Capítulo 7: Conselheiros honestos e bajuladores agradáveis

A ideia que todos adoraram

Solveig tem cinquenta anos e é dona de duas pequenas floriculturas. Construiu o negócio ao longo de vinte anos, começando com uma única barraca numa feira de fim de semana. Tem doze funcionários, leais e trabalhadores. Solveig se orgulha do ambiente amigável das suas lojas. A equipe gosta dela, e ela gosta da equipe.

No ano passado, Solveig teve uma ideia. Ela criaria um serviço de assinatura: os clientes pagariam uma mensalidade e receberiam flores frescas em casa toda semana. Estava entusiasmada e apresentou a ideia à equipe numa reunião. Todos disseram que era uma ideia maravilhosa. Ninguém levantou nenhuma preocupação. Solveig investiu uma grande quantia de dinheiro numa van de entregas, em embalagens especiais e em publicidade.

O serviço fracassou. Em seis meses, estava dando prejuízo toda semana. As flores muitas vezes chegavam danificadas, porque a embalagem não as protegia o suficiente na estrada. Muitos clientes cancelaram depois de um ou dois meses, dizendo que tinham flores demais. As rotas de entrega levavam muito mais tempo do que o previsto. Solveig teve de encerrar o serviço e vender a van com prejuízo.

Mais tarde, enquanto se desfazia das embalagens de entrega, Solveig conversou com um dos funcionários mais antigos, um homem calado chamado Kristoffer, que estava com ela havia quinze anos. Perguntou o que ele achava que tinha dado errado. Ele hesitou e depois disse: “Eu me preocupei com a embalagem desde o começo. Flores não viajam bem em caixas. E achei que toda semana talvez fosse frequente demais para a maioria das pessoas.” Solveig ficou olhando para ele. “Por que você não disse isso na reunião?” Kristoffer baixou os olhos. “Todo mundo estava tão animado”, disse ele. “E você estava tão empolgada. Eu não quis estragar.”

Solveig percebeu que a sua equipe amigável e leal não vinha lhe dando conselhos. Vinha lhe dando aprovação. Ela tinha se cercado de pessoas que lhe diziam o que ela queria ouvir, não por serem desonestas, mas porque o ambiente que ela criara fazia a discordância parecer uma indelicadeza. Maquiavel escreveu exatamente sobre esse perigo nos seus capítulos sobre conselheiros e bajuladores.

Julgado pelas pessoas à sua volta

No capítulo 22 de O Príncipe, Maquiavel trata das pessoas que um governante escolhe para ajudá-lo: os seus ministros e conselheiros. Diz que escolhê-los não é coisa de pouca importância, porque serão bons ou maus conforme a sabedoria do próprio governante. Na verdade, diz ele, a primeira impressão que as pessoas formam da inteligência de um governante vem de olhar para quem está à sua volta. Se essas pessoas são capazes e leais, o governante pode ser considerado sábio, porque soube reconhecer a capacidade delas e manter a sua lealdade. Se não são, as pessoas o julgarão mal, porque o seu primeiro erro foi escolhê-las (O Príncipe, capítulo 22).

Maquiavel acrescenta uma observação sobre três tipos de mente. Um tipo entende as coisas por si mesmo. Um segundo tipo consegue reconhecer um bom raciocínio quando outros o apresentam. Um terceiro tipo não consegue nem uma coisa nem outra. O primeiro, diz ele, é excelente; o segundo também é excelente; o terceiro é inútil (O Príncipe, capítulo 22). O que ele quer dizer é que um governante não precisa ter sozinho todas as boas ideias. Basta, e já é muito valioso, ser capaz de reconhecer um bom conselho quando o ouve e escolher pessoas que saibam dá-lo.

Essa observação é reconfortante para as pessoas comuns. A maioria de nós não é um gênio que enxerga tudo com clareza por conta própria. Mas podemos aprender a ser o segundo tipo de mente: alguém que escuta os outros, pesa o que dizem e reconhece quando têm razão. Na vida profissional, isso muitas vezes vale mais do que o brilhantismo, porque nenhuma pessoa sozinha consegue ver todos os lados de um problema.

A mesma ideia vale para nós, mesmo que não sejamos líderes. Cada um de nós tem, de certo modo, um círculo de conselheiros: colegas, amigos, mentores e familiares cuja opinião buscamos e cujas palavras influenciam as nossas decisões. A qualidade desse círculo importa muito. Uma pessoa cercada de conselheiros honestos e ponderados costuma tomar decisões melhores do que uma pessoa cercada de gente que simplesmente concorda.

O primeiro erro de Solveig, nos termos de Maquiavel, não foi escolher pessoas ruins. A sua equipe era formada por boas pessoas. O erro dela foi criar um ambiente em que boas pessoas não se sentiam capazes de dar conselhos honestos. Isso nos leva ao capítulo seguinte de Maquiavel, sobre os bajuladores.

A praga dos bajuladores

No capítulo 23 de O Príncipe, Maquiavel alerta para um perigo que, segundo ele, quase todo governante enfrenta: os bajuladores, dos quais, diz ele, as cortes estão cheias. As pessoas sentem tanto prazer nos próprios assuntos, e se enganam com tanta facilidade a respeito deles, que é muito difícil se defender dessa praga (O Príncipe, capítulo 23).

Maquiavel explica então a dificuldade. A única maneira de se proteger dos bajuladores é fazer as pessoas entenderem que dizer a verdade não vai ofender você. Mas, se todos puderem lhe dizer a verdade a qualquer momento, ele teme, o respeito por você pode diminuir. Por isso, recomenda um caminho do meio. Um governante sábio deve escolher algumas pessoas sábias e dar a elas, e somente a elas, a liberdade de lhe dizer a verdade, sobre os assuntos a respeito dos quais ele pergunta. Deve perguntar-lhes sobre tudo, ouvir as suas opiniões e depois tomar a sua própria decisão, sozinho. Com esses conselheiros, deve se comportar de tal modo que cada um saiba que, quanto mais livremente falar, mais bem-vindo será (O Príncipe, capítulo 23).

Maquiavel acrescenta que um governante deve ser um grande perguntador e um ouvinte paciente da verdade sobre as coisas que perguntou. Mais ainda: se perceber que alguém está escondendo a verdade por medo ou por respeito, deve se mostrar descontente. E ele conclui com um ponto importante: os bons conselhos, venham de quem vierem, nascem da sabedoria do governante, e não a sabedoria do governante dos bons conselhos. Em outras palavras, uma pessoa que não sabe buscar e usar conselhos não será salva por bons conselheiros, porque não reconhecerá um bom conselho quando ele aparecer (O Príncipe, capítulo 23).

Parte desses conselhos pertence a um mundo de príncipes e cortes, e podemos adaptá-la. Na vida profissional de hoje, geralmente é melhor que todos na equipe se sintam à vontade para levantar preocupações, e não apenas alguns escolhidos. O bom senso e a experiência do dia a dia sugerem que as equipes em que as pessoas se sentem seguras para falar de problemas e erros têm mais chances de identificar falhas cedo. Mas o centro do conselho de Maquiavel continua válido: pergunte com frequência, escute com paciência, deixe claro que a honestidade é bem-vinda e depois assuma a responsabilidade pela sua própria decisão.

Repare também que Maquiavel coloca a responsabilidade em quem busca o conselho, não nos conselheiros. A equipe de Solveig não falhou com ela. Foi ela que não tornou seguro discordar. Nos termos de Maquiavel, ela ainda não era uma grande perguntadora nem uma ouvinte paciente. Esse é um ponto que dá esperança, porque significa que cada um de nós pode melhorar os conselhos que recebe mudando a forma de pedi-los.

Solveig aprende a perguntar

Depois que o serviço de assinatura fracassou, Solveig pensou com cuidado em como o tinha apresentado. Ela o anunciara com grande entusiasmo, como algo já decidido. Tinha perguntado “O que vocês acham?”, mas de um jeito que deixava claro que esperava entusiasmo. Ninguém se sentira livre para dizer: “Tenho dúvidas.”

Quando Solveig teve a ideia seguinte, uma pequena linha de plantas em vaso para escritórios, abordou-a de outra forma. Não a apresentou como um plano. Apresentou-a como uma pergunta. Numa reunião da equipe, disse: “Estou pensando em vender plantas para escritórios. Antes de decidir qualquer coisa, preciso saber o que pode dar errado. Por favor, me digam todos os problemas que conseguirem imaginar. Vou ficar grata por cada dúvida.”

No começo, houve silêncio. Depois Kristoffer levantou a mão e comentou que os escritórios muitas vezes têm pouca luz, o que mata muitas plantas. Outra funcionária disse que os escritórios iam querer alguém para regar as plantas, o que exigiria visitas regulares. Um jovem que trabalhava meio período observou que vários centros de jardinagem já forneciam plantas para escritórios e talvez fossem mais baratos. Solveig agradeceu calorosamente a cada pessoa e anotou todos os pontos.

Com essas informações, Solveig redesenhou a ideia. Escolheu apenas plantas que sobrevivem com pouca luz, ofereceu um serviço mensal de cuidados por uma pequena taxa adicional e se concentrou em pequenos escritórios perto das suas lojas, que os centros de jardinagem não atendiam bem. Começou com cinco clientes, como teste, antes de investir mais. O serviço cresceu devagar e de forma constante, e depois de um ano já dava lucro.

Solveig também mudou algo mais duradouro. Passou a agradecer publicamente às pessoas por levantarem preocupações, e não apenas por darem boas ideias. Pediu a Kristoffer, que tinha mais experiência e o olhar mais atento para problemas, que fosse o seu “levantador de dúvidas” nos novos planos: alguém cujo papel era procurar os pontos fracos. “Eu achava que uma equipe feliz era aquela em que todos concordavam comigo”, diz ela. “Hoje acho que uma equipe feliz é aquela em que todos se sentem seguros para discordar. As lojas continuam amigáveis. Só que agora também são honestas.”

Hamza aprende a ser um conselheiro honesto

Hamza tem vinte e sete anos e trabalha como assistente da diretora de um pequeno museu. A sua diretora, uma mulher apaixonada e cheia de energia chamada Eleonora, costuma pedir a opinião dele sobre os seus planos: exposições, eventos, maneiras de atrair visitantes. Hamza a admira muito e, no seu primeiro ano, sempre concordou com as ideias dela. Parecia uma forma de respeito e mantinha a relação tranquila.

Mas Hamza começou a se sentir incomodado. Alguns planos de Eleonora lhe pareciam irrealistas: exposições que custariam mais do que o orçamento permitia, eventos marcados em horários em que poucas pessoas poderiam vir. Ele via problemas, mas não dizia nada. Quando alguns desses planos enfrentaram dificuldades, ele se sentiu culpado, como se a tivesse decepcionado.

Hamza percebeu que o capítulo de Maquiavel sobre os bajuladores se aplicava não só aos líderes, mas também às pessoas que os aconselham. Ele tinha sido um bajulador, não porque quisesse alguma coisa, mas porque tinha medo de decepcionar alguém que admirava. E isso não era lealdade. Lealdade de verdade, concluiu ele, significava dizer a verdade a ela, com respeito.

Hamza começou a praticar o conselho honesto com cuidado. Quando Eleonora pedia a sua opinião, ele primeiro mencionava o que tinha gostado na ideia, com sinceridade. Depois expunha as suas preocupações com clareza, mas com delicadeza: “Acho o tema maravilhoso. Estou preocupado que o custo da iluminação seja maior do que o que temos. Podemos olhar os números juntos?” Ele sempre se oferecia para ajudar a encontrar uma solução, para que as suas preocupações não parecessem um muro.

A reação de Eleonora o surpreendeu. Ela lhe agradeceu e disse que estava esperando que alguém lhe avisasse quando o seu entusiasmo corresse à frente da realidade. “Todo mundo aqui concorda comigo”, disse ela. “É muito solitário. Preciso de alguém que me diga a verdade.” O papel de Hamza mudou. Ele se tornou o seu conselheiro de confiança, e ela passou a pedir a opinião dele sobre assuntos mais importantes. Ele descobriu que um conselho honesto, dado com respeito e com disposição para ajudar, valia muito mais para ela do que a concordância.

Hamza também aprendeu a escolher os seus momentos. Não levantava cada pequena dúvida, porque objeções constantes teriam cansado Eleonora e tornado as suas preocupações mais fáceis de ignorar. Guardava a sua honestidade para os assuntos que realmente importavam: custos altos, riscos para os visitantes, planos que poderiam prejudicar a reputação do museu. Nos assuntos menores, em que o risco era baixo, deixava que o entusiasmo dela conduzisse. Um conselheiro honesto, ele percebeu, não é alguém que discorda de tudo, mas alguém cuja discordância significa alguma coisa quando aparece.

Priscila busca opiniões sobre o seu trabalho

Priscila tem trinta e cinco anos e trabalha como parteira na maternidade de um hospital. É experiente e confiante, e as mulheres de quem cuida costumam elogiar o seu carinho. Mas ela notou que raramente recebe opiniões honestas sobre o seu trabalho clínico. As pacientes são gratas e gentis. Os colegas estão ocupados. As suas avaliações anuais são positivas, mas genéricas. Ela se pergunta se há coisas que poderia fazer melhor e que ninguém menciona.

Priscila percebeu que, como Solveig, estava cercada de pessoas que eram gentis com ela, mas que não lhe diziam a verdade sobre o seu trabalho, não por serem desonestas, mas porque não havia o hábito de dar opiniões honestas. Decidiu escolher alguns conselheiros sábios, no sentido de Maquiavel, e perguntar diretamente a eles.

Procurou uma parteira mais velha, que respeitava profundamente, e perguntou se ela estaria disposta a observar o seu trabalho de vez em quando e lhe dar uma opinião honesta. Também pediu a um médico em quem confiava que lhe dissesse se algum dia notasse algo que ela pudesse melhorar. E começou a fazer às mulheres de quem cuidava, no fim da internação, uma pergunta específica: “Há alguma coisa que eu poderia ter feito melhor por você?”

No começo, as respostas eram em sua maioria gentis e genéricas. Mas, como Priscila perguntava repetidas vezes e escutava sem ficar na defensiva, as pessoas começaram a compartilhar mais. A parteira mais velha apontou um pequeno hábito na forma como Priscila explicava os procedimentos, que às vezes confundia mulheres assustadas. O médico sugeriu uma maneira de registrar as informações que ajudaria a equipe da noite. Uma mãe lhe contou que tinha se sentido apressada num momento difícil, algo que Priscila não tinha percebido. Cada opinião era desconfortável, mas cada uma a ajudou a melhorar.

Priscila diz que a parte mais difícil foi aprender a escutar sem se defender. “O meu primeiro impulso era sempre explicar por que eu tinha feito algo”, diz ela. “Mas a ideia de Maquiavel de ser uma ouvinte paciente me ajudou. Aprendi a dizer apenas ‘Obrigada, vou pensar nisso’, e a pensar no assunto depois. As pessoas começaram a me contar mais quando viram que eu não ia discutir.” Hoje ela se sente mais confiante no seu trabalho, e não menos, porque sabe que os seus conselheiros vão lhe dizer se algo estiver errado.

Viggo e a sala das cabeças que concordam

Viggo tem quarenta e quatro anos e chefia um departamento de vinte pessoas numa organização que administra piscinas públicas e centros esportivos. É inteligente, decidido e confiante, e expressa as suas opiniões com força. Nas reuniões, costuma expor a sua visão logo no início e depois perguntar se alguém discorda. Quase ninguém discorda.

Viggo sempre tinha visto isso como sinal de que as suas decisões eram boas. Mas uma nova integrante da equipe, que já tinha trabalhado em outras organizações, contou-lhe em particular, depois de algumas semanas, que as pessoas do departamento muitas vezes discordavam das decisões dele, mas sentiam que não podiam dizer isso, porque ele falava com muita força no começo de cada reunião. “Quando você pede opiniões”, disse ela, “todo mundo já sabe o que você quer ouvir.”

Viggo ficou surpreso e um pouco ofendido. Mas decidiu pôr à prova o que ela tinha dito. Na reunião seguinte, descreveu um problema sem dar a sua própria opinião e pediu a cada pessoa, uma de cada vez, que desse a sua antes que ele falasse. A discussão que se seguiu foi a mais variada e útil que ele tinha ouvido em anos. Várias pessoas sugeriram soluções que ele não tinha considerado. Uma delas era melhor do que a solução que ele pretendia propor.

Viggo mudou os seus hábitos nas reuniões. Agora fala por último nas decisões importantes, depois de ouvir os outros. Nos planos maiores, às vezes pede a uma pessoa que argumente de propósito contra o plano, para que os pontos fracos sejam examinados. Ele continua tomando a decisão final, como Maquiavel aconselhava, e continua expressando a sua visão com clareza. Mas já não fala primeiro. “Eu achava que estava pedindo conselhos”, diz ele. “Na verdade, estava pedindo concordância. As duas coisas parecem semelhantes, mas produzem respostas muito diferentes.”

A história de Viggo mostra que a bajulação nem sempre é deliberada. Muitas vezes, ela é produzida pela forma como as perguntas são feitas. Um líder que expõe uma opinião forte logo de início, que reage mal à discordância ou que só pergunta quando a decisão já está tomada vai receber concordância, seja o que for que as pessoas realmente pensem. Mudar a forma de perguntar pode mudar a verdade que ouvimos.

Passos práticos: tornar-se um grande perguntador

O primeiro passo é perguntar antes de decidir. Quando buscar conselhos, faça isso enquanto a decisão ainda estiver em aberto, e diga isso. “Ainda não decidi. Preciso da sua opinião sincera.” Um conselho pedido depois que a decisão já foi tomada costuma se transformar em aprovação.

O segundo passo é pedir especificamente os problemas. Em vez de “O que você acha?”, pergunte “O que pode dar errado?”, “O que eu não estou vendo?” ou “O que você faria de outro jeito?”. Essas perguntas dão às pessoas permissão para levantar preocupações, coisa que muitas não fariam de outra forma.

O terceiro passo é falar por último. Se você lidera um grupo, compartilhe a sua própria opinião só depois que os outros tiverem falado. Se estiver perguntando a uma só pessoa, tente não revelar o que espera ouvir. Isso diminui a atração pela concordância.

O quarto passo é escutar com paciência e agradecer pela honestidade. Quando alguém levantar uma preocupação, não discuta nem se explique de imediato. Diga “Obrigado, isso ajuda” e pense no assunto depois. Agradeça pelas dúvidas, não só pela concordância. Maquiavel aconselhava os governantes a deixar claro que, quanto mais livremente os conselheiros falassem, mais bem-vindos seriam.

O quinto passo é escolher alguns conselheiros de confiança. Identifique duas ou três pessoas cujo julgamento você respeita e que vão lhe dizer a verdade: um colega, um mentor, um amigo de fora do seu local de trabalho. Pergunte a elas com regularidade. Como Priscila, talvez você precise perguntar várias vezes até que as pessoas acreditem que você quer mesmo respostas honestas.

O sexto passo é decidir por si mesmo. Depois de ouvir os conselhos, assuma a responsabilidade pela sua decisão, como Maquiavel aconselhava. Os conselheiros informam; não decidem. Uma pessoa que simplesmente segue o último conselho que ouviu não está usando bem os conselhos. Uma pessoa que pesa os conselhos com cuidado e depois decide está.

Honesto não é duro, e pedir conselho não é se render

Vale a pena deixar claros dois limites. Primeiro, um conselho honesto não precisa ser duro. Hamza aprendeu a começar pelo que realmente lhe agradava e depois levantar as preocupações com delicadeza, oferecendo ajuda. Kristoffer poderia ter dito: “Fico pensando se a embalagem vai proteger as flores na estrada”, o que é honesto e gentil. Quem confunde honestidade com aspereza muitas vezes descobre que os seus conselhos são rejeitados, não por estarem errados, mas por serem dados de um jeito que deixa os outros na defensiva.

Segundo, buscar conselhos não significa abrir mão da responsabilidade. Maquiavel deixou claro que um governante sábio ouve os conselhos e depois decide sozinho. Algumas pessoas, com medo de errar, pedem conselho a tanta gente que nunca chegam a decidir, ou escolhem o que a última pessoa disse, para poderem culpar outra pessoa se as coisas derem errado. Isso não é sabedoria. É uma forma de fugir da coragem que as decisões exigem.

Também vale lembrar que nem todo conselho é um bom conselho. Algumas pessoas dão conselhos que servem aos próprios interesses. Outras dão conselhos cheios de confiança sobre assuntos que não entendem. Maquiavel advertia que um conselheiro que pensa mais em si mesmo do que em você não é um bom conselheiro (O Príncipe, capítulo 22). Parte de ser um grande perguntador é aprender em quem confiar, observando ao longo do tempo quais conselhos se mostraram acertados.

Um exercício breve: o seu círculo de conselheiros

Este exercício ajuda você a ver quem o aconselha, e com que honestidade. Leva cerca de quinze minutos.

Pegue uma folha e escreva o nome de cinco a oito pessoas cuja opinião você costuma buscar sobre o seu trabalho. Podem ser colegas, chefes, amigos, familiares ou mentores. Ao lado de cada nome, escreva duas coisas. Primeiro: essa pessoa costuma lhe dizer o que você quer ouvir ou o que ela realmente pensa? Segundo: os conselhos dela costumam se mostrar acertados?

Olhe para a sua lista. Você tem pelo menos duas ou três pessoas que lhe dizem a verdade e cujos conselhos se mostraram acertados? Se não tiver, pense em quem, na sua vida, poderia se tornar um conselheiro assim, e escreva o nome dessas pessoas no fim da folha.

Em seguida, pense em como você pede conselhos. Anote um hábito que pode estar produzindo concordância em vez de honestidade: falar primeiro, perguntar depois de decidir, reagir na defensiva às críticas, perguntar só a quem concorda com você. Depois anote uma mudança que você vai experimentar no próximo mês.

Por fim, escolha uma decisão que você está enfrentando agora e peça a opinião de um conselheiro honesto, usando uma pergunta específica como “O que pode dar errado?”. Anote o que ele disser, sem discutir. Depois de decidir, olhe para trás e note se o conselho mudou a sua decisão. Solveig fez este exercício depois do fracasso do serviço de assinatura. A sua lista mostrou que quase todos os seus conselheiros eram pessoas que concordavam com ela. Ela acrescentou Kristoffer e a sua contadora à lista de conselheiros honestos, e hoje pergunta aos dois “O que pode dar errado?” antes de toda decisão importante.

Resumo do capítulo

No capítulo 22 de O Príncipe, Maquiavel escreveu que as pessoas julgam a inteligência de um governante pelas pessoas à sua volta, e que ser capaz de reconhecer os bons conselhos dos outros é um tipo excelente de mente. No capítulo 23, alertou contra os bajuladores e aconselhou os governantes a escolher conselheiros sábios, dar a eles liberdade para dizer a verdade, perguntar com frequência, escutar com paciência e depois decidir por si mesmos. Os bons conselhos, disse ele, nascem da sabedoria de quem os busca. Nos locais de trabalho de hoje, geralmente o melhor é que todos se sintam seguros para levantar preocupações.

Solveig e a ideia que todos adoraram, Hamza aprendendo a aconselhar a sua diretora com honestidade, Priscila buscando opiniões sobre o seu trabalho e Viggo na sua sala de cabeças que concordam descobriram, todos, que os conselhos que recebemos dependem muito de como os pedimos. Perguntar antes de decidir, pedir especificamente os problemas, falar por último, agradecer pela honestidade e depois decidir por nós mesmos pode transformar aprovação em conselho de verdade. Um conselho honesto não precisa ser duro, e buscar conselhos não é abrir mão da responsabilidade.

No próximo capítulo, veremos o que Maquiavel chamou de a coisa mais difícil de todas: introduzir novas maneiras de fazer as coisas.