Capítulo 8: A coisa mais difícil: trazer mudanças para o trabalho

Uma boa ideia e uma recepção fria

Ikenna tem trinta e oito anos e é professor numa escola de ensino fundamental. Há vários anos, ele vem lendo sobre formas de ensinar as crianças a ler que dedicam mais tempo a livros de verdade, escolhidos pelas próprias crianças, junto com as aulas de sempre. Experimentou uma versão pequena na sua turma e viu o entusiasmo dos alunos pela leitura crescer de forma visível. Convenceu-se de que a escola inteira poderia se beneficiar. Numa reunião de professores, apresentou a ideia com muita energia, mostrando exemplos dos trabalhos dos alunos e descrevendo o que tinha visto.

A recepção foi fria. Vários professores mais velhos disseram que os métodos atuais funcionavam havia anos e que não havia motivo para mudar. Uma professora disse, num tom um pouco ríspido, que não precisava de um colega mais novo para lhe ensinar a ensinar leitura. Outros levantaram objeções práticas: não havia livros suficientes, não havia tempo suficiente e os inspetores escolares esperavam certos métodos. Alguns professores pareciam interessados, mas não disseram nada na reunião. A diretora agradeceu a Ikenna e disse que iam “pensar no assunto”. Nada aconteceu.

Ikenna ficou magoado e confuso. Ele tinha provas. Tinha visto os resultados. Tinha apresentado a ideia com clareza. Por que os colegas tinham reagido de forma tão negativa a algo que ajudaria as crianças? Começou a sentir que a escola não valorizava ideias novas e se perguntou se devia parar de tentar.

Algumas semanas depois, uma das professoras que tinham ficado caladas na reunião o parou no corredor. Disse que se interessava pela ideia dele, mas que não quisera dizer isso na frente dos outros. “Alguns deles ensinam do mesmo jeito há vinte anos”, disse ela. “A sua ideia fez com que sentissem que você estava dizendo que eles faziam tudo errado. E o resto de nós não sabia se aquilo ia funcionar de verdade. Estávamos esperando para ver.”

Ikenna tinha esbarrado naquilo que Maquiavel chamou de a coisa mais difícil de todas: introduzir novas maneiras de fazer as coisas. A explicação de Maquiavel para essa dificuldade é uma das mais claras já escritas. E, embora ele escrevesse sobre governantes que fundavam novos Estados, a sua percepção se aplica com uma precisão notável a qualquer pessoa que já tenha tentado mudar alguma coisa no trabalho.

Inimigos e amigos mornos

No capítulo 6 de O Príncipe, Maquiavel escreve que não há nada mais difícil de realizar, de sucesso mais duvidoso ou mais perigoso de conduzir do que introduzir novas ordens, com o que ele se refere a novas maneiras de organizar as coisas. Quem as introduz, explica ele, tem como inimigos todos os que se davam bem com as maneiras antigas, e tem apenas defensores mornos em todos os que poderiam se dar bem com as novas (O Príncipe, capítulo 6).

Por que os defensores são mornos? Maquiavel dá dois motivos. O primeiro é o medo dos adversários, que têm do seu lado as regras e os hábitos antigos. O segundo é a incredulidade natural das pessoas, que não acreditam de verdade em nada novo antes de terem visto uma experiência sólida dele. Por isso, diz ele, sempre que os inimigos do novo têm uma oportunidade de atacar, atacam com paixão, enquanto os apoiadores o defendem sem muita convicção, de modo que o inovador e os seus apoiadores correm perigo juntos (O Príncipe, capítulo 6).

Essa descrição corresponde quase exatamente à reunião de professores de Ikenna. Os professores que se opuseram à ideia eram os que se davam bem com os métodos antigos. Tinham construído as suas habilidades, a sua confiança e a sua reputação sobre esses métodos, e uma abordagem nova parecia ameaçar tudo isso. Os professores que poderiam se beneficiar da nova abordagem ficaram calados, em parte porque não queriam se colocar contra os adversários, e em parte porque ainda não tinham visto provas suficientes para ter certeza.

Nos Discursos, Maquiavel acrescenta uma observação relacionada. Encontrar novos modos e novas ordens, escreve ele, sempre foi tão perigoso quanto procurar águas e terras desconhecidas, porque as pessoas estão mais dispostas a criticar as ações dos outros do que a elogiá-las (Discursos, prefácio do livro 1). Quem propõe algo novo se expõe às críticas. Se falhar, será culpado. Mesmo que dê certo, alguns vão encontrar defeitos.

Entender isso é o primeiro passo para introduzir mudanças com mais sabedoria. A resistência à mudança não é sinal de que as pessoas sejam tolas ou más. É um resultado natural da forma como a mudança afeta as pessoas. Quem investiu no modo antigo se sente ameaçado. Quem poderia se beneficiar não tem certeza. Uma pessoa que entende isso consegue trabalhar com esses sentimentos, em vez de ser surpreendida e magoada por eles.

Mudar com sabedoria, não à força

A solução do próprio Maquiavel para a dificuldade da mudança era a força. No mesmo capítulo, ele argumenta que os inovadores que podem contar com a própria força têm sucesso, enquanto os que dependem apenas da persuasão muitas vezes fracassam. Esse conselho reflete o mundo violento dos governantes da sua época e tem pouco lugar num local de trabalho comum, onde impor mudanças aos colegas costuma produzir ressentimento e uma resistência silenciosa, e não um sucesso duradouro.

Mas a análise que ele faz do problema sugere soluções melhores para as pessoas comuns. Se os apoiadores mornos se retraem porque não acreditam em coisas novas antes de terem visto uma experiência sólida delas, então a tarefa do inovador é criar essa experiência: testes pequenos e visíveis que mostrem o novo modo funcionando. Se os adversários resistem porque se davam bem com o modo antigo, então a tarefa do inovador é mostrar respeito pelo que havia de bom no modo antigo e ajudar os adversários a ver como eles também poderiam se dar bem com o novo.

Há várias formas práticas de fazer isso. Uma é começar pequeno. Em vez de propor uma mudança para a organização inteira, experimente-a num só lugar, com pessoas dispostas, e deixe que os resultados falem. Outra é reunir aliados discretamente antes de apresentar a ideia em público, para que os apoiadores não fiquem isolados. Outra é escutar com atenção as objeções, porque algumas estarão certas e vão melhorar a ideia. Outra é honrar o modo antigo, reconhecendo o que ele conquistou, para que quem o construiu não se sinta descartado.

O momento também importa. Uma mudança proposta num momento de crise, quando as pessoas já se sentem sobrecarregadas, tem mais chances de encontrar resistência. Uma mudança proposta num momento mais calmo, ou em resposta a um problema que todos já reconhecem, tem mais chances de ser bem recebida. E uma mudança apresentada como o projeto pessoal de quem fala tende a atrair mais oposição do que uma mudança apresentada como uma resposta comum a uma necessidade comum.

Por fim, a paciência é essencial. Maquiavel tinha razão: a mudança é lenta e difícil. As pessoas precisam de tempo para se adaptar, ver provas e largar hábitos conhecidos. Um inovador que espera concordância imediata vai se decepcionar. Um inovador que espera um processo longo e gradual, com reveses pelo caminho, estará mais preparado para persistir.

Ikenna tenta de novo

Depois da conversa no corredor, Ikenna decidiu abordar a sua ideia de outra forma. Em vez de tentar mudar a escola inteira, perguntou à professora interessada se ela gostaria de experimentar a abordagem na sua turma também. Ela aceitou. Dois outros professores que estavam discretamente curiosos se juntaram a eles. Juntos, os quatro experimentaram o novo momento de leitura durante um bimestre, registrando com cuidado como as crianças reagiam.

Ikenna também fez questão de conversar em particular com os professores que tinham se oposto à ideia. Não tentou discutir com eles. Em vez disso, perguntou sobre a experiência deles no ensino da leitura e sobre o que tinham descoberto que funcionava melhor. Escutou com atenção. Uma das professoras mais velhas, a que tinha falado de forma ríspida na reunião, contou-lhe sobre métodos que ela desenvolvera ao longo de muitos anos para ajudar as crianças com dificuldades. Ikenna percebeu que alguns desses métodos podiam ser combinados com a sua ideia, e disse isso a ela. Ela ficou surpresa e, aos poucos, um pouco menos hostil.

No fim do bimestre, os quatro professores tinham provas sólidas. Os seus alunos estavam lendo mais livros, e muitos estavam mais entusiasmados com a leitura. Os professores também tinham um conhecimento prático do que funcionava e do que não funcionava, incluindo soluções para os problemas de tempo e de livros levantados na primeira reunião. Tinham descoberto que a biblioteca local emprestava caixas de livros às escolas de graça e que um curto momento diário de leitura cabia na grade horária existente.

Quando a ideia foi apresentada de novo numa reunião de professores, foi apresentada pelos quatro, com as suas provas, as suas soluções práticas e o reconhecimento dos métodos da professora mais velha, que tinham sido incorporados à abordagem. A diretora concordou em deixar que qualquer professor que quisesse a experimentasse no ano seguinte. Mais da metade dos professores escolheu fazer isso. A professora mais velha não quis, mas deixou de se opor e se ofereceu para compartilhar os seus métodos para leitores com dificuldades com quem tivesse interesse.

Ikenna diz que aprendeu mais com o fracasso da primeira tentativa do que com o sucesso da segunda. “Eu achava que uma boa ideia venceria sozinha”, diz ele. “Mas uma boa ideia precisa de amigos, de provas, de paciência e de respeito pelas pessoas que ela afeta. Eu só tinha a ideia.” Maquiavel teria reconhecido a lição: o inovador que fica sozinho corre perigo, e o inovador que constrói uma experiência sólida e reúne aliados tem uma chance.

Ximena e a lista de passagem de turno

Ximena tem vinte e nove anos e trabalha como enfermeira numa movimentada ala cirúrgica. Ela notou que informações importantes às vezes se perdiam quando um turno passava o serviço para o seguinte. A alergia de um paciente podia ser mencionada numa conversa, mas não ser anotada, ou uma mudança no estado de um paciente podia ser esquecida na correria. Ela achou que uma simples lista escrita para cada paciente na passagem de turno poderia reduzir esses erros. Tinha visto algo parecido funcionar bem durante a sua formação em outro hospital.

Ximena sabia que a sua ala era um lugar onde a mudança encontrava resistência. Várias enfermeiras veteranas trabalhavam ali havia muitos anos e se orgulhavam das suas rotinas. Ela também sabia que as enfermeiras eram muito ocupadas e que qualquer tarefa nova poderia parecer um peso a mais. Por isso, não propôs a lista numa reunião da equipe. Em vez disso, conversou primeiro com a gestora da ala, explicou a sua preocupação e perguntou se poderia experimentar a lista de modo informal com algumas colegas interessadas.

A gestora concordou. Ximena e duas outras enfermeiras usaram a lista durante um mês nos seus próprios turnos. Mantiveram um registro simples de todos os erros e quase erros na passagem de turno, antes e depois. Também aperfeiçoaram a lista, tirando itens que tomavam tempo demais e acrescentando outros que se mostraram úteis. No fim do mês, tinham uma lista curta e prática, que levava só um ou dois minutos por paciente.

Ximena pediu então a uma das enfermeiras veteranas mais respeitadas, uma mulher chamada Ruta, que desse uma olhada nela. Pediu críticas de propósito. Ruta sugeriu várias mudanças, com base na sua longa experiência, e Ximena incluiu todas. Quando a lista foi finalmente apresentada à ala inteira, Ruta a apresentou junto com ela. As outras enfermeiras veteranas, vendo que Ruta a apoiava e tinha ajudado a moldá-la, ficaram muito mais dispostas a experimentá-la.

Em poucos meses, a lista passou a fazer parte da rotina da ala. Ximena diz que o segredo não foi a lista em si, que era simples, mas a forma como foi introduzida. “Se eu tivesse me levantado numa reunião e dito ‘Estamos perdendo informações e eu tenho uma solução’, as enfermeiras veteranas teriam ouvido ‘Vocês estão fazendo errado’”, diz ela. “Ao pedir a Ruta que a melhorasse, eu a transformei de adversária em dona da ideia.” Mais um ponto: na área da saúde e em outras áreas em que a segurança importa, geralmente existem procedimentos oficiais para propor mudanças, e é sensato segui-los.

Gustav e as máquinas compartilhadas

Gustav tem sessenta e um anos e cultiva a mesma terra há quarenta. Faz parte de uma pequena associação de agricultores da sua região, que se reúnem todo mês para discutir problemas comuns. Há algum tempo, Gustav acredita que os agricultores poderiam economizar muito dinheiro compartilhando máquinas caras, como uma colheitadeira, em vez de cada um ter a sua. Ele já viu isso dar certo em outros lugares.

Quando Gustav levantou a ideia pela primeira vez, os outros agricultores ficaram céticos. Alguns tinham as suas próprias máquinas havia décadas e não gostavam da ideia de depender dos outros. Alguns se preocupavam com quem ficaria com a máquina primeiro na época da colheita, quando todos precisavam dela ao mesmo tempo. Alguns simplesmente não acreditavam que fosse funcionar. Um deles disse que os agricultores sempre tinham sido independentes e que compartilhar ia acabar em brigas.

Gustav entendeu as preocupações deles. Não discutiu. Em vez disso, encontrou um vizinho, um agricultor mais jovem que tinha dificuldade para arcar com a manutenção da sua velha colheitadeira, e sugeriu que os dois experimentassem compartilhar uma máquina durante uma safra. Combinaram regras claras por escrito: como seria feita a escala de uso da máquina, quem pagaria os consertos e o que aconteceria se ela quebrasse. Mantiveram registros cuidadosos dos custos e de qualquer problema.

No fim da safra, os dois agricultores tinham economizado dinheiro, e a escala tinha funcionado melhor do que o esperado, porque eles a tinham planejado com cuidado e com antecedência. Gustav apresentou os resultados à associação, junto com as regras escritas que tinham usado. Também reconheceu as preocupações levantadas, explicando como as regras respondiam a cada uma delas. Mais dois agricultores pediram para entrar no acordo no ano seguinte.

Gustav diz que o mais importante foi ter paciência. “Agricultor não acredita em nada até ver funcionar”, diz ele, sorrindo. “A maioria das pessoas também não. Então parei de tentar convencê-los e comecei a tentar mostrar.” Isso é exatamente o que Maquiavel queria dizer quando escreveu que as pessoas não acreditam de verdade em coisas novas antes de terem visto uma experiência sólida delas. O experimento de Gustav criou essa experiência.

Bao e a mudança que ninguém pediu

Bao tem trinta e quatro anos e trabalha no escritório de uma empresa de médio porte que distribui materiais médicos para clínicas. A empresa decidiu recentemente substituir o seu velho sistema de pastas de papel e planilhas por um novo sistema informatizado, que acompanharia pedidos, entregas e faturas num só lugar. Pediram a Bao que ajudasse a implantar o sistema no seu departamento, porque ele se sentia à vontade com tecnologia.

A situação de Bao era diferente da de Ikenna, de Ximena e de Gustav. A mudança não era ideia dele, e a decisão já tinha sido tomada pelos gestores da alta direção. A tarefa dele era ajudar os colegas a se adaptar. Muitos estavam insatisfeitos. Tinham trabalhado com o sistema antigo durante anos e sabiam exatamente onde estava cada coisa. O novo sistema parecia complicado e desnecessário. Vários disseram abertamente que aquilo nunca ia funcionar.

Bao reconheceu o padrão que Maquiavel descreveu. Os colegas que se davam bem com o sistema antigo, que conheciam cada detalhe dele, sentiam-se ameaçados pelo novo. Os que poderiam se beneficiar estavam mornos, porque ainda não o tinham visto funcionar. Bao não podia mudar a decisão. Mas podia mudar a forma como a mudança era vivida.

Bao começou escutando. Reuniu-se com cada colega e perguntou o que mais o preocupava no novo sistema. Anotou todas as preocupações. Algumas eram sobre o próprio sistema, e ele as passou aos gestores da alta direção, alguns dos quais fizeram ajustes. Muitas preocupações eram sobre o aprendizado: as pessoas tinham medo de errar e parecer tolas. Bao organizou sessões de treinamento curtas e pacientes para pequenos grupos, com bastante tempo para perguntas, e ficou disponível todas as tardes durante o primeiro mês para ajudar quem estivesse travado. Também pediu à colega mais experiente, que conhecia melhor o sistema antigo, que ajudasse a conferir se todas as informações antigas tinham sido transferidas corretamente, o que fez dela uma parte importante da mudança, e não a sua vítima.

Os primeiros meses foram difíceis, com muitos pequenos problemas. Mas, aos poucos, o departamento se adaptou. As pessoas começaram a descobrir funções do novo sistema que facilitavam o seu trabalho. Bao diz que a lição mais importante foi que as pessoas resistem menos à mudança quando se sentem ouvidas, apoiadas e respeitadas. “Eu não podia impedir a mudança”, diz ele. “Mas podia garantir que ninguém se sentisse deixado para trás por ela. Isso fez toda a diferença.”

Passos práticos: introduzir mudanças com sabedoria

O primeiro passo é entender quem vai ganhar e quem vai perder. Antes de propor uma mudança, pense em como ela vai afetar pessoas diferentes. Quem se deu bem com o modo atual? O que essas pessoas podem sentir que estão perdendo? Quem poderia se beneficiar, e o que poderia fazê-las hesitar? Esse mapa de interesses vai ajudar você a antecipar a resistência.

O segundo passo é começar pequeno e criar uma experiência sólida. Em vez de propor uma grande mudança para todos, experimente-a num só lugar, com pessoas dispostas, por um tempo limitado. Mantenha um registro simples dos resultados. Provas tiradas da experiência real convencem muito mais do que o entusiasmo.

O terceiro passo é reunir aliados antes de tornar a ideia pública. Converse em particular com pessoas que possam se interessar e convide-as a participar do teste. Quando a ideia for apresentada de forma mais ampla, deve ser apresentada por várias pessoas, e não por uma só.

O quarto passo é convidar os seus adversários a melhorar a ideia. Como Ximena fez com Ruta e Ikenna com a professora mais velha, peça a quem pode resistir as suas críticas e a sua experiência. Inclua as sugestões dessas pessoas. Quem ajuda a moldar uma mudança tem muito mais chances de apoiá-la.

O quinto passo é honrar o modo antigo. Reconheça o que o modo atual conquistou e a habilidade de quem o construiu. Apresente a mudança como algo que se apoia no que é bom, e não como uma rejeição a isso. As pessoas que se sentem respeitadas ficam mais dispostas a mudar.

O sexto passo é ter paciência e esperar reveses. A mudança leva tempo. Haverá problemas, decepções e momentos em que o modo antigo vai parecer mais fácil. Persista com firmeza, resolva os problemas à medida que surgirem e comemore as pequenas vitórias pelo caminho.

Nem toda mudança é boa, e a mudança pode ser difícil de receber

Vale lembrar que a resistência à mudança nem sempre está errada. Algumas mudanças propostas são más ideias. Algumas resolvem problemas que não existem. Algumas causam mais mal do que bem. Quem resiste à mudança às vezes está protegendo algo valioso. Um inovador sábio escuta a oposição, não apenas para vencê-la, mas para aprender com ela. Se as objeções forem fortes, pode ser certo mudar a ideia ou abandoná-la.

Também vale lembrar o outro lado da mudança: a experiência de quem a recebe. Muitos de nós, em muitos momentos da vida profissional, estaremos do lado de quem recebe mudanças que não escolhemos e talvez não queiramos. Os colegas de Bao estavam nessa posição. Se você estiver, é natural sentir perda, frustração ou medo. Pode ajudar perguntar-se com honestidade o que preocupa você, levantar essas preocupações pelos canais adequados e dar ao novo modo uma chance justa antes de julgá-lo. Algumas mudanças que parecem indesejáveis no início acabam se revelando melhorias. Outras não, e é certo dizer isso com clareza e calma.

Por fim, se uma mudança no trabalho envolver os seus direitos, o seu salário, o seu contrato ou a sua segurança, e você não tiver certeza da sua situação, é sensato conhecer os seus direitos por meio de uma fonte oficial confiável ou procurar orientação qualificada e, onde existirem, conversar com as pessoas ou organizações que representam os trabalhadores da sua área.

Um exercício breve: um mapa para uma mudança

Este exercício ajuda você a planejar uma mudança que gostaria de introduzir no trabalho. Leva cerca de vinte minutos.

No alto de uma folha, escreva numa frase a mudança que você gostaria de fazer. Depois desenhe três colunas, com os títulos “Quem pode resistir”, “Quem pode apoiar” e “Quem está em dúvida”. Preencha-as com os nomes ou as funções das pessoas que serão afetadas e, em cada caso, escreva algumas palavras sobre por que elas poderiam se sentir assim. Seja justo e generoso nas suas explicações.

Embaixo das colunas, responda a três perguntas. Primeira: como eu poderia criar uma experiência sólida dessa mudança, em pequena escala, antes de pedir um apoio mais amplo? Escreva um pequeno teste que você poderia fazer. Segunda: quem poderiam ser os meus primeiros aliados? Escreva dois ou três nomes. Terceira: a quem eu poderia pedir críticas, especialmente entre os que podem resistir? Escreva um ou dois nomes.

Por fim, escreva uma frase reconhecendo o que há de bom no modo atual e uma frase descrevendo como a sua mudança se apoia nele. Essas frases vão ser úteis quando você apresentar a ideia. Depois decida um primeiro passo e quando vai dá-lo.

Ikenna fez este exercício antes da segunda tentativa. Na coluna “Quem pode resistir”, escreveu o nome dos professores mais velhos e, ao lado: “Eles construíram as suas habilidades sobre os métodos atuais, e esses métodos ajudaram muitas crianças.” Na coluna “Quem está em dúvida”, escreveu: “Interessados, mas com medo de se destacar, e querem provas.” O seu pequeno teste foi “quatro turmas, um bimestre, com registros”. A sua frase sobre o modo atual foi: “Os métodos atuais ensinam bem as crianças a decifrar as palavras.” A sua frase sobre como se apoiar nele foi: “O momento de leitura ajuda as crianças a praticar essas habilidades com livros de que elas gostam.”

Resumo do capítulo

No capítulo 6 de O Príncipe, Maquiavel escreveu que nada é mais difícil, mais duvidoso ou mais perigoso do que introduzir novas maneiras de fazer as coisas, porque o inovador encontra inimigos em todos os que se davam bem com as maneiras antigas e apenas um apoio morno dos que poderiam se dar bem com as novas. Os apoiadores são mornos porque temem os adversários e porque as pessoas não acreditam em coisas novas antes de terem visto uma experiência sólida delas. Nos Discursos, ele comparou encontrar novos modos a explorar mares desconhecidos. A sua própria solução se apoiava na força, que tem pouco lugar na vida profissional comum.

Ikenna e a sua ideia sobre a leitura, Ximena e a sua lista de passagem de turno, Gustav e a colheitadeira compartilhada e Bao ajudando os colegas a se adaptar a uma mudança que não tinham escolhido encontraram, todos, caminhos melhores: começar pequeno, criar uma experiência sólida, reunir aliados, convidar os adversários a melhorar a ideia, honrar o modo antigo e ter paciência. Nem toda mudança é boa, e receber uma mudança pode ser difícil; escutar a resistência faz parte de mudar com sabedoria.

No próximo capítulo, veremos outra percepção de Maquiavel: os problemas são fáceis de curar, mas difíceis de ver, quando são pequenos, e fáceis de ver, mas difíceis de curar, quando já cresceram.