Capítulo 11: Seguros demais de nós mesmos

Um fim de semana, cinco fins de semana

Inês tem trinta e sete anos e decidiu pintar de novo a cozinha. Numa quinta-feira à noite, ela olha para as paredes e faz um plano. No sábado de manhã, vai comprar a tinta e os pincéis. No sábado à tarde, vai tirar os móveis do lugar, cobrir o chão e passar a primeira demão. No domingo, vai passar a segunda demão e colocar tudo de volta. No domingo à noite, já estará preparando o jantar numa cozinha nova e clara. Ela conta o plano à irmã por telefone. “Um fim de semana”, diz. “Moleza.”

No sábado de manhã, a loja não tem a cor que ela queria, e escolher outra leva uma hora. Em casa, ela descobre que a tinta velha está descascando em vários pontos e precisa ser raspada primeiro. Ao afastar a geladeira, aparece uma mancha de umidade que precisa secar. A primeira demão leva muito mais tempo do que o previsto, porque os cantos e as bordas exigem um pincel pequeno. No domingo, ela recebe para o almoço visitas de que tinha se esquecido. No domingo à noite, uma parede está pronta.

A cozinha finalmente fica pronta cinco fins de semana depois. Está linda, e Inês sente orgulho dela. Mas também está um pouco intrigada. Não é a primeira vez que ela faz esse tipo de trabalho. Ela pintou a sala dois anos atrás, e aquilo também levou muito mais tempo do que tinha planejado. Por que acreditou, mais uma vez, que levaria um fim de semana?

A experiência de Inês é compartilhada por quase todo mundo que já planejou alguma coisa: um conserto em casa, um texto, uma viagem, um casamento, uma mudança, um trabalho escolar ou um novo negócio. Esperamos que os nossos planos andem mais rápido, com menos tropeços e com menos gastos do que costumam andar, mesmo quando já vimos planos semelhantes levarem muito mais tempo. Este capítulo trata desse padrão e de uma família mais ampla de padrões à qual ele pertence: a nossa tendência a ter mais certeza de nós mesmos do que os fatos justificam.

Três tipos de excesso de confiança

Os pesquisadores usam a expressão excesso de confiança para quando temos mais certeza do que os fatos justificam. É um dos padrões mais amplamente observados no estudo do julgamento. Mas ajuda perceber que ele aparece em pelo menos três formas diferentes.

A primeira forma é achar que somos melhores do que somos. Podemos superestimar a rapidez com que conseguimos terminar uma tarefa, o quanto conseguimos lembrar, como vamos nos sair numa prova ou quanto controle temos sobre os acontecimentos. Inês superestimou a rapidez com que conseguiria pintar uma cozinha. Uma estudante que tem certeza de que vai se lembrar de tudo sem anotações, ou um motorista que tem certeza de que consegue dirigir com segurança mesmo cansado, mostra o mesmo padrão.

A segunda forma é achar que somos melhores do que as outras pessoas. Quando se pede às pessoas que se comparem com os outros em qualidades que elas valorizam, como a habilidade ao volante, a gentileza, a honestidade ou o senso de humor, a maioria tende a se colocar acima do meio. É claro que nem todo mundo pode estar acima do meio. Esse padrão é mais forte para habilidades fáceis e cotidianas e para qualidades vagas e difíceis de medir. Curiosamente, em tarefas claramente muito difíceis, como fazer malabarismo ou, para quem não tem formação, escrever programas de computador, as pessoas muitas vezes se colocam abaixo da média. Portanto, essa forma de excesso de confiança depende do tipo de tarefa.

A terceira forma é ter certeza demais de que o nosso conhecimento é preciso. Num tipo comum de estudo, as pessoas respondem a perguntas sobre números que não sabem exatamente, como o ano em que aconteceu um fato histórico ou o comprimento de um rio. Em vez de uma resposta única, pede-se que deem um intervalo que tenham quase certeza de que contém a resposta verdadeira. Se as pessoas estivessem bem calibradas, ou seja, se a sua confiança correspondesse à sua precisão, a resposta verdadeira quase sempre cairia dentro dos seus intervalos. Na prática, a resposta verdadeira cai fora dos intervalos com muito mais frequência do que as pessoas esperam. Os seus intervalos são estreitos demais. Elas se sentem mais seguras do que o seu conhecimento permite.

Das três formas, a terceira parece ser a mais constante. Pessoas de grupos muito diferentes, inclusive especialistas nas suas próprias áreas, tendem a dar intervalos estreitos demais. Isso importa porque muitas decisões reais dependem de saber o quanto estamos inseguros. Uma pessoa que sabe que um projeto pode levar entre um e cinco fins de semana vai planejar de forma muito diferente de uma pessoa que tem certeza de que vai levar um.

A falácia do planejamento

O plano de pintura de Inês é um exemplo de um padrão que tem nome próprio: a falácia do planejamento. A falácia do planejamento é a tendência de esperar que os nossos próprios planos andem mais rápido e com menos tropeços do que planos semelhantes costumam andar. Uma falácia é um erro de raciocínio, e esta é notavelmente comum.

Num tipo conhecido de estudo, pediu-se a estudantes que estavam escrevendo um trabalho longo para o curso que previssem quando iam terminá-lo. Também se perguntou quando terminariam se tudo corresse da melhor maneira possível e quando terminariam se tudo corresse da pior maneira possível. Muitos estudantes levaram mais tempo do que tinham previsto, e um bom número levou mais tempo até do que a sua própria previsão para o “pior caso”. Os estudantes não eram preguiçosos nem descuidados. Simplesmente imaginaram o trabalho correndo mais ou menos como planejado, e o trabalho real raramente corre assim.

O mesmo padrão aparece em projetos muito maiores. Obras de construção, obras públicas e grandes mudanças nas organizações muitas vezes levam mais tempo e custam mais do que o planejado. Isso acontece com tanta regularidade que quem estuda esses projetos o trata como uma característica normal, e não como um acidente raro.

Uma das coisas mais interessantes da falácia do planejamento é que ela se aplica principalmente aos nossos próprios planos. Quando as pessoas preveem quanto tempo o projeto de outra pessoa vai levar, muitas vezes são mais realistas, e às vezes até pessimistas demais. E as pessoas muitas vezes sabem perfeitamente que os seus projetos anteriores levaram mais tempo do que o planejado. Mesmo assim, quando planejam o próximo, de algum modo acreditam que desta vez vai ser diferente. Inês sabia que a sala tinha levado muito mais tempo do que o previsto. Ainda assim, planejou a cozinha para um fim de semana.

Parte da razão é que encontramos desculpas para os nossos atrasos passados. Quando nos lembramos de um projeto que demorou demais, tendemos a pensar nas razões específicas: a loja estava sem tinta, o tempo estava ruim, uma criança ficou doente. Cada razão parece um acidente único, que não vai se repetir. O que nos escapa é a lição geral, que é a de que algum acidente sempre acontece. As surpresas específicas mudam de um projeto para outro. O fato de haver surpresas não muda.

A visão de dentro e a visão de fora

Por que isso acontece? Uma explicação útil é a diferença entre dois modos de olhar para um plano.

O primeiro modo é a visão de dentro. Quando planejamos de dentro, pensamos no nosso próprio projeto em detalhe. Imaginamos as etapas uma depois da outra: comprar a tinta, tirar os móveis do lugar, passar a primeira demão, passar a segunda demão. Visualizamos a nós mesmos cumprindo cada uma delas. Isso parece um planejamento cuidadoso e, de certo modo, é. Mas tem uma fraqueza séria. As etapas que imaginamos são as que dão certo. Não imaginamos a loja sem a cor certa, a tinta descascando, a mancha de umidade ou as visitas esquecidas, porque ainda não sabemos delas. Cada surpresa, isoladamente, é improvável. Mas em quase todo projeto real acontece alguma surpresa. A visão de dentro não deixa espaço para elas.

O segundo modo é a visão de fora. Quando planejamos de fora, deixamos de lado por um momento os detalhes do nosso projeto e fazemos outra pergunta: quanto tempo projetos como este costumam levar, para pessoas como eu? Em vez de imaginar as nossas próprias etapas, olhamos para um grupo de casos semelhantes, às vezes chamado de classe de referência. “Quando eu e as pessoas que conheço pintamos um cômodo antes, quanto tempo levou?” “Quando os estudantes do meu curso escrevem esse tipo de trabalho, de quanto tempo costumam precisar?” “Quando alguém abre uma pequena loja como esta, quanto tempo costuma levar até ela ganhar o suficiente para pagar os seus custos?”

A visão de fora costuma dar uma resposta mais realista, porque os casos semelhantes já contêm todas as surpresas que a visão de dentro deixa de fora. Ninguém planejou as manchas de umidade, as ferramentas quebradas e os compromissos esquecidos daqueles outros projetos, mas eles aconteceram e estão incluídos no tempo que os projetos realmente levaram.

O melhor planejamento muitas vezes combina as duas visões. Comece pela visão de fora para obter uma base realista: projetos como este costumam levar mais ou menos tanto tempo. Depois, use a visão de dentro para ajustar um pouco de acordo com o que é de fato especial na sua situação. Se você tem uma experiência fora do comum ou mais ajuda do que a maioria das pessoas, pode esperar terminar um pouco antes do que indica a base. Mas tenha cuidado. A maioria das pessoas acredita que a sua situação é especial, e na maior parte das vezes ela não é tão especial quanto parece.

Olhar para trás com certeza demais

Existe um parente próximo do excesso de confiança que funciona de trás para a frente no tempo. Depois que algo aconteceu, muitas vezes sentimos que sabíamos desde o início que aquilo ia acontecer. Isso se chama viés retrospectivo.

Quando um time perde uma partida importante, muitos torcedores dizem depois que já viam a derrota chegando. Quando um relacionamento termina, os amigos podem dizer que os sinais eram óbvios. Quando um negócio fracassa, as pessoas apontam os erros que, olhando para trás, parecem claros. Em estudos, as pessoas que ficam sabendo do resultado de um acontecimento muitas vezes se lembram das suas previsões anteriores como mais próximas desse resultado do que realmente eram.

O viés retrospectivo importa para as decisões porque faz o mundo parecer mais previsível do que é. Se acreditamos que “sabíamos desde o início” o que ia acontecer no passado, tendemos a nos sentir mais confiantes para prever o futuro. Ele também pode nos tornar injustos com nós mesmos e com os outros. Uma decisão que era razoável na época, considerando o que se sabia, pode parecer tola depois só porque agora sabemos como terminou.

Uma proteção simples é anotar as suas previsões e as suas razões antes de saber o resultado. Mais tarde, quando olhar para trás, você vai ver o que realmente pensava, e não o que a sua memória lhe diz que você pensava. Esse hábito, que já encontramos no caderno de decisões do Capítulo 1, é uma das melhores maneiras de aprender com a experiência de forma honesta.

O viés retrospectivo também afeta o modo como julgamos as decisões dos outros. Profissionais da medicina ou do ensino, pais, mães ou gestores podem ser culpados por uma decisão que terminou mal, mesmo que tenha sido uma decisão sensata, baseada no que qualquer pessoa poderia saber na época. Uma pergunta mais justa não é “Terminou bem?”, mas “Foi uma boa decisão, considerando o que se sabia e o tempo disponível?” Boas decisões às vezes levam a maus resultados por causa do azar, e decisões ruins às vezes levam a bons resultados por causa da sorte. Julgar só pelos resultados ensina as lições erradas.

O lado bom da confiança

Seria errado sugerir que a confiança é simplesmente um problema. Uma certa dose de otimismo e de crença em si mesmo é valiosa. As pessoas que esperam que as coisas corram bem muitas vezes estão mais dispostas a começar projetos difíceis, a continuar quando encontram obstáculos e a se recuperar de reveses. Muitas das coisas mais úteis que os seres humanos já construíram foram começadas por pessoas um tanto otimistas demais sobre a facilidade que teriam.

A confiança também importa socialmente. As pessoas que falam com uma confiança razoável muitas vezes são mais ouvidas, e uma equipe que acredita no seu projeto pode trabalhar mais nele. E, para muitas pessoas, o problema não é confiança demais, mas de menos: duvidam tanto de si que não tentam coisas que poderiam fazer bem.

O objetivo, então, não é deixar de ser confiante. É ser confiante do jeito certo. Uma ideia útil é separar dois tipos de confiança. O primeiro é a confiança em você como pessoa: a crença de que você consegue aprender, lidar com as coisas e tentar de novo. Esse tipo de confiança quase sempre ajuda. O segundo é a confiança em previsões específicas: de que esta tarefa vai levar um fim de semana, de que este plano vai funcionar, de que este número está correto. Esse segundo tipo deve ser mantido com mais leveza, conferido com a visão de fora e ajustado quando chegam novas informações. Você pode acreditar muito na sua capacidade de terminar a cozinha e, ao mesmo tempo, admitir que isso pode levar cinco fins de semana.

Há também um lado social nisso. Quando você compartilha um plano com os outros, o modo como descreve a sua confiança afeta o que eles fazem. Quem trabalha com você e ouve “Isto vai estar pronto na sexta, com certeza” vai se planejar em função da sexta. Quem ouve “Estou mirando a sexta, mas pode ser terça” pode se planejar com mais sabedoria. Compartilhar um intervalo honesto não é sinal de fraqueza. É uma gentileza com as pessoas que dependem das suas previsões.

Três vidas e os seus planos

Abdullah tem cinquenta e cinco anos e há muitos anos administra uma pequena padaria de sucesso. Ele decide abrir uma segunda padaria do outro lado da cidade. Tem um plano detalhado: a nova loja vai estar pronta em dois meses e cheia de clientes em três. Uma pessoa amiga, que já ajudou vários pequenos negócios, lhe faz uma pergunta simples: “Das lojas que você conhece que abriram uma segunda unidade, quantas ficaram prontas em dois meses e cheias de clientes em três?” Abdullah pensa e percebe que não consegue citar nenhuma. A maioria levou mais tempo, e algumas passaram um ano com dificuldades. Ele não desiste do plano, mas o muda. Guarda mais dinheiro de reserva, planeja que a nova loja leve seis meses para encher de clientes e combina que alguém experiente toque a primeira padaria enquanto ele estiver fora. A segunda padaria leva oito meses para encher de clientes, mas, como ele planejou uma espera mais longa, ela sobrevive.

Zhu tem vinte anos e está se preparando para uma prova importante. Ela tem certeza de que entende bem a matéria, porque, quando lê as suas anotações, tudo parece familiar. A pessoa com quem ela estuda sugere que uma teste a outra sem anotações. Zhu fica chocada ao descobrir o quanto não consegue lembrar. A sensação de familiaridade, ela percebe, não era o mesmo que conseguir usar o conhecimento. Os pesquisadores que estudam a aprendizagem encontraram esse padrão muitas vezes: reler as anotações pode criar uma sensação de saber mais forte do que o conhecimento real, enquanto testar a si mesmo dá um retrato mais honesto. Zhu muda o seu plano de estudos para incluir testes regulares em si mesma, e a sua confiança se torna mais precisa.

Paulo tem sessenta e oito anos e está construindo um pequeno galpão de madeira no quintal. Ele já construiu várias coisas antes e se lembra de que cada uma levou mais ou menos o dobro do tempo que esperava. Então, desta vez, ele usa o próprio passado como a sua visão de fora. Faz o plano detalhado de sempre, que diz três semanas, e depois dobra o prazo. Diz à esposa que serão seis semanas. O galpão leva sete. Paulo fica satisfeito. “Muito mais perto do que de costume”, diz. A sua regra simples não deixou o plano perfeito, mas o tornou muito mais realista do que a visão de dentro sozinha.

Para os três, a confiança não era a inimiga. Abdullah, Zhu e Paulo precisavam de confiança para começar. O que os ajudou foi um jeito de conferir a sua confiança com algo fora da sua própria imaginação esperançosa: outras lojas, um teste em si mesma e um registro de projetos passados.

Passos práticos

Primeiro, adote a visão de fora. Antes de estimar quanto tempo, quanto custa ou quão bem algo vai sair, pergunte: como correram projetos semelhantes, para mim ou para pessoas como eu? Se você não souber, pergunte a alguém que já fez isso ou procure informações públicas confiáveis. Use isso como ponto de partida.

Segundo, divida a tarefa em partes. É fácil subestimar tarefas grandes porque as imaginamos como um todo. Anote cada etapa, inclusive as pequenas, como comprar os materiais, limpar tudo depois e esperar que as coisas sequem ou que as pessoas respondam. Estime cada parte separadamente e some. Isso muitas vezes dá um total maior e mais realista.

Terceiro, dê intervalos, não números únicos. Em vez de “um fim de semana”, diga “entre um e quatro fins de semana, o mais provável são dois”. Um intervalo lembra a você e aos outros que o futuro é incerto. Se o seu intervalo parecer muito estreito, alargue-o.

Quarto, acrescente uma margem. Depois de ter a sua estimativa, acrescente tempo e dinheiro extras para as surpresas. Um jeito simples e comum é somar uma parte fixa a toda estimativa, com base em como os seus projetos anteriores correram. Se os seus projetos costumam levar mais ou menos o dobro do planejado, como os de Paulo, então dobre o seu plano.

Quinto, teste a si mesmo com honestidade. Quando sentir certeza de que sabe algo ou consegue fazer algo, encontre um jeito de conferir: tente sem anotações, peça a alguém que faça perguntas para você ou pratique primeiro de um jeito pequeno e seguro. Uma sensação de confiança é um ponto de partida, não uma prova.

Sexto, mantenha um placar. Anote as suas previsões, com as suas razões, antes de o resultado ser conhecido. Mais tarde, compare-as com o que aconteceu. Com o tempo, você vai descobrir o quanto as suas previsões estão bem calibradas e em quais áreas a sua confiança tende a correr à frente dos fatos.

Um exercício breve: O diário de previsões

Este exercício ajuda você a descobrir o seu próprio padrão pessoal de planejamento. Leva alguns minutos por dia, durante duas semanas.

Toda manhã, escolha duas ou três tarefas que você pretende fazer naquele dia. Podem ser qualquer coisa: escrever um relatório, limpar um cômodo, preparar uma refeição, responder e-mails, consertar algo, ir a algum lugar. Para cada tarefa, anote quanto tempo você espera que ela leve. Depois, ao lado, anote um intervalo: o menor e o maior tempo que você acha que ela pode razoavelmente levar.

Toda noite, anote quanto tempo cada tarefa realmente levou e se ficou dentro do seu intervalo. Se levou mais tempo, escreva uma ou duas palavras sobre o motivo: interrupções, um problema inesperado, uma etapa esquecida, cansaço.

No fim das duas semanas, olhe o seu diário. Primeiro, conte quantas vezes o tempo real foi maior do que a sua estimativa principal e quantas vezes foi menor. Muitas pessoas descobrem que a maioria das suas tarefas levou mais tempo. Segundo, conte quantas vezes o tempo real ficou fora do seu intervalo. Se isso aconteceu muitas vezes, os seus intervalos eram estreitos demais. Terceiro, olhe os motivos que você anotou. Os mesmos motivos aparecem repetidas vezes? Talvez você sempre se esqueça do tempo de deslocamento, ou talvez sofra interrupções com frequência num certo horário do dia.

Agora, crie uma regra pessoal simples. Se as suas tarefas costumavam levar cerca de uma vez e meia o tempo que você esperava, você pode acrescentar a metade a toda estimativa futura. Se um motivo aparece com frequência, você pode se planejar diretamente para ele, por exemplo, acrescentando o tempo de deslocamento a cada compromisso. Escreva a sua regra num cartão e use-a no seu próximo plano importante.

Muitas pessoas acham este exercício ao mesmo tempo um exercício de humildade e uma libertação. De humildade, porque mostra como os nossos planos rápidos são otimistas. Uma libertação, porque, quando você conhece o seu padrão, pode planejar com mais gentileza consigo, com menos noites corridas e menos promessas quebradas aos outros.

Perguntas frequentes

“Se eu planejar que as coisas vão levar mais tempo, não vou simplesmente trabalhar mais devagar?” É uma preocupação razoável. Algumas pessoas de fato tendem a preencher todo o tempo que recebem. Um jeito de evitar isso é ter dois números: uma meta para você, que pode ser ambiciosa, e uma estimativa realista para planejar e para as promessas feitas aos outros. Trabalhe em direção à meta, mas planeje com a estimativa. Assim, você mantém a motivação sem decepcionar os outros quando as surpresas chegarem.

“Os especialistas têm menos excesso de confiança?” Em algumas áreas, sim. Especialistas que recebem um retorno rápido e claro sobre as suas previsões, como as pessoas que fazem a previsão do tempo, tendem a ficar bem calibrados com o tempo, porque veem os seus erros todos os dias. Em áreas em que o retorno é lento, raro ou pouco claro, os especialistas podem ter tanto excesso de confiança quanto qualquer outra pessoa, e às vezes mais, porque o seu conhecimento os faz se sentirem seguros. Por isso, é sensato perguntar não só se alguém é especialista, mas se a sua área lhe dá oportunidades regulares de aprender com os próprios erros.

“Eu não tenho excesso de confiança. Duvido de mim o tempo todo. Este capítulo é para mim?” Sim, de um jeito diferente. As pessoas que duvidam de si muitas vezes ainda subestimam quanto tempo as tarefas vão levar, então as ferramentas de planejamento deste capítulo podem ajudá-las também. E a distinção entre a confiança em si e a confiança em previsões específicas pode ser especialmente útil. Você pode manter as suas previsões com leveza e, ainda assim, acreditar que é capaz de aprender, lidar com as coisas e tentar de novo. Se a dúvida sobre si mesmo estiver causando um grande sofrimento, conversar com alguém de confiança ou com um profissional qualificado pode ajudar.

Resumo do capítulo

Excesso de confiança significa ter mais certeza do que os fatos justificam. Ele assume três formas: achar que somos melhores do que somos, achar que somos melhores do que os outros e ter certeza demais de que o nosso conhecimento é preciso. A terceira forma, dar intervalos estreitos demais, é especialmente constante. Um padrão relacionado é o viés retrospectivo, a sensação de que sabíamos algo desde o início, depois que sabemos como terminou.

A falácia do planejamento é a tendência de esperar que os nossos próprios planos andem mais rápido e com menos tropeços do que planos semelhantes costumam andar. Ela nasce da visão de dentro, que imagina as nossas próprias etapas dando certo e não deixa espaço para surpresas. A visão de fora, que pergunta como projetos semelhantes costumam correr, oferece um ponto de partida mais realista.

A confiança em si mesmo é valiosa; a confiança em previsões específicas deve ser mantida com leveza. Adotar a visão de fora, dividir as tarefas em partes, dar intervalos, acrescentar margens, testar a si mesmo e manter um placar tornam os planos mais realistas. No próximo capítulo, vemos como as nossas crenças moldam o que percebemos e por que tantas vezes vemos o que esperamos ver.