Capítulo 4: Ver do vale e da colina: entender as pessoas no trabalho

Primeiras impressões em um escritório novo

Benedikt tem vinte e quatro anos e começou há pouco o seu primeiro emprego, como engenheiro júnior em uma empresa que projeta bombas de água. Na primeira semana, ele formou opiniões rápidas sobre as pessoas ao seu redor. Uma engenheira sênior, Marguerite, parecia fria e antipática. Ela quase não sorria, respondia às perguntas dele com poucas palavras e passava a maior parte do tempo de fones de ouvido. Outro colega, Lorenzo, parecia maravilhoso. Era simpático, engraçado e estava sempre pronto para conversar. Convidou Benedikt para almoçar logo no primeiro dia e lhe contou tudo sobre o escritório.

Benedikt concluiu que Lorenzo era a pessoa com quem aprender e que era melhor evitar Marguerite. Seguia os conselhos de Lorenzo, copiava o seu jeito de trabalhar e ria das suas piadas sobre os gestores. Quando empacava em um problema, perguntava a Lorenzo, e não a Marguerite.

Depois de três meses, Benedikt começou a notar algo incômodo. Os conselhos de Lorenzo muitas vezes estavam errados. O seu jeito de trabalhar era descuidado, e os seus projetos atrasavam com frequência. Os gestores, de quem ele fazia piada, pareciam confiar nele menos do que o seu jeito simpático dava a entender. Marguerite, por outro lado, era respeitada por todos, sem alarde. Quando surgia um problema difícil, os gestores sempre recorriam a ela. Um dia, Benedikt estava preso em um cálculo e, desesperado, foi perguntar a Marguerite. Ela tirou os fones, escutou com atenção, mostrou exatamente onde ele tinha errado e depois explicou um método melhor, que ninguém nunca lhe tinha ensinado. Levou dez minutos. Ela não era nada fria. Estava simplesmente concentrada.

Benedikt ficou envergonhado. Tinha julgado os dois colegas pelo que via na superfície: um sorriso, uma piada, um convite para almoçar, um par de fones de ouvido. Não tinha olhado para o que eles realmente faziam, nem para o que pensavam deles as pessoas que os conheciam havia mais tempo. Percebeu que tinha cometido o erro mais antigo da vida profissional: confundir como as pessoas parecem com quem elas são.

Maquiavel passou a carreira estudando as pessoas e escreveu sobre como enxergá-las com mais clareza. Escreveu também sobre como os outros nos veem. Este capítulo examina as suas ideias sobre perspectiva, aparência e julgamento, e como elas podem nos ajudar a entender as pessoas com quem trabalhamos.

As duas posições do pintor

Maquiavel dedicou O Príncipe a um jovem membro da família que tinha voltado a governar a sua cidade. Na dedicatória, explicou por que um homem de posição tão baixa como a dele ousava dar conselhos a um governante. Usou uma imagem tirada da pintura. Quem desenha paisagens, escreveu, se coloca embaixo, na planície, para estudar a natureza das montanhas e dos lugares altos, e no alto das montanhas para estudar os lugares baixos. Da mesma forma, disse ele, para conhecer bem a natureza das pessoas comuns é preciso ser governante, e para conhecer bem os governantes é preciso ser uma das pessoas comuns (O Príncipe, dedicatória).

A imagem é um pouco lisonjeira para o jovem governante, mas contém uma verdade profunda. O lugar onde estamos afeta o que vemos. Do vale, a montanha parece alta e íngreme, e conseguimos ver a sua forma com clareza. Da montanha, o vale parece pequeno, mas conseguimos ver como as suas estradas e os seus rios se ligam. Cada posição revela algumas coisas e esconde outras. Nenhuma é completa sozinha.

Na vida profissional, estamos sempre em algum lugar. Vemos os nossos gestores de baixo, os nossos colegas de lado e, se lideramos outras pessoas, a nossa equipe de cima. Cada posição nos dá uma vista particular. Quem trabalha no chão da fábrica vê coisas que um gestor não consegue ver: os problemas do dia a dia, os atalhos, as frustrações, as pequenas gentilezas. Um gestor vê coisas que quem está no chão não consegue ver: as pressões que vêm de cima, o orçamento, as exigências que competem entre si, o quadro mais amplo. As duas vistas são reais, e as duas são parciais.

A imagem de Maquiavel sugere uma habilidade prática: imaginar de propósito a vista de outra posição. Se você é um trabalhador, pode perguntar: “Como isto parece da posição da minha gestora? Que pressões ela pode estar sofrendo? O que ela pode estar vendo que eu não vejo?” Se você é gestor, pode perguntar: “Como isto parece do chão? O que a minha equipe está vendo que eu não consigo ver daqui?” Fazer isso não significa aceitar a visão da outra pessoa. Significa ver uma parte maior da paisagem.

Essa habilidade também nos ajuda a entender os colegas que estão ao nosso lado. Benedikt via Marguerite apenas da sua própria posição, a de um recém-chegado em busca de simpatia. Se tivesse imaginado a posição dela, a de uma engenheira sênior que carregava os problemas mais difíceis do escritório, talvez tivesse entendido que os fones não eram sinal de frieza, e sim de concentração em um trabalho do qual os outros dependiam.

Os olhos e as mãos

No capítulo 18 de O Príncipe, Maquiavel fez outra observação sobre como as pessoas julgam umas às outras. Os homens em geral, escreveu, julgam mais pelos olhos do que pelas mãos. Todos podem ver, mas poucos podem tocar. Todos veem o que você parece ser, mas poucos sentem o que você realmente é (O Príncipe, capítulo 18). Por “tocar”, ele queria dizer conhecer uma pessoa de perto, pela experiência direta dos seus atos ao longo do tempo.

Maquiavel usou essa observação para aconselhar os governantes a cuidar da sua aparência com atenção, mesmo quando ela fosse diferente da realidade. Um governante, sugeria ele, deveria parecer piedoso, fiel, humano, honesto e religioso, mesmo que nem sempre fosse assim na prática. Essa é a parte dos seus conselhos que lhe deu má fama, e este livro não a segue. Criar de propósito uma aparência falsa é uma forma de engano e, para um trabalhador comum, é ao mesmo tempo errado e, com o tempo, contraproducente, porque quem trabalha perto de nós acaba tocando o que realmente somos.

Mas a observação em si é útil de duas maneiras honestas. Primeiro, ela nos alerta sobre os nossos próprios julgamentos. Como Benedikt, muitas vezes julgamos as pessoas pelo que os olhos veem: um sorriso, um jeito, uma forma de se vestir, uma voz confiante. Essas coisas são fáceis de ver e muitas vezes enganam. Para conhecer alguém, precisamos “tocá-lo”: ver o que ele realmente faz, como se comporta sob pressão, se cumpre as suas promessas e como trata as pessoas que não podem ajudá-lo.

Segundo, a observação nos lembra que os outros também nos julgam pelas aparências, sobretudo aqueles que não trabalham perto de nós. Isso fazia parte do problema de Agnieszka no Capítulo 1. Os seus gestores a viam só de longe, pelos olhos, e não perceberam a substância do seu trabalho. Não é enganoso garantir que o que os outros veem de você reflita o que você realmente é. É simplesmente comunicação honesta. O problema só aparece quando a aparência e a realidade são feitas para divergir de propósito.

Nos Discursos, Maquiavel acrescenta uma nota de esperança sobre o julgamento. Embora cada pessoa possa ser enganada pelas aparências, argumentava ele, as pessoas comuns, como grupo, muitas vezes julgam bem, sobretudo com o tempo e quando podem comparar. Ele sugeria que, quando o povo ouve dois oradores capazes defendendo escolhas diferentes, quase sempre escolhe a melhor, e que o povo muitas vezes é mais sábio e mais constante nos seus julgamentos do que um único governante (Discursos, livro 1, capítulo 58). Na vida profissional, isso sugere que o julgamento compartilhado de colegas que conhecem alguém há muito tempo, como no caso de Marguerite, costuma ser mais confiável do que qualquer primeira impressão.

Femi trabalha um turno na produção

Femi tem quarenta e sete anos e gerencia a área de produção de uma padaria que fornece pão para lojas e supermercados. Ele chegou ao cargo vindo de um trabalho de escritório, na área de planejamento, e nunca trabalhou na linha de produção. No primeiro ano, gerenciou a produção do seu escritório, olhando números em uma tela: produção, desperdício, faltas por doença, horas extras.

Os números mostravam um problema. O desperdício no turno da manhã era alto, e as faltas por doença também. Femi mandou vários e-mails aos supervisores de turno pedindo que reduzissem o desperdício. Nada melhorou. Ele começou a suspeitar que os trabalhadores do turno da manhã eram descuidados ou preguiçosos. Estava pensando em regras mais rígidas e em uma vigilância mais próxima.

Antes que fizesse isso, um supervisor mais velho sugeriu que ele passasse algumas manhãs trabalhando na linha. Femi relutou, mas aceitou. Na primeira manhã, chegou às quatro, vestiu a roupa de proteção e se juntou à equipe que modelava a massa. Em duas horas, entendeu coisas que nenhuma tela tinha mostrado. Uma das máquinas de mistura era velha e muitas vezes produzia massa de qualidade irregular, que precisava ser jogada fora. A sala era muito fria naquele horário, porque o aquecimento estava programado para ligar mais tarde, e as mãos dos trabalhadores ficavam rígidas, o que os deixava mais lentos e causava erros. Vários trabalhadores estavam com resfriados que pareciam nunca passar.

Femi vinha vendo o turno da manhã do alto da montanha, como números. Agora tinha visto do vale, como uma sala fria com uma máquina defeituosa e pessoas cansadas fazendo o melhor que podiam. Os trabalhadores não eram descuidados. Estavam trabalhando em más condições, que ele desconhecia. Ele providenciou o conserto da máquina e fez o aquecimento ligar uma hora mais cedo. Em dois meses, o desperdício tinha caído bastante, e as faltas por doença também.

Hoje Femi passa uma manhã por mês na linha. “Eu gerenciava os números”, diz ele. “Agora tento gerenciar o trabalho, e não dá para ver o trabalho de dentro de um escritório.” Os trabalhadores perceberam a mudança. Levam os problemas a ele com mais franqueza, porque sabem que ele vai entender. O pintor de Maquiavel, parado no vale para ver a montanha com clareza, teria reconhecido a lição de Femi.

Femi também aprendeu algo sobre os próprios números. Eles não estavam errados. O desperdício tinha mesmo sido alto, e as faltas por doença tinham mesmo sido frequentes. Mas os números vistos de longe nos dizem o que está acontecendo, não por quê. O porquê só podia ser visto de perto. Muitos gestores dependem muito de relatórios e cifras, que são úteis, mas que são uma vista do alto da montanha. Combiná-los com visitas regulares ao vale dá um quadro muito mais completo e costuma levar a decisões melhores.

Oriana imagina a vista do seu gestor

Oriana tem trinta anos e trabalha na equipe de atendimento ao cliente de uma empresa que vende móveis de jardim. O seu gestor, Gerhard, tem andado irritado e exigente. Muda as prioridades sem explicar, pede relatórios em cima da hora e parece impaciente nas reuniões. Oriana e os colegas começaram a reclamar dele na hora do almoço. Concluíram que ele é um mau gestor, que não se importa com a equipe.

Uma noite, Oriana pensou no pintor de Maquiavel. Ela vinha vendo Gerhard só de baixo, como uma fonte de exigências repentinas. Como seria a situação vista da posição dele? Ela não sabia ao certo, mas conseguia pensar em algumas possibilidades. A empresa tinha anunciado pouco antes vendas decepcionantes. Corriam boatos de que o departamento de atendimento ao cliente poderia ser fundido com outro. Gerhard podia estar sob forte pressão dos seus próprios chefes e talvez estivesse passando essa pressão para baixo sem querer.

No dia seguinte, Oriana perguntou a Gerhard, com educação, se havia algo acontecendo que ajudasse a equipe a entender as mudanças recentes de prioridade. Gerhard pareceu surpreso e, depois, cansado. Explicou que a alta direção estava avaliando todos os departamentos e que lhe tinham pedido muitos relatórios para mostrar o valor da equipe de atendimento ao cliente. Pediu desculpas por não ter explicado isso antes.

Entender a posição de Gerhard não fez as exigências desaparecerem, mas mudou o que a equipe sentia em relação a elas. Todos entenderam que os relatórios estavam ajudando a proteger os seus próprios empregos. Oriana sugeriu que a equipe poderia ajudar Gerhard preparando parte das informações com antecedência, e a equipe concordou. A irritação de Gerhard diminuiu, e ele começou a compartilhar mais informações com a equipe. “Eu tinha decidido que ele era um mau gestor”, diz Oriana. “Na verdade, ele era um gestor preocupado. São coisas muito diferentes, e só dá para distingui-las se você tentar ver do lugar onde ele está.”

É importante acrescentar que nem todo gestor difícil tem um bom motivo para se comportar como se comporta. Alguns gestores são simplesmente injustos, e alguns são grosseiros. Imaginar a posição deles não significa desculpar tudo o que fazem. Mas, em muitos casos, como no de Gerhard, a vista de outra posição revela pressões e razões que mudam o sentido do que vemos e abrem caminho para a cooperação.

Wiremu e os seus colegas jovens

Wiremu tem cinquenta e oito anos e entrou há pouco em uma pequena empresa que conserta e faz a manutenção de bicicletas. Trabalhou muitos anos em uma grande oficina mecânica de carros até ela fechar, e aceitou o novo emprego para se manter ativo e usar as suas habilidades de mecânico. Os colegas são muito mais jovens, a maioria na casa dos vinte anos. No primeiro dia, Wiremu reparou nas roupas informais deles, na música tocando alto na oficina e no uso constante do celular. Formou uma impressão rápida: eles não levavam o trabalho a sério.

Nas semanas seguintes, Wiremu foi corrigindo essa impressão. Notou que os jovens mecânicos usavam o celular sobretudo para consultar informações técnicas sobre novos tipos de bicicleta, especialmente as elétricas, das quais ele pouco sabia. Ouviam música, mas também trabalhavam rápido e com cuidado. Conversavam o tempo todo, mas boa parte da conversa era sobre resolver problemas juntos. Quando Wiremu teve dificuldade com o sistema elétrico de uma bicicleta elétrica, uma das mecânicas mais novas, uma moça chamada Kiri, passou meia hora mostrando a ele, com paciência, como funcionava.

Wiremu percebeu que tinha julgado os colegas pelos olhos, pela superfície do seu estilo, e não pelas mãos, pelo que eles realmente faziam. O estilo era diferente daquele a que ele estava acostumado, mas a substância era boa. Na verdade, eles sabiam coisas sobre bicicletas modernas que ele não sabia, assim como ele sabia coisas sobre consertos mecânicos que eles não sabiam.

Quando Wiremu enxergou isso, a oficina se tornou um lugar muito mais feliz para ele. Ele começou a compartilhar o que sabia, mostrando aos mecânicos mais jovens técnicas antigas de conserto de quadros e rodas que eles nunca tinham aprendido. Eles lhe mostraram como trabalhar com os novos sistemas elétricos. Cada lado viu o outro de uma nova posição, e os dois aprenderam. “Quase cometi o erro de achar que, por serem diferentes dos meus colegas antigos, eles eram piores”, diz Wiremu. “Não eram piores. Só vinham de outro vale.”

A história de Wiremu mostra que julgar pela aparência é um risco em qualquer idade e em qualquer direção. Os trabalhadores mais velhos podem julgar mal os mais novos pelo estilo, e os mais novos podem julgar mal os mais velhos pelo ritmo ou pelos hábitos. O conselho de Maquiavel de julgar pelas mãos, pela conduta real ao longo do tempo, nos protege desses erros e abre caminho para aprender com pessoas diferentes de nós.

Passos práticos: ver as pessoas com mais clareza

O primeiro passo é notar as suas primeiras impressões e segurá-las com leveza. Quando você conhece um novo colega ou gestor, forma uma impressão depressa. Isso é natural. Mas trate-a como um primeiro palpite, não como um julgamento. Anote-a, se quiser, e volte a olhar para ela depois de um ou dois meses. Talvez você se surpreenda com a frequência com que ela muda.

O segundo passo é julgar pelas mãos. Observe o que as pessoas realmente fazem ao longo do tempo. Elas cumprem as promessas? O trabalho delas é confiável? Como se comportam sob pressão? Como tratam as pessoas que não podem ajudá-las? São essas as coisas que revelam o caráter, e leva tempo para vê-las.

O terceiro passo é perguntar a quem sabe. Como os colegas que respeitavam Marguerite, as pessoas que trabalham com alguém há muito tempo costumam ter uma visão mais exata do que qualquer recém-chegado. Escute como os colegas experientes falam dos outros, sobretudo de como eles se comportam nos momentos difíceis.

O quarto passo é imaginar a vista de outra posição. Quando o comportamento de alguém deixar você intrigado ou frustrado, pergunte-se como a situação pode parecer do lugar onde essa pessoa está. Que pressões, responsabilidades ou informações ela pode ter que você não tem? Se for apropriado, pergunte a ela, como Oriana perguntou a Gerhard.

O quinto passo é visitar outras posições quando puder. Como Femi na linha da padaria, passe algum tempo nos lugares onde os outros trabalham, se tiver a oportunidade. Assista a uma reunião da qual você normalmente não participaria. Peça a um colega de outro departamento que explique o trabalho dele. Cada visita mostra uma parte da paisagem que você não conseguia ver antes.

O sexto passo é garantir que a sua aparência reflita a sua realidade. Os outros podem julgar você pelos olhos. Garanta que o que eles veem seja honesto: que as suas contribuições reais sejam visíveis, que o seu jeito reflita o seu cuidado e que você comunique com clareza o que faz. Isso não é criar uma imagem falsa. É ajudar os outros a ver a verdade.

Entender não é desculpar, e aparência não é engano

Vale a pena deixar claros dois limites deste capítulo. Primeiro, entender a posição de alguém não é o mesmo que desculpar o seu comportamento. Se um gestor trata as pessoas de forma injusta, imaginar as pressões que ele sofre pode ajudar você a entender por quê, mas não torna a injustiça aceitável. Se um colega é grosseiro ou desonesto, vê-lo de outra posição pode ajudar você a reagir com mais sabedoria, mas você continua tendo o direito de impor limites, expressar as suas preocupações e, quando for preciso, buscar apoio pelos canais adequados.

Segundo, prestar atenção em como os outros veem você não é o mesmo que enganá-los. Maquiavel aconselhava os governantes a parecer ter qualidades que não tinham. Isso é engano, e este livro o rejeita. O que este capítulo sugere é diferente: garantir que a aparência que os outros veem seja um reflexo justo da realidade. Um trabalhador que faz um bom trabalho e deixa que isso seja conhecido está sendo honesto. Um trabalhador que finge fazer um bom trabalho, ou que fica com o mérito do trabalho dos outros, está sendo desonesto. A linha entre os dois é clara, e ela importa.

Há também um motivo prático pelo qual o engano não funciona bem na vida profissional comum. Maquiavel escreveu que poucas pessoas tocam o que um governante realmente é. Mas, na maioria dos locais de trabalho, muitas pessoas tocam o que realmente somos, todos os dias, durante anos. Uma aparência falsa pode enganar por algum tempo um gestor distante, mas raramente engana os colegas que trabalham ao nosso lado. E, depois que eles a enxergam, é muito difícil reconstruir a confiança.

Também vale a pena voltar a ideia dos olhos e das mãos para nós mesmos. A maioria de nós tem hábitos de comportamento que passam aos outros uma imagem enganosa: um rosto sério que parece antipático, um jeito rápido de falar que soa impaciente, uma natureza calada que parece desinteressada. Como Marguerite com os seus fones, podemos ser julgados de forma injusta por causa deles. Não precisamos mudar quem somos. Mas uma pequena explicação, como “Eu uso estes fones quando preciso me concentrar; se precisar de mim, é só tocar no meu ombro”, pode ajudar os outros a ver além da superfície, a pessoa que está por trás.

Um exercício breve: três posições

Este exercício ajuda você a ver uma situação de trabalho de mais de uma posição. Leva cerca de quinze minutos.

Pense em uma situação no trabalho que frustre ou intrigue você: uma decisão com a qual não concorda, um colega cujo comportamento você não entende ou um conflito que se repete. Pegue uma folha e divida-a em três partes.

Na primeira parte, descreva a situação da sua própria posição. O que você vê? O que sente? O que acha que está acontecendo? Escreva livremente.

Na segunda parte, descreva a mesma situação da posição de alguém acima de você, como o seu gestor ou a pessoa que tomou a decisão. Que pressões essa pessoa pode estar sofrendo? Que informações ela pode ter que você não tem? O que ela pode estar tentando alcançar? Talvez você não saiba as respostas, então escreva o que parecer possível.

Na terceira parte, descreva a situação da posição de alguém ao seu lado ou abaixo de você: um colega, um membro da sua equipe, um cliente. O que essa pessoa pode ver que nem você nem o seu gestor conseguem ver? O que pode ser importante para ela?

Leia as três partes juntas. A sua compreensão da situação mudou? Há uma pergunta que você poderia fazer, ou uma pequena ação que poderia tomar, com base no que agora vê? Escreva-a no fim da folha. Benedikt fez este exercício sobre Marguerite depois da sua descoberta constrangedora. Na segunda parte, escreveu: “Ela carrega os problemas mais difíceis. Cada interrupção lhe custa tempo.” A sua ação foi: “Guardar as minhas perguntas e fazê-las no fim do dia.” Mais tarde, Marguerite lhe disse que tinha gostado disso, e começou a convidá-lo para acompanhá-la quando trabalhava em problemas difíceis, para que ele pudesse aprender.

Resumo do capítulo

Na dedicatória de O Príncipe, Maquiavel se comparou a um pintor que se coloca embaixo para ver as montanhas e no alto para ver as planícies, sugerindo que o lugar onde estamos afeta o que vemos. No capítulo 18, observou que as pessoas julgam mais pelos olhos do que pelas mãos: todos veem o que você parece ser, mas poucos tocam o que você realmente é. Nos Discursos, argumentou que as pessoas, como grupo, muitas vezes julgam bem com o tempo (livro 1, capítulo 58). Maquiavel usou essas observações para aconselhar os governantes a administrar aparências falsas; este livro não segue esse conselho.

Benedikt com as suas primeiras impressões, Femi na linha da padaria, Oriana imaginando a vista do seu gestor e Wiremu com os seus colegas jovens descobriram que ver as pessoas de mais de uma posição, e julgá-las pelos seus atos ao longo do tempo e não pela superfície, os ajudou a entender os outros de forma mais verdadeira e a trabalhar melhor com eles. Entender não é desculpar, e tornar visíveis as nossas contribuições reais não é engano.

No próximo capítulo, vamos examinar uma das imagens mais famosas de Maquiavel, a raposa e o leão, e ver como usá-la com honestidade: para reconhecer armadilhas, não para armá-las.