Capítulo 6: Respeitado, não temido: liderar sem ser odiado

Liderar os antigos amigos

Mateus tem trinta e dois anos e trabalha há oito em um grande centro de reciclagem, separando materiais, operando máquinas e carregando caminhões. No mês passado, foi promovido a líder de equipe do turno da manhã. A promoção o deixou orgulhoso, e a família ficou radiante. Mas também o colocou em uma posição difícil. As pessoas que ele agora lidera são as mesmas ao lado de quem trabalhou durante anos. Algumas são os seus amigos mais próximos. Almoçaram juntos, jogaram futebol juntos e reclamaram juntos dos líderes de equipe.

Nas primeiras semanas, Mateus se esforçou muito para continuar sendo querido. Evitava dar instruções que pudessem irritar alguém. Quando dois trabalhadores chegaram atrasados, não disse nada, porque não queria parecer que tinha mudado. Quando um amigo fez um trabalho descuidado, ele mesmo consertou em silêncio, em vez de mencionar o problema. Participava das piadas sobre os gestores na hora do almoço, embora agora fosse, de certa forma, um deles.

Não deu certo. Os trabalhadores que chegavam sempre na hora começaram a se ressentir dos que se atrasavam, e a se ressentir de Mateus por permitir aquilo. O amigo descuidado ficou ainda mais descuidado. Mateus se viu fazendo trabalho extra todos os dias para cobrir as falhas, e o seu próprio gestor começou a perguntar por que o turno da manhã estava ficando para trás. O pior de tudo é que Mateus percebeu que parte da equipe tinha deixado de levá-lo a sério. Quando ele pedia alguma coisa, faziam devagar, ou nem faziam.

Mateus foi para o outro extremo. Numa segunda-feira, frustrado, anunciou regras novas e rígidas, gritou com um trabalhador que se atrasou e ameaçou denunciar qualquer um que fizesse um trabalho descuidado. O turno ficou tenso e silencioso. As pessoas faziam o que ele mandava, mas pararam de conversar com ele. Os amigos o evitavam no almoço. Um trabalhador escondeu um pequeno acidente com uma máquina, porque tinha medo da reação de Mateus. Mateus percebeu que tinha passado de mole demais a duro demais, e que nenhum dos dois funcionava.

O dilema de Mateus é um que quase todo líder novo enfrenta. Um líder deve tentar ser querido ou ser obedecido? Maquiavel fez uma versão dessa pergunta em um dos capítulos mais famosos de O Príncipe. A sua resposta é controversa. Mas, lida com cuidado, contém percepções que podem ajudar os líderes comuns a encontrar um caminho melhor do que a moleza ou o medo.

Amado ou temido?

No capítulo 17 de O Príncipe, Maquiavel pergunta se é melhor para um governante ser amado ou temido. A sua primeira resposta é que, idealmente, um governante deveria ser as duas coisas. Mas, como é difícil combiná-las, diz ele, se uma das duas tiver de faltar, é muito mais seguro ser temido do que amado (O Príncipe, capítulo 17).

O seu raciocínio é frio. Os homens, diz ele, em geral são ingratos, volúveis, falsos e ávidos de ganho. Enquanto você lhes faz bem, são inteiramente seus. Mas, quando você precisa deles, voltam-se contra você. O amor, diz ele, é mantido por um vínculo de obrigação, e, como os homens não são bons, rompem esse vínculo sempre que lhes convém. O temor, por outro lado, é mantido pelo medo do castigo, que nunca falha (O Príncipe, capítulo 17).

É fácil ver por que essa passagem perturba os leitores há séculos. Ela descreve os seres humanos nos termos mais sombrios e recomenda o medo como instrumento de governo. Este livro não aceita essa visão das pessoas nem esse método de liderar. A maioria das pessoas não é simplesmente ingrata e falsa, e um local de trabalho liderado pelo medo não só é desagradável, como também, como veremos, muitas vezes é menos eficaz.

Mas Maquiavel acrescenta logo em seguida algo importante, que muitas vezes é esquecido. Um governante, diz ele, deve se fazer temer de tal modo que, se não conquistar o amor, ao menos evite o ódio. Ser temido e não ser odiado, diz ele, podem andar muito bem juntos. E ele explica como evitar o ódio: não pondo as mãos no que pertence ao povo, que ele descreveu, na linguagem do seu tempo, como os seus bens e as suas mulheres, e tendo um motivo claro e bom sempre que precisar agir contra alguém (O Príncipe, capítulo 17). Em outras palavras, até Maquiavel, o grande defensor do medo, via que um líder odiado está em grave perigo.

Dois capítulos depois, em O Príncipe, ele acrescenta que um governante também precisa evitar ser desprezado. Um governante se torna desprezível, escreve, quando é visto como volúvel, leviano, covarde ou incapaz de se decidir. Ele deve procurar mostrar nos seus atos seriedade, força e firmeza e, depois de tomar uma decisão, mantê-la, para que ninguém pense que pode enganá-lo ou manipulá-lo (O Príncipe, capítulo 19).

Do medo ao respeito

Se deixarmos de lado as partes dos conselhos de Maquiavel que dependem do medo e da dureza, ficamos com um mapa útil para os líderes comuns. Um líder pode falhar em duas direções. Pode ser odiado, o que acontece quando é injusto, quando toma o que pertence aos outros ou quando prejudica as pessoas sem um bom motivo. Ou pode ser desprezado, o que acontece quando é fraco, inconstante, incapaz de decidir ou sem disposição para agir. Mateus, nas primeiras semanas, arriscou-se ao desprezo. Naquela segunda-feira, arriscou-se ao ódio.

Entre esses dois fracassos existe algo que Maquiavel não nomeou diretamente, mas para o qual os seus alertas apontam. Neste livro, vou chamá-lo de respeito. Um líder respeitado não é necessariamente amado, e com certeza não é temido. As pessoas confiam que ele será justo, constante, que tomará decisões e cumprirá a palavra. Elas o seguem não porque têm medo, e não só porque gostam dele, mas porque acreditam que o líder vai tratá-las com justiça e conduzi-las com competência.

O respeito tem vários ingredientes práticos. O primeiro é a justiça: aplicar os mesmos critérios a todos, inclusive aos amigos, e não tomar o que pertence aos outros, seja o mérito, o tempo ou a dignidade deles. O segundo é a constância: ser a mesma pessoa na segunda-feira e na sexta, para que as pessoas saibam o que esperar. O terceiro é a decisão: tomar as decisões quando elas precisam ser tomadas, explicá-las e depois mantê-las, a menos que haja um bom motivo para mudar. O quarto é a competência: conhecer o trabalho o suficiente para liderá-lo.

Há também um motivo prático pelo qual o respeito funciona melhor do que o medo na maioria dos locais de trabalho modernos. Quando as pessoas têm medo do seu líder, escondem problemas e erros, como o trabalhador escondeu de Mateus o seu pequeno acidente. Os problemas escondidos crescem, como veremos no Capítulo 9. Um líder respeitado, por outro lado, fica sabendo dos problemas cedo, porque as pessoas confiam que serão tratadas com justiça. Isso torna a equipe inteira mais segura e mais eficaz.

O respeito também é mais duradouro do que o amor. Maquiavel tinha razão quando dizia que o afeto pode mudar depressa, sobretudo quando um líder precisa tomar uma decisão impopular. Um líder que conta apenas com ser querido vai descobrir que o apoio desaparece na primeira vez em que disser não. Mas um líder respeitado pela sua justiça e constância pode tomar decisões impopulares e ainda assim manter a confiança da equipe, porque as pessoas entendem que a decisão foi tomada com honestidade.

Mateus encontra o caminho do meio

Depois da semana tensa, Mateus pediu conselho a uma líder de equipe mais velha, de outro turno, uma mulher chamada Brigitte, conhecida por conduzir uma equipe calma e produtiva. Ela ouviu a história dele e riu com gentileza. “Você tentou ser amigo deles, depois tentou ser chefe deles”, disse ela. “Agora tente ser justo.”

Brigitte sugeriu que Mateus fizesse uma reunião curta com a equipe. Na reunião, ele pediu desculpas pela segunda-feira em que tinha gritado. Explicou que vinha tentando continuar amigo de todos e que não tinha sido justo com as pessoas que faziam bem o seu trabalho. Disse que, dali em diante, aplicaria os mesmos critérios simples a todos, inclusive aos amigos: chegar na hora, fazer um trabalho cuidadoso e contar a ele sobre os problemas, inclusive os acidentes, sem medo. Explicou por que cada critério era importante, sobretudo a segurança.

Depois fez o que tinha dito. Quando alguém se atrasava, Mateus falava com a pessoa em particular e com calma, do mesmo jeito para todos. Quando um trabalho era descuidado, ele apontava o problema e pedia à pessoa que o corrigisse, em vez de corrigir ele mesmo. Quando o trabalhador que tinha escondido o acidente finalmente lhe contou, Mateus agradeceu por ele ter informado, cuidou para que a máquina fosse verificada e não disse nada duro. A notícia se espalhou depressa pelo turno.

Em poucos meses, o turno da manhã estava funcionando melhor do que em muitos anos. Alguns amigos de Mateus ficaram um pouco mais frios com ele do que antes, o que lhe doeu. Mas a maioria deles, inclusive o seu amigo mais próximo, acabou entendendo a sua posição. “Sinto falta de ser só mais um da equipe”, diz Mateus. “Mas prefiro ser um líder justo a ser um líder popular. E, na verdade, acho que a maioria gosta mais de mim agora do que nas primeiras semanas, porque eles sabem em que pé estão.”

Mateus também aprendeu a manter um pouco de distância em certos assuntos. Parou de participar das piadas sobre os gestores, não porque tivesse virado aliado deles, mas porque agora tinha responsabilidades que tornavam aquelas piadas injustas. Continua almoçando com a equipe e continua jogando futebol com eles aos domingos. Mas, no trabalho, ele é o líder, e eles sabem disso.

Delphine e as decisões que ela evitava

Delphine tem quarenta e cinco anos e tornou-se há pouco coordenadora do departamento de ciências de uma escola de ensino médio. É uma professora talentosa e uma pessoa gentil, e queria conduzir o seu departamento de seis professores com suavidade, por consenso. Detesta conflitos e queria que todos ficassem contentes.

Na prática, isso significava que Delphine evitava tomar decisões. Quando dois professores discordaram sobre como dividir o horário do laboratório, ela pediu que eles se entendessem entre si. Quando o departamento precisou escolher um novo livro didático, ela pediu a opinião de todos e depois adiou a decisão várias vezes, porque as opiniões eram diferentes. Quando um professor deixou repetidamente de corrigir os trabalhos dos alunos no prazo, ela deu indiretas sobre o problema, mas nunca o tratou diretamente.

Ao longo do ano, o departamento de Delphine ficou frustrado e dividido. Os dois professores que discordavam sobre o horário do laboratório continuavam brigando. A decisão sobre o livro didático atrasou tanto que os alunos começaram o ano com livros velhos. Os professores que corrigiam no prazo se ressentiam do que não corrigia, e se ressentiam de Delphine por permitir aquilo. Delphine não era odiada. Mas começava a ser vista com algo próximo daquilo que Maquiavel chamava de desprezo: como alguém incapaz de decidir e sem disposição para agir.

O vice de Delphine, um professor experiente, conversou com ela com franqueza. “Todo mundo gosta de você”, disse ele. “Mas eles precisam que você decida as coisas. Quando você não decide, eles brigam entre si.” Delphine ficou magoada, mas reconheceu a verdade. Começou a praticar a decisão. Continuou pedindo opiniões, mas marcava uma data para cada decisão e a tomava nessa data, explicando os seus motivos. Deu ao horário do laboratório uma programação clara. Escolheu o livro didático. Falou de forma direta e gentil com o professor que atrasava as correções, e os dois combinaram um plano.

Para a sua surpresa, o departamento ficou mais calmo. Alguns professores discordaram de algumas das suas decisões, mas as aceitaram, porque entendiam os seus motivos e porque finalmente podiam seguir em frente. “Eu achava que liderar com gentileza significava nunca deixar ninguém descontente”, diz Delphine. “Hoje acho que significa ser clara e justa, mesmo quando alguém fica descontente por algum tempo. No fim, isso é mais gentil, porque a incerteza estava deixando todo mundo infeliz.”

Rustam e a obra silenciosa

Rustam tem cinquenta e dois anos e trabalha há vinte como mestre de obras em canteiros de construção. É muito experiente e muito rigoroso. Os seus trabalhadores sabem que ele grita quando está bravo, que pune os erros e que não tolera desculpas. Durante anos, Rustam acreditou que esse era o jeito certo de liderar. “Numa obra”, diz ele, “as pessoas precisam ter medo de errar. Os erros podem matar.”

As obras de Rustam eram sempre organizadas, e os trabalhadores faziam o que ele mandava. Mas algo aconteceu no ano passado que o fez repensar. Um trabalhador jovem notou que uma parte do andaime não tinha sido bem fixada. Teve medo de contar a Rustam, porque o andaime tinha sido montado por um trabalhador mais antigo, e ele temia que Rustam ficasse bravo com todo mundo. Não disse nada. No dia seguinte, parte do andaime se mexeu enquanto dois trabalhadores estavam em cima dele. Por sorte, eles estavam usando os cintos de segurança, e ninguém se feriu. Mas foi por muito pouco.

Quando Rustam soube que o jovem tinha visto o problema e ficado calado por medo, ficou abalado. Ele acreditava que o medo tornava as suas obras mais seguras. Na verdade, o medo quase tinha causado um acidente grave, porque tinha impedido que a informação chegasse até ele. Maquiavel se preocupava apenas em saber se um governante conservaria o poder. A preocupação de Rustam era se os seus trabalhadores voltariam para casa em segurança. E, para isso, ele percebeu, o medo não bastava.

Rustam começou a mudar, devagar, porque os seus hábitos eram antigos. Disse aos trabalhadores que queria ser informado imediatamente de qualquer preocupação com a segurança, e que ninguém seria punido por relatar um problema, mesmo que o tivesse causado. Começou a agradecer em público a quem relatava preocupações. Continuou exigente e continuou corrigindo os erros com firmeza. Mas parou de gritar e passou a fazer uma distinção clara entre os erros honestos, que tratava como oportunidades de aprender, e o descuido deliberado, que não tolerava.

Um ano depois, o número de preocupações relatadas nas obras de Rustam tinha aumentado muito, e o número de incidentes tinha caído. “Eu achava que respeito era as pessoas terem medo de mim”, diz Rustam. “Hoje acho que é as pessoas confiarem em mim o bastante para me contar a verdade. Numa obra, é a verdade que mantém as pessoas vivas.” Vale acrescentar que a segurança no trabalho também é uma questão de regras e responsabilidades que vão além do estilo de qualquer líder, e que qualquer pessoa que veja um perigo no trabalho deve relatá-lo pelos canais adequados.

Tilde e o mérito que ela tomava

Tilde tem trinta e sete anos e lidera uma pequena equipe que organiza congressos para associações profissionais. É talentosa e ambiciosa, e a sua equipe produz eventos excelentes. Mas ela adquiriu um hábito que os membros da equipe não suportam. Quando apresenta o trabalho deles à alta direção, ela o descreve como seu. Diz “eu organizei” e “eu providenciei” quando boa parte do trabalho foi feita por outros. Raramente menciona os nomes da equipe.

Tilde não via nisso uma injustiça. Afinal, ela era a líder, e sentia que o sucesso da equipe se refletia nela. Mas os membros da equipe sentiam de outro modo. Sentiam que algo que lhes pertencia, o mérito pelo seu trabalho, estava sendo tomado. Com o tempo, dois dos seus melhores membros saíram para outros empregos. Nas entrevistas de desligamento, os dois mencionaram que não se sentiam reconhecidos.

Maquiavel advertiu que um governante se torna odiado quando toma o que pertence ao seu povo. Ele falava de bens, mas o princípio vale para tudo o que as pessoas consideram seu. Na vida profissional, o mérito pelo próprio trabalho é uma das coisas que as pessoas mais valorizam. Um líder que o toma, mesmo sem intenção de prejudicar, corre o risco de um lento crescimento do ressentimento, aquilo que Maquiavel chamava de ódio.

Quando Tilde leu as entrevistas de desligamento, ficou chocada. Não tinha percebido como o seu hábito era vivido pelos outros. Decidiu mudá-lo. Na apresentação seguinte à alta direção, nomeou cada membro da equipe e descreveu a contribuição específica de cada um. Começou a mandar pequenas mensagens à alta direção quando alguém da equipe fazia algo excelente. Descobriu que, longe de diminuir a sua própria posição, isso a aumentava. A alta direção passou a vê-la como uma líder que desenvolvia pessoas talentosas, uma reputação mais valiosa do que a de ser uma pessoa talentosa.

A equipe de Tilde notou a mudança na hora. O trabalho ficou ainda melhor, porque as pessoas sentiam que ele seria visto. “Eu achava que dar o mérito aos outros me faria parecer menor”, diz Tilde. “Me fez parecer maior, e fez a minha equipe querer ficar. Queria ter entendido isso antes de perder duas pessoas boas.”

Passos práticos: construir respeito

O primeiro passo é aplicar os mesmos critérios a todos. Decida o que você espera das pessoas que lidera, explique por quê e aplique isso igualmente, inclusive aos amigos. A justiça é a base do respeito. Nada a destrói mais depressa do que o favoritismo.

O segundo passo é evitar tomar o que pertence aos outros. Dê o mérito com generosidade e de forma específica. Respeite o tempo das pessoas, sobretudo o tempo delas fora do trabalho. Proteja a dignidade delas, sobretudo quando precisar corrigi-las; corrija em particular, agradeça em público. Essas são versões modernas do alerta de Maquiavel para não tomar o que pertence ao povo.

O terceiro passo é decidir quando as decisões são necessárias. Peça opiniões, escute com atenção e depois decida, explicando os seus motivos. Marque uma data para as decisões importantes e cumpra-a. Depois de decidir, mantenha a decisão, a menos que haja um bom motivo para mudar, e, se mudar, explique por quê.

O quarto passo é ser constante. Procure ser o mesmo líder nos dias bons e nos dias ruins. As pessoas precisam saber o que esperar. A inconstância, ser caloroso num dia e duro no outro, deixa as pessoas ansiosas e corrói a confiança.

O quinto passo é tornar seguro trazer más notícias para você. Agradeça a quem relata problemas, sobretudo quando o problema é um erro da própria pessoa. Distinga os erros honestos do descuido deliberado. Um líder que fica sabendo dos problemas cedo pode resolvê-los enquanto ainda são pequenos.

O sexto passo é continuar aprendendo o trabalho. O respeito também depende da competência. Fique perto do trabalho que a sua equipe faz, entenda as suas dificuldades e mantenha as suas próprias habilidades em dia. As pessoas respeitam os líderes que entendem o que estão pedindo a elas.

Respeito não é distância, e o medo pode ser abuso

Vale a pena evitar dois mal-entendidos. O primeiro é pensar que o respeito exige frieza ou distância. Mateus continua almoçando com a equipe. Delphine continua gentil. Um líder respeitado pode ser caloroso, simpático e acessível. O que ele não pode ser é injusto, inconstante ou sem disposição para decidir. O calor humano e o respeito andam muito bem juntos quando o calor não é usado como substituto da justiça.

O segundo é pensar que a preferência de Maquiavel pelo medo tem algum lugar na vida profissional comum. Um líder que grita, ameaça, humilha ou pune com dureza não está sendo maquiavélico de um jeito esperto. Está se comportando de um modo que pode prejudicar a saúde e o bem-estar das pessoas, e que pode chegar a ser intimidação. Se você trabalha para um líder assim, o certo é manter um registro do que acontece, buscar apoio e usar os canais adequados para expressar as suas preocupações. Se você é um líder assim, nunca é tarde para mudar, como Rustam mudou.

Por fim, vale lembrar que nenhum líder é respeitado por todos o tempo todo. Algumas pessoas vão discordar de decisões justas. Algumas vão ficar descontentes com critérios constantes. Isso não é sinal de fracasso. Faz parte da responsabilidade de liderar. Um líder que precisa da aprovação de todos a cada momento vai acabar, como Mateus descobriu, não liderando ninguém bem.

Um exercício breve: um teste de respeito

Este exercício é para qualquer pessoa que lidere outras de alguma forma: uma equipe, um projeto, um grupo de voluntários, uma família ou mesmo um único aprendiz. Leva cerca de quinze minutos.

Pegue uma folha e escreva quatro títulos: Justiça, Constância, Decisão e Mérito. Embaixo de cada título, escreva uma ou duas frases honestas sobre como você está indo. Por exemplo, em Justiça: “Sou mais rigoroso com os funcionários novos do que com os velhos amigos.” Em Constância: “O meu humor nas manhãs de segunda-feira afeta o modo como trato as pessoas.” Em Decisão: “Faz um mês que estou adiando a decisão sobre a nova escala.” Em Mérito: “Raramente menciono os nomes da minha equipe para a alta direção.”

Depois olhe para os quatro títulos e pergunte: onde corro o risco do desprezo, por ser mole demais, inconstante ou indeciso? Onde corro o risco do ódio, por ser injusto ou por tomar o que pertence aos outros? Marque cada risco com um pequeno símbolo.

Escolha um risco para trabalhar no próximo mês e escreva uma ação específica. “Falar com o meu amigo sobre os atrasos dele, do mesmo jeito que falo com os outros.” “Tomar a decisão sobre a escala até sexta-feira e explicá-la.” “Citar o nome de dois membros da equipe no meu próximo relatório.” Depois, no fim do mês, escreva algumas linhas sobre o que aconteceu.

Mateus fez este exercício depois da conversa com Brigitte. O seu maior risco estava em Justiça: “Deixo os meus amigos se safarem.” A sua ação foi conversar em particular, do mesmo jeito, com cada trabalhador que se atrasava. Um mês depois, ele escreveu: “Ninguém gosta, mas todo mundo entende. Os que chegam na hora pararam de me olhar com aquela cara de cansaço.”

Resumo do capítulo

No capítulo 17 de O Príncipe, Maquiavel argumentou que, idealmente, um governante seria ao mesmo tempo amado e temido, mas que, se uma das duas coisas tiver de faltar, é mais seguro ser temido; este livro não aceita essa visão nem esse método. Maquiavel também insistiu que um governante precisa evitar ser odiado, sobretudo não tomando o que pertence ao povo, e, no capítulo 19, que precisa evitar o desprezo, que nasce de parecer fraco, volúvel ou incapaz de decidir. Entre o ódio e o desprezo está o respeito: justiça, constância, decisão e competência.

Mateus liderando os antigos amigos, Delphine evitando decisões, Rustam e a sua obra silenciosa e Tilde tomando o mérito da sua equipe descobriram que o respeito funciona melhor do que a moleza ou o medo. O medo faz as pessoas esconderem os problemas; a moleza deixa os problemas crescerem. O respeito é compatível com o calor humano, mas não com a injustiça. Um líder que conta com o medo pode estar se comportando de um modo que prejudica as pessoas, e esse comportamento deve ser levado aos canais adequados.

No próximo capítulo, vamos examinar as pessoas que um líder escuta: os conselheiros honestos e os bajuladores agradáveis, que podem ser tão perigosos.