в одном определённом виде одобрения, стала смелее в рисовании. На прошлой неделе она нарисовала весь свой класс, всех двадцать четыре ребёнка. На это у неё ушло три дня. Она очень гордилась рисунком и сама об этом сказала.

Бруно и волейбольная команда

Бруно пятьдесят пять лет, и уже много лет в свободное время он тренирует юношескую волейбольную команду. Большую часть этих лет его стиль был простым: хвалить победителей, критиковать ошибки. Игроков, которые набирали очки, громко хвалили. Игроков, которые ошибались, резко поправляли. Команда часто выигрывала, но Бруно замечал, что некоторые игроки во время матчей сильно тревожились, а несколько талантливых ребят ушли из команды через сезон-другой.

Несколько лет назад Бруно прошёл короткий курс для тренеров-добровольцев. Одной из тем было ободрение. Преподаватель объяснял, что юные игроки часто учатся большему, когда тренеры признают их усилия, продвижение и командную работу, а не только результаты. Бруно отнёсся к этому скептически. Он считал, что молодым людям нужно знать, когда они сыграли хорошо, а когда нет.

Он решил провести небольшой эксперимент на один сезон. Он по-прежнему давал ясные замечания по технике, потому что игрокам нужно учиться. Но он изменил то, на что обращал внимание. Он начал замечать и отмечать усилия: «Ты гнался за этим мячом до самого конца. Такие усилия помогают всей команде». Он признавал продвижение: «Твоя подача гораздо стабильнее, чем месяц назад». Он благодарил игроков за то, что они поддерживают друг друга: «Я видел, как ты подбодрил Кацпера после его ошибки. Вот что значит команда». А после матчей он спрашивал игроков: «Чему вы сегодня научились?» — прежде чем сказать, что думает сам.

К концу сезона Бруно заметил несколько перемен. Меньше игроков, казалось, тревожились во время матчей. Они больше рисковали, пробуя трудные удары, которых раньше избегали. Они больше поддерживали друг друга. И из команды уходило меньше игроков. Команда выигрывала не каждый матч, но постоянно прогрессировала, а на заключительном турнире играла в лучший волейбол, какой Бруно когда-либо от неё видел.

Бруно говорит, что труднее всего было изменить собственные привычки. «Я вырос под крики тренеров, — говорит он. — Я думал, что так и делают людей сильными. Но эти ребята становились сильнее всего, когда верили в себя. Моё дело было не судить их с края площадки. Моё дело было помочь им найти собственное мужество».

Лина и внутренний голос

Лине двадцать шесть лет, она работает младшим бухгалтером. Она очень способная, но ей постоянно нужно слышать, что она справилась хорошо. Закончив любое задание, она тревожится, пока руководитель не подтвердит, что всё верно. Если руководителя нет на месте или он занят, она снова и снова перепроверяет свою работу, не в силах сама почувствовать удовлетворение. Она часто задерживается допоздна, перебирая то, что уже закончено.

У потребности Лины во внешнем одобрении долгая история. В детстве её очень много хвалили за хорошие оценки в школе, и она помнит ощущение, что любовь родителей была самой яркой, когда она приносила домой отличный табель. Она научилась измерять свою ценность чужими оценками. Теперь, став взрослой, она не имеет внутреннего голоса, который мог бы сказать ей: «Это была хорошая работа». У неё есть только внешний голос, а он доступен не всегда.

Лина решила попробовать вырастить в себе внутренний ободряющий голос. Поначалу это казалось странным и фальшивым. Но она начала задавать те же вопросы, какими ободряла бы подругу. Закончив задание, она спрашивала себя: «Что у меня здесь получилось хорошо? Что далось мне трудно и как я с этим справилась? Чему я научилась?» Ответы она записывала в маленький блокнот.

За несколько месяцев блокнот начал кое-что менять. Лине по-прежнему было приятно одобрение руководителя, но оно ей больше не требовалось, чтобы почувствовать, что работа закончена. Она научилась признавать собственные усилия и продвижение. Ещё она заметила, что стала добрее к себе, когда ошибается. Вместо мысли «У меня это ужасно получается» она стала думать: «Это было трудно. Чему я могу на этом научиться?»

История Лины показывает, что ободрение — это не только то, что мы даём другим. Это ещё и то, что мы можем научиться давать себе. Люди, выросшие в зависимости от похвалы, могут постепенно научиться становиться сами себе источником ободрения. Это не значит пропускать мимо ушей отзывы других. Это значит иметь устойчивый внутренний голос, который не зависит целиком от внешнего одобрения.

Практические шаги: как ободрять других и находить ободрение

Первый шаг — замечать свои слова. В течение одного дня прислушивайтесь к тому, как вы отвечаете, когда другие что-то делают. Вы обычно оцениваете («хорошо», «отлично», «идеально», «неправильно»)? Или замечаете, благодарите и спрашиваете? Пока ничего не нужно менять. Просто замечайте свои привычки.

Второй шаг — признавать усилия и продвижение. Когда кто-то что-то делает, попробуйте упомянуть усилия, которые человек приложил, или продвижение, которое вы видите, а не только результат. «Ты не бросал эту задачу, пока не решил её». «У тебя это получается гораздо быстрее, чем вначале».

Третий шаг — благодарить людей за вклад. Благодарность — одна из самых простых форм ободрения, потому что она говорит людям, что они полезны и что они свои. «Спасибо за помощь». «Благодаря твоей идее встреча прошла гораздо лучше». «Я ценю, что ты остался, чтобы закончить».

Четвёртый шаг — спрашивать, а не объявлять. Вместо того чтобы объявлять свою оценку, спросите о мнении другого человека. «А как тебе самому?» «Какой частью ты доволен больше всего?» «Что бы ты сделал по-другому в следующий раз?» Такие вопросы помогают людям развивать собственную способность оценивать свою работу.

Пятый шаг — ободрять самих себя. Как Лина, задавайте себе те же вопросы в конце задания или дня. Что вам удалось? В чём вы стали лучше? Какой вклад вы внесли? Со временем это выращивает внутренний голос, который может поддержать вас, когда внешнего одобрения нет.

Шестой шаг — ободрять людей, когда они терпят неудачу, а не только когда добиваются успеха. Именно тогда ободрение важнее всего, а похвале нечего сказать. После ошибки или разочарования можно сказать: «Получилось не так, как ты надеялся. Чему ты научился?» — или: «Ты рискнул, а для этого нужно мужество», — или просто: «Я всё ещё рядом и всё ещё в тебя верю». Такие слова могут помочь человеку подняться и попробовать снова, а это и есть суть того, что Адлер понимал под мужеством.

Ободрение не означает скупиться на тепло

Некоторые люди, услышав о разнице между похвалой и ободрением, начинают беспокоиться, что больше никогда не должны говорить «Молодец!» или «Это замечательно!». Это было бы ошибкой. Теплом, радостью и восхищением хорошо делиться. Когда друг добивается того, ради чего много трудился, естественно и по-доброму сказать: «Это замечательно! Я так за тебя радуюсь!»

Смысл не в том, чтобы убрать тёплые слова, а в том, чтобы они не были единственным, что мы предлагаем, и чтобы они не опустели от постоянного повторения. Ободрение — более широкий и глубокий способ поддерживать людей. Оно включает тепло, но включает и внимание, благодарность, вопросы и веру в способности другого человека.

Стоит сказать и то, что ободрение — не то же самое, что уклонение от честных замечаний. Бруно по-прежнему поправлял технику своих игроков. Кайто по-прежнему говорил садовникам, когда что-то нужно делать иначе. Ободрение не означает делать вид, что всё в порядке. Оно означает давать честные замечания так, чтобы мужество другого человека становилось сильнее, а не слабее: сосредоточиваясь на том, чему можно научиться и что можно улучшить, а не на том, каков человек или каким он не является.

И наконец, чтобы ободрение действовало, оно должно быть искренним. Если мы используем ободряющие фразы как приём, чтобы заставить людей делать то, чего хотим мы, они обычно это чувствуют, и слова кажутся такими же пустыми, как постоянная похвала. Настоящее ободрение исходит из настоящего интереса к другому человеку и настоящей веры в его способности. Фразы из этой главы — всего лишь инструменты. Жизнь в них вдыхает стоящее за ними отношение: отношение равного, который желает другому добра.

Короткое упражнение: переводим похвалу

Это упражнение помогает тренироваться превращать автоматическую похвалу в ободрение. На подготовку уходит около пятнадцати минут, а затем следует неделя практики.

Возьмите лист бумаги и запишите пять хвалебных фраз, которыми вы часто пользуетесь. Это могут быть «Молодец», «Отлично сделано», «Ты такой умный», «Идеально», «Потрясающе». Рядом с каждой запишите два-три способа сказать в такой же ситуации что-то более конкретное и ободряющее. Для «Молодец» можно записать: «Ты много над этим потрудился». «Спасибо, это очень помогло». «Как ты это сделал?» Для «Ты такой умный» можно записать: «Ты нашёл очень хороший способ это решить». «Ты пробовал разные идеи, пока одна не сработала».

В течение следующей недели старайтесь пользоваться новыми фразами хотя бы раз в день — с родными, друзьями, коллегами или кем угодно ещё. Замечайте, как люди отвечают. Говорят ли они больше? Кажутся ли они вдумчивее, довольнее или спокойнее? Правильного ответа здесь нет. Вы просто экспериментируете.

В конце каждого дня также записывайте одну ободряющую фразу самим себе, на таком же языке. «Мне удалось сохранить терпение на трудном совещании». «Мне удалось закончить отчёт, несмотря на усталость». «Мне удалось помочь соседке с покупками». Через неделю перечитайте свои семь фраз. Заметьте, каково это — признавать собственные усилия, а не ждать, пока это сделает кто-то другой.

Когда Кайто выполнил это упражнение, он обнаружил, что чаще всего произносит «Отличная работа!». Он заменил эту фразу тремя другими и приколол их на внутреннюю сторону двери сарая с инструментами. Бригада это заметила, и один из садовников пошутил, что начальник наконец выучил новые слова. Кайто рассмеялся. Но через месяц тот же садовник пришёл к нему с идеей новой клумбы, подробно её объяснил и спросил: «Как ты думаешь?» Кайто спросил: «А ты как думаешь?» Садовник улыбнулся и сказал: «Думаю, получится». Так и вышло.

Итоги главы

Адлер видел во многих человеческих трудностях формы упадка мужества и считал, что ободрение, то есть умение придавать людям мужество, — одно из самых важных дел, которые мы можем делать друг для друга. Более поздние учителя его традиции отличали похвалу, которая оценивает результаты сверху, от ободрения, которое признаёт усилия, продвижение и вклад как равный равному. Постоянная или расплывчатая похвала может терять смысл, создавать зависимость и вызывать страх браться за трудное. Конкретное ободрение, как правило, укрепляет мужество и самостоятельность, хотя ни одно простое правило не подходит для всех людей и ситуаций.

Кайто со своими садовниками, Адаэзе с рисунками дочери, Бруно со своей волейбольной командой и Лина с её потребностью в одобрении — все они обнаружили, что переход от похвалы к ободрению делает отношения более равными, а людей, включая их самих, смелее. Ободрение не означает скупиться на тепло или уклоняться от честных замечаний. Это более широкий способ показать, что мы видим других и верим в них.

В следующей главе мы внимательнее рассмотрим идею, которая лежит в основе ободрения: самые здоровые отношения — это отношения на равных, рядом, бок о бок, а не сверху и снизу.