Capítulo 9: Pequenos problemas crescem

As reclamações que ninguém leu

Fiona tem quarenta e seis anos e gerencia a administração de uma clínica movimentada, com seis médicos e vários enfermeiros. É responsável pelas consultas, pelos prontuários, pelas escalas da equipe e pela recepção. É eficiente e bem organizada, e a clínica costuma funcionar sem tropeços. Mas ela também é muito ocupada e aprendeu a se concentrar nos problemas mais urgentes e a deixar os menores esperando.

Há cerca de um ano, a clínica trocou o sistema de telefonia. Pouco depois, alguns pacientes comentaram com as recepcionistas que tinham dificuldade para conseguir ligação de manhã. As recepcionistas passaram isso a Fiona de passagem. Ela tomou nota, mas na época estava lidando com falta de pessoal, e as reclamações pareciam pequenas. Alguns meses depois, as reclamações ficaram mais frequentes. Alguns pacientes escreveram bilhetes curtos. Fiona pretendia investigar, mas sempre havia algo mais urgente.

Então, num inverno, quando muita gente estava doente, o problema explodiu. Os pacientes passavam horas sem conseguir ligação. Alguns foram pessoalmente à clínica, lotando a sala de espera e discutindo com as recepcionistas. Outros reclamaram à autoridade de saúde local. Duas recepcionistas, esgotadas pelas pessoas irritadas ao telefone, entraram de licença médica. Um jornal local publicou uma pequena matéria sobre o “caos telefônico” da clínica. Fiona passou semanas lidando com as consequências: reuniões, cartas, funcionários contratados às pressas e uma correria cara para consertar o sistema de telefonia.

Quando o sistema finalmente foi consertado, Fiona descobriu que o problema original era uma simples configuração que limitava o número de chamadas que podiam esperar na fila. Poderia ter sido alterada numa tarde, um ano antes, quase sem custo. Em vez disso, a clínica tinha pagado em dinheiro, em reputação, na saúde da equipe e na confiança dos pacientes. Fiona sentiu um mal-estar quando percebeu isso.

O que mais incomodava Fiona era que ela não tinha sido descuidada. Estivera ocupada com um trabalho real e urgente e, a cada vez, tinha feito a escolha razoável de deixar as pequenas reclamações para depois. Nenhuma decisão isolada tinha sido tola. Mas uma série de adiamentos razoáveis permitira que um pequeno problema crescesse até se tornar um grande problema. É assim que a maioria dos pequenos problemas cresce: não por causa de um grande erro, mas por causa de muitos pequenos momentos de “agora não”.

A experiência de Fiona é um dos padrões mais comuns da vida profissional: um pequeno problema, fácil de resolver mas fácil de ignorar, cresce em silêncio até se tornar um grande problema, difícil de resolver e impossível de ignorar. Maquiavel descreveu esse padrão com uma comparação médica que ainda hoje é muito repetida.

Fácil de curar, difícil de ver

No capítulo 3 de O Príncipe, Maquiavel discute como os governantes devem lidar com os problemas nos territórios que adquiriram há pouco tempo. Ele elogia os governantes que veem os problemas chegando de longe e cuidam deles cedo. Para explicar por quê, toma emprestada dos médicos da sua época uma observação sobre uma febre consumptiva. No início, diziam eles, uma doença assim é fácil de curar, mas difícil de reconhecer. Com o passar do tempo, se não foi reconhecida e tratada, torna-se fácil de reconhecer, mas difícil de curar (O Príncipe, capítulo 3).

O mesmo vale, diz Maquiavel, para os assuntos de Estado. Quando os problemas são vistos de longe, o que só uma pessoa sábia consegue fazer, podem ser curados depressa. Mas, quando se deixa que cresçam até que todos possam vê-los, já não há remédio (O Príncipe, capítulo 3). Ele elogia os antigos romanos por verem os problemas cedo e cuidarem deles imediatamente, em vez de deixá-los crescer para evitar aborrecimentos. Um problema adiado, diz ele, não é evitado. É apenas postergado, em geral em benefício daquilo que o está causando.

Essa ideia tem uma lógica cruel. Os pequenos problemas são fáceis de resolver justamente porque são pequenos. Mas também são fáceis de ignorar justamente porque são pequenos. Quando ficam grandes o bastante para exigir atenção, também já ficaram grandes o bastante para serem difíceis de resolver. A janela em que um problema é ao mesmo tempo visível e fácil de resolver costuma ser estreita, e exige atenção aos pequenos sinais.

No caso de Fiona, os pequenos sinais estavam lá desde o começo: alguns pacientes comentando que tinham dificuldade para conseguir ligação. Se ela os tivesse visto como sinais de alerta precoce de um problema possivelmente maior, poderia tê-los investigado quando a solução era fácil. Mas ela os viu apenas como pequenas reclamações, menos urgentes do que outros assuntos. Quando o problema ficou grande o bastante para exigir a sua atenção, já tinha crescido de uma simples configuração para uma crise.

A comparação de Maquiavel também sugere por que ver os problemas cedo exige um tipo particular de sabedoria. Não basta responder ao que é barulhento e urgente. É preciso também prestar atenção ao que é silencioso e pequeno, e perguntar: isso pode crescer? Esse tipo de atenção é difícil numa vida profissional atarefada, em que as tarefas urgentes estão sempre empurrando para o lado as importantes. Mas pode ser praticado.

Quando o problema já é grande

Maquiavel não disse simplesmente que se deve sempre agir depressa. Nos Discursos, acrescentou uma ressalva importante. Quando um problema já cresceu muito, escreveu ele, muitas vezes é mais sensato esperar com cuidado e administrá-lo do que atacá-lo de frente, porque um ataque direto pode fazê-lo crescer ainda mais depressa. Muitas pessoas, observou ele, cometem o erro de tentar esmagar de uma vez um grande problema e, ao fazer isso, apressam justamente aquilo que temem (Discursos, livro 1, capítulo 33).

Isso forma um quadro equilibrado. Quando um problema é pequeno, aja cedo, porque a ação precoce é barata e eficaz. Quando um problema já ficou grande, pense com cuidado antes de agir, porque uma resposta apressada e enérgica pode piorar as coisas. Nos dois casos, o essencial é a atenção e o discernimento: ver os problemas com clareza, avaliar o seu tamanho e escolher a resposta adequada.

Na vida profissional, a segunda parte desse conselho muitas vezes é esquecida. Quando um problema finalmente se torna visível, as pessoas costumam entrar em pânico e reagir de forma drástica: demitindo alguém, anunciando novas regras abrangentes, fazendo reuniões irritadas ou acusações públicas. Às vezes isso é necessário. Mas, muitas vezes, uma resposta mais calma e paciente, que trate as causas com cuidado ao longo do tempo, é mais eficaz. Um grande problema levou tempo para crescer, e pode levar tempo para ser resolvido.

Os dois conselhos de Maquiavel podem até ser combinados numa mesma situação. Um problema pode ter uma parte grande e visível, que precisa ser tratada com paciência, e partes pequenas e novas, que ainda podem ser resolvidas depressa. Uma equipe que caiu num longo conflito pode precisar de meses de reconstrução paciente, mas um novo mal-entendido que surge hoje pode ser esclarecido hoje. Olhar um problema com atenção, em vez de vê-lo como uma única grande massa, muitas vezes revela partes que ainda são pequenas o bastante para serem resolvidas com facilidade.

As duas partes do conselho de Maquiavel apontam para a mesma habilidade de fundo: perceber. Quem percebe cedo os pequenos problemas consegue resolvê-los a baixo custo. Quem percebe como um grande problema está crescendo consegue escolher uma resposta que não o piore. Quem não percebe nada é sempre pego de surpresa e está sempre respondendo a crises.

Para os trabalhadores comuns, perceber não exige um talento especial. Exige alguns hábitos: escutar as pequenas reclamações, prestar atenção às coisas que parecem levemente erradas, perguntar “isso pode crescer?” e reservar um pouco de tempo, com regularidade, para olhar os problemas silenciosos antes que fiquem barulhentos. Esses hábitos são uma forma dos diques de que falamos no Capítulo 2: preparação feita em tempos calmos, antes que o rio suba.

Ngozi e o conflito silencioso

Ngozi tem quarenta e três anos e supervisiona uma equipe de doze pessoas numa grande lavanderia industrial que lava roupa de cama e toalhas para hotéis e hospitais. Há alguns meses, ela notou que duas integrantes da sua equipe, Blessing e Agata, tinham parado de se falar. Elas eram amigas, mas alguma coisa tinha acontecido entre elas. Ngozi não sabia o quê. As duas continuavam fazendo o seu trabalho, e a lavanderia funcionava como sempre, por isso ela concluiu que aquilo era assunto particular delas.

Nas semanas seguintes, a tensão se espalhou. Outros membros da equipe começaram a tomar partido. Os intervalos de almoço ficaram constrangedores, com dois grupos separados sentados em mesas diferentes. Os pequenos erros aumentaram, porque as pessoas não compartilhavam informações entre os dois grupos. Um dia, estourou uma discussão no salão entre membros dos dois grupos por causa de um lote de roupa de hospital extraviado, e as vozes se exaltaram. Um funcionário que detestava conflitos pediu para ser transferido para outro turno.

Ngozi percebeu que tinha ignorado um pequeno problema até ele crescer. Quando Blessing e Agata pararam de se falar, uma conversa tranquila com cada uma poderia ter ajudado. Agora, o conflito envolvia a equipe inteira. Nos termos de Maquiavel, tinha se tornado fácil de ver, mas difícil de curar.

Ngozi também se lembrou da segunda parte do conselho de Maquiavel. O seu primeiro impulso foi convocar uma reunião, dizer a todos que o conflito tinha de acabar e ameaçar com consequências quem continuasse. Mas ela temeu que uma resposta enérgica e pública deixasse as pessoas na defensiva e endurecesse os dois lados. Em vez disso, escolheu uma abordagem mais paciente. Conversou em particular com Blessing e depois com Agata, escutando com atenção cada uma. Soube que o conflito tinha começado com um mal-entendido sobre uma troca de turno, que cada uma achava que a outra tinha conduzido de forma injusta.

Com a concordância das duas, Ngozi marcou uma breve reunião entre elas, na qual cada uma explicou calmamente o seu lado. O mal-entendido foi esclarecido, embora alguma frieza tenha permanecido. Ngozi então foi misturando aos poucos os dois grupos nas tarefas, para que as pessoas voltassem a trabalhar juntas. Em dois meses, a equipe voltou ao normal. Hoje Ngozi tem uma regra para si mesma: “Quando duas pessoas param de se falar, eu falo com as duas dentro de uma semana.” Ela diz que isso já impediu que vários pequenos conflitos se tornassem grandes.

Ngozi também refletiu sobre por que tinha ignorado o problema no início. Parte do motivo era boa: ela respeitava a privacidade dos membros da equipe e não queria se intrometer num assunto pessoal. Mas parte do motivo era menos admirável: ela detestava conflitos e tinha esperado que aquilo se resolvesse sozinho. Muitos líderes, e muitos colegas, deixam pequenos conflitos crescer pelo mesmo motivo. Dar um nome honesto a isso ajudou Ngozi a agir mais cedo da vez seguinte, sem deixar de respeitar a privacidade das pessoas, conversando com elas discretamente, e não em público.

Lars e a regra quebrada

Lars tem cinquenta e cinco anos e é voluntário como coordenador de um clube de futebol juvenil com cerca de oitenta jovens jogadores, de oito a dezesseis anos, e uma dúzia de treinadores voluntários. O clube tem algumas regras simples, entre elas a de que um treinador nunca deve ficar sozinho com uma única criança no vestiário, para a proteção tanto das crianças quanto dos treinadores. É uma regra que o clube leva a sério, como muitas organizações de jovens.

Num fim de semana, uma mãe comentou com Lars, quase de passagem, que um dos treinadores mais novos tinha sido visto sozinho no vestiário com um jogador depois do treino, ajudando-o com uma lesão. Ela não parecia preocupada e disse que provavelmente não era nada. Lars estava ocupado, e provavelmente não era nada. Mas ele se lembrou da comparação de Maquiavel. Uma pequena violação de uma regra importante, se ignorada, podia se tornar um hábito, e um hábito podia se tornar algo muito mais sério: um perigo real para uma criança ou uma acusação falsa contra um treinador. Qualquer das duas coisas seria muito difícil de curar depois.

Lars agiu cedo e com calma. Naquela semana, conversou em particular com o treinador, sem acusá-lo de nada. Explicou a regra e por que ela existia, e perguntou se o treinador a conhecia. O treinador disse que não tinha percebido que ela valia também quando se tratava de ajudar com uma lesão, e ficou contente por saber. Lars então enviou um breve lembrete da regra a todos os treinadores e providenciou para que houvesse um kit de primeiros socorros e um segundo adulto disponíveis perto dos vestiários depois dos treinos.

Nada de dramático aconteceu, e é exatamente esse o ponto. Uma pequena violação foi tratada enquanto era pequena, sem alarde nem acusações, e a regra ficou mais clara para todos. “Se eu tivesse esperado”, diz Lars, “talvez nada tivesse acontecido. Mas talvez algo tivesse acontecido, e aí já seria tarde demais. Há problemas que a gente não pode se dar ao luxo de deixar crescer.” Vale acrescentar que, sempre que houver uma preocupação real com a segurança de uma criança, ela deve ser comunicada prontamente, pelos canais adequados, às pessoas e autoridades responsáveis pela proteção da infância.

A história de Lars mostra que alguns pequenos problemas importam muito mais do que o seu tamanho sugere, por causa daquilo em que podem se transformar. Uma pessoa sábia presta atenção especial às pequenas violações de regras que protegem a segurança, a honestidade ou a justiça, porque esses são os problemas que mais custam quando crescem.

Sione e os sinais de alerta em si mesmo

Sione tem vinte e sete anos e trabalha como topógrafo júnior numa empresa que planeja novas estradas. Ele adora o seu trabalho e é ambicioso. No último ano, tem trabalhado muitas horas, muitas vezes até tarde da noite e nos fins de semana. Notou algumas pequenas mudanças em si mesmo: dorme pior, sente-se cansado mesmo depois de um dia de folga, perde a paciência com a namorada por coisas pequenas e parou de ir ao seu jogo semanal de basquete. Cada mudança parece pequena. Ele diz a si mesmo que está apenas ocupado.

Uma noite, a irmã mais velha de Sione, que trabalha como enfermeira, foi visitá-lo e notou como ele parecia cansado. Fez algumas perguntas sobre o seu sono, o seu humor e o seu trabalho. Quando ele descreveu as mudanças, ela disse algo que ficou com ele. “Agora são coisas pequenas”, disse ela. “Mas coisas pequenas assim podem crescer. É muito mais fácil lidar com elas agora do que depois.”

Sione pensou na comparação de Maquiavel, sobre a qual tinha lido num livro sobre liderança. Percebeu que ela se aplicava não só aos problemas do trabalho, mas também aos problemas nele mesmo. Os primeiros sinais de esgotamento eram fáceis de ignorar, porque cada um era pequeno. Mas, se ele os deixasse crescer, poderiam se tornar algo muito mais difícil de superar.

Sione fez algumas mudanças. Conversou com o seu gestor sobre a carga de trabalho, e os dois combinaram dividir algumas das suas tarefas com um colega. Começou a sair do trabalho num horário razoável na maioria dos dias. Voltou ao seu jogo de basquete. Também marcou uma consulta com o seu médico, que o escutou com atenção, perguntou sobre o seu sono e o seu humor, deu-lhe algumas orientações gerais e pediu que ele voltasse se as coisas não melhorassem. Nos meses seguintes, o sono de Sione melhorou, a sua energia voltou e ele se sentiu mais ele mesmo.

A história de Sione lembra que os sinais de alerta mais importantes às vezes estão em nós mesmos. Um cansaço que não passa, um sono que piora, irritabilidade, perda de interesse pelas coisas de que gostamos: esses podem ser pequenos sinais de que algo precisa de atenção. Se você notar sinais assim em si mesmo, é sensato levá-los a sério enquanto são pequenos e conversar com um médico ou outro profissional qualificado se continuarem ou se preocuparem você. Se algum dia sentir que não está dando conta, ou que pode se machucar, por favor, entre em contato imediatamente com um serviço de apoio por telefone ou com um serviço de saúde e, em caso de perigo imediato, ligue para o número de emergência local.

Passos práticos: ver os problemas enquanto são pequenos

O primeiro passo é escutar as pequenas reclamações. Quando um cliente, um colega ou um paciente mencionar um pequeno problema, anote. Uma reclamação pode não ser nada. Várias reclamações sobre a mesma coisa são um sinal. Mantenha uma lista simples e olhe para ela com regularidade.

O segundo passo é perguntar “isso pode crescer?”. Para cada pequeno problema que você perceber, pergunte se ele poderia ficar maior caso fosse ignorado. Alguns pequenos problemas continuam pequenos para sempre. Outros, sobretudo os que envolvem segurança, honestidade, justiça, relações ou sistemas de que muitas pessoas dependem, têm potencial para crescer. Dê a esses uma atenção especial.

O terceiro passo é reservar tempo para os problemas silenciosos. A vida profissional atarefada é dominada pelas tarefas urgentes. Reserve um tempo curto e regular, talvez meia hora por semana, para olhar os problemas que ainda não são urgentes, mas podem vir a ser. Fiona agora passa as tardes de sexta-feira revisando pequenas reclamações e questões. Ela diz que é a meia hora mais valiosa da sua semana.

O quarto passo é agir cedo e com leveza. Quando um pequeno problema precisar de atenção, aja enquanto ele é pequeno, com um toque leve: uma conversa tranquila, um pequeno ajuste, um lembrete. A ação precoce raramente precisa ser drástica. Como Lars fez com o treinador, uma palavra calma e em particular pode resolver um problema antes que ele se torne uma crise.

O quinto passo é pensar com cuidado antes de agir diante de grandes problemas. Se um problema já cresceu, resista ao impulso de reagir de forma drástica. Reserve tempo para entender as suas causas. Pense se uma resposta enérgica poderia piorá-lo. Sempre que possível, escolha uma abordagem paciente e cuidadosa, como fez Ngozi.

O sexto passo é ficar atento aos sinais de alerta em você mesmo. Preste atenção às mudanças no seu sono, na sua energia, no seu humor e nas suas relações. Esses são sinais precoces de que a sua vida profissional talvez precise de ajustes. Aja sobre eles enquanto são pequenos e procure ajuda profissional se continuarem.

Nem toda coisa pequena é um problema

Há um risco neste capítulo, e vale a pena dar nome a ele. Uma pessoa que leve a comparação de Maquiavel a sério demais pode começar a ver cada coisa pequena como um desastre iminente. Pode se preocupar o tempo todo, investigar cada pequena reclamação e esgotar a si mesma e aos outros com uma atenção sem fim a coisas que não importam. Isso não é sabedoria. É ansiedade.

O que Maquiavel queria dizer não era que toda coisa pequena se torna grande. Era que algumas se tornam, e que uma pessoa sábia aprende a distinguir umas das outras. A maioria das pequenas reclamações é apenas isso: pequenas reclamações. A maioria dos pequenos aborrecimentos passa. A habilidade está em perceber padrões, em reconhecer que tipos de problema costumam crescer e em dar atenção precoce a esses problemas, deixando o resto passar.

Também vale lembrar que nem todo problema cabe a você resolver. Como trabalhador, você pode notar um pequeno problema numa área que pertence a outra pessoa. Nesse caso, a ação precoce muitas vezes é simplesmente avisar a pessoa certa, com clareza e calma, e deixar que ela decida o que fazer. As recepcionistas de Fiona fizeram exatamente a coisa certa ao contar a ela sobre as reclamações. A falha não foi delas.

Se você levar um pequeno problema à pessoa certa e nada acontecer, pode ser razoável levantá-lo de novo, com calma, talvez por escrito, sobretudo se envolver segurança. Alguns problemas precisam ser mencionados mais de uma vez antes de serem ouvidos. Mas há um limite para o que uma pessoa pode fazer. Depois de comunicar um problema com clareza às pessoas responsáveis, você fez a sua parte, e o resto cabe a elas.

Por fim, uma cultura em que as pessoas se sentem seguras para mencionar pequenos problemas é uma das melhores proteções contra os grandes. Os líderes que respondem bem aos primeiros avisos, que agradecem às pessoas por levantarem preocupações em vez de culpá-las, ficam sabendo dos problemas enquanto ainda são pequenos. Os líderes que respondem mal só ficam sabendo quando já é tarde demais. Vimos isso no Capítulo 6, com a obra de Rustam, e no capítulo 7, com as floriculturas de Solveig.

Um exercício breve: a sua lista de alertas precoces

Este exercício ajuda você a perceber os pequenos problemas da sua vida profissional antes que cresçam. Leva cerca de vinte minutos na primeira vez e cinco minutos por semana depois disso.

Pegue uma folha e escreva três títulos: “No meu trabalho”, “Nas minhas relações no trabalho” e “Em mim mesmo”. Embaixo de cada título, liste os pequenos problemas ou sinais que você notou recentemente, mesmo que pareçam pequenos. No seu trabalho, pode ser um erro que se repete, uma pequena reclamação ou um sistema que às vezes falha. Nas suas relações, pode ser um colega que ficou calado, uma pequena tensão ou um mal-entendido. Em você mesmo, pode ser um sono ruim, irritabilidade ou perda de interesse pelas coisas de que gosta.

Ao lado de cada item, pergunte “isso pode crescer?” e marque-o com um sinal simples: um sinal para “provavelmente não”, outro para “talvez” e outro para “sim, se for ignorado”. Seja honesto, mas não exagere.

Para cada item marcado com “sim”, escreva uma pequena ação precoce que você poderia tomar na próxima semana. Mantenha as ações leves e práticas: uma conversa, uma verificação, uma mensagem para a pessoa certa, uma consulta, uma noite de folga. Para qualquer item que não seja da sua responsabilidade, escreva a quem você poderia avisar.

Toda semana, passe cinco minutos olhando a sua lista. Acrescente itens novos, tire os que foram resolvidos ou se dissiparam e confira os marcados com “sim”. Fiona fez esta lista depois da crise do telefone. Em “No meu trabalho”, o primeiro item que ela escreveu foi: “As recepcionistas comentam que os pacientes acham confusa a página de agendamento on-line.” Ela o marcou com “sim, se for ignorado”. Na semana seguinte, pediu a um paciente voluntário que testasse a página e descobriu dois problemas simples. Foram resolvidos em um dia.

Resumo do capítulo

No capítulo 3 de O Príncipe, Maquiavel comparou os problemas a uma febre consumptiva, que no início é fácil de curar, mas difícil de reconhecer, e mais tarde é fácil de reconhecer, mas difícil de curar. Elogiou quem vê os problemas chegando de longe e cuida deles cedo, e advertiu que os problemas adiados não são evitados, apenas postergados. Nos Discursos, acrescentou que, quando um problema já cresceu muito, muitas vezes é mais sensato administrá-lo com paciência do que atacá-lo de frente, o que pode fazê-lo crescer mais depressa (livro 1, capítulo 33).

Fiona e as reclamações sobre o telefone, Ngozi e o conflito silencioso, Lars e a regra quebrada e Sione e os sinais de alerta em si mesmo descobriram, todos, que perceber cedo os pequenos problemas, perguntar se eles podem crescer e agir com leveza enquanto são pequenos pode evitar crises. Nem toda coisa pequena é um problema, e alguns problemas não cabem a nós resolver, mas sim comunicar. Uma cultura em que as pessoas se sentem seguras para levantar pequenas preocupações é uma das melhores proteções contra os grandes problemas.

No próximo capítulo, veremos outra observação de Maquiavel sobre a fortuna: as pessoas têm sucesso quando o seu modo de agir se ajusta aos tempos, e encontram dificuldades quando não se ajusta.