Capítulo 12: Discordar bem

A equipe que nunca discutia

Anders tem quarenta e quatro anos e lidera uma pequena equipe que cria placas e mapas para um serviço de transporte público: os quadros de horários nos pontos de ônibus, os mapas nas estações, as placas de direção que ajudam os viajantes a encontrar o caminho. A sua equipe de seis pessoas é simpática e agradável. Anders se orgulha de que nunca haja conflito. As reuniões são tranquilas, todos concordam e as decisões são tomadas depressa.

No ano passado, a equipe criou um novo conjunto de mapas para uma estação movimentada que estava sendo reconstruída. A reunião para aprovar o projeto durou vinte minutos. Todos disseram que estava bom. Poucas semanas depois de os mapas serem instalados, começaram a chegar reclamações. Os viajantes não conseguiam encontrar as saídas. As cores usadas para as diferentes linhas eram difíceis de distinguir para pessoas com certos tipos de daltonismo. O texto era pequeno demais para ser lido à distância. Os mapas tiveram de ser refeitos e reimpressos a um custo considerável.

Quando Anders conversou com a equipe depois, descobriu algo preocupante. Vários membros da equipe tinham notado problemas no projeto antes de ele ser aprovado. Uma pessoa tinha ficado preocupada com as cores. Outra tinha achado o texto pequeno demais. Uma terceira tinha se perguntado se as saídas estavam claras o bastante. Mas nenhuma delas tinha dito nada na reunião. Quando Anders perguntou por quê, as respostas foram parecidas. A reunião tinha parecido tão harmoniosa, e ninguém queria ser quem criava problemas.

Anders percebeu que a paz de que ele tanto se orgulhava não era inteiramente saudável. A sua equipe evitava o conflito com tanto cuidado que discordâncias importantes nunca eram expressas. O resultado não eram boas decisões tomadas em harmonia, mas decisões ruins tomadas em silêncio. Sem querer, ele tinha criado uma equipe em que discordar parecia deslealdade.

Maquiavel tinha uma visão surpreendente sobre o conflito. Escrevendo sobre a antiga república romana, ele defendeu que as discordâncias e as lutas entre grupos diferentes não eram uma fraqueza, mas um dos principais motivos da sua força. Este capítulo examina essa ideia e mostra como a discordância, bem conduzida, pode tornar um grupo de trabalho mais forte.

O barulho que manteve a república livre

No quarto capítulo do primeiro livro dos Discursos, Maquiavel trata de uma crítica comum à antiga república romana. Muitos escritores, observa ele, tinham condenado os conflitos constantes entre o povo comum e as famílias poderosas de Roma, com os seus protestos e disputas ruidosos. Esses escritores viam os conflitos como um sinal de desordem. Maquiavel discordava com firmeza (Discursos, livro 1, capítulo 4).

Quem critica esses conflitos, escreve ele, está condenando justamente aquilo que foi a principal causa da liberdade de Roma. Essas pessoas prestam mais atenção ao barulho e à gritaria do que aos bons resultados que deles nasceram. Em toda república, explica ele, há duas tendências diferentes, a do povo comum e a dos poderosos, e todas as leis feitas em favor da liberdade nascem da discordância entre elas (Discursos, livro 1, capítulo 4).

O argumento de Maquiavel era que a discordância entre grupos com interesses diferentes, quando era canalizada para formas adequadas, como debates, negociações e novas leis, obrigava a república a encontrar soluções que levassem em conta as necessidades de todos. Se um grupo tivesse podido impor a sua vontade sem oposição, o resultado teria sido a tirania. O barulho da discordância era o som de um sistema saudável corrigindo a si mesmo.

Vale notar como essa visão era incomum. A maioria dos escritores da época de Maquiavel, e muitos desde então, admiraram a ordem, a unidade e a harmonia, e viram a discordância como sinal de que algo deu errado. Maquiavel olhou para a mesma história e viu que a aparente desordem tinha produzido benefícios duradouros. Ele não estava elogiando o caos. Estava mostrando que um grupo em que ninguém pode discordar não está verdadeiramente unido. Está apenas quieto, e o silêncio pode esconder muita coisa.

Essa ideia se aplica bem à vida profissional. Em qualquer equipe há perspectivas diferentes, interesses diferentes e tipos diferentes de conhecimento. Quando essas diferenças são expressas abertamente e discutidas como se deve, ajudam a equipe a encontrar soluções melhores, a perceber erros e a evitar os pontos cegos de qualquer ponto de vista isolado. Quando são reprimidas, como na equipe de Anders, a equipe perde o benefício da sua própria diversidade.

Maquiavel também observou, em outro capítulo, que as pessoas comuns, como grupo, muitas vezes julgam bem, sobretudo quando ouvem argumentos diferentes e podem compará-los (Discursos, livro 1, capítulo 58). Isso sugere que a discordância aberta não é apenas uma forma de corrigir erros. É também uma forma de chegar a julgamentos melhores, porque permite que pontos de vista diferentes sejam ouvidos e pesados uns contra os outros.

Canais, não cochichos

Maquiavel não elogiava todo tipo de conflito. Ele tinha plena consciência de que a discordância também podia destruir uma república, se se transformasse em facções, em violência ou na difusão secreta de acusações. O ponto decisivo, para ele, era se o conflito se expressava por canais adequados e abertos ou por canais ocultos e destrutivos.

No sétimo e no oitavo capítulos do primeiro livro dos Discursos, ele trata dessa diferença. Elogia o costume romano de permitir que os cidadãos apresentassem acusações públicas contra quem acreditavam ter agido mal, diante de tribunais adequados, onde a questão podia ser examinada abertamente. Isso, argumenta ele, dava uma saída à raiva e à desconfiança que, de outro modo, poderiam ter crescido em segredo e explodido. Em contraste, ele adverte contra a difusão de calúnias, que são feitas em particular, sem provas e sem nenhuma chance de o acusado responder. As calúnias, diz ele, causam grande dano, porque criam ódio e divisão sem nenhum meio de resolvê-los (Discursos, livro 1, capítulos 7–8).

Essa distinção é muito útil na vida profissional. Discordâncias e queixas levantadas abertamente, em reuniões, em conversas diretas ou por procedimentos adequados, podem ser discutidas, examinadas e resolvidas. Discordâncias expressas em cochichos, fofocas e queixas pelas costas das pessoas não podem ser resolvidas, porque os envolvidos nunca têm a chance de responder. Elas envenenam o ambiente e dividem a equipe.

Assim, a visão de Maquiavel sobre o conflito tem duas partes. A primeira é que a discordância é valiosa e não deve ser reprimida. A segunda é que a discordância deve ser expressa por canais abertos e justos, não por canais ocultos e destrutivos. Uma equipe saudável não é uma equipe sem discordância. É uma equipe em que a discordância é expressa abertamente, discutida com respeito e resolvida com justiça.

Há um teste simples para saber se uma discordância está sendo tratada por um canal aberto ou por um canal oculto. Pergunte se a pessoa de quem se discorda sabe da discordância e tem a chance de responder. Se sabe, o canal é aberto, mesmo que a conversa seja desconfortável. Se não sabe, porque a queixa está sendo compartilhada só com outras pessoas, o canal é oculto, e a discordância tem mais chance de se transformar em ressentimento do que numa solução.

Para um líder como Anders, isso significa criar canais para a discordância: deixar claro que as opiniões contrárias são bem-vindas, reservar tempo nas reuniões para as preocupações, pedir explicitamente objeções e tratar com respeito quem as levanta. Para cada membro da equipe, significa ter a coragem de levantar as preocupações abertamente e a disciplina de não espalhá-las em cochichos.

Anders convida o barulho

Depois que os mapas da estação foram refeitos, Anders decidiu mudar a forma como a equipe tomava decisões. Não queria criar conflitos desagradáveis. Mas queria que as preocupações da equipe fossem ouvidas antes de as decisões serem tomadas, não depois.

Anders introduziu uma prática simples. Antes da aprovação de qualquer projeto, a equipe passaria pelo menos quinze minutos no que ele chamou de “rodada dos críticos”. Cada pessoa, na sua vez, apontaria um possível problema no projeto, por menor que fosse. Ninguém podia discutir durante a rodada. Os problemas eram simplesmente listados. Depois a equipe discutia quais eram sérios e como resolvê-los.

No começo, a rodada dos críticos pareceu constrangedora. As pessoas não estavam acostumadas a criticar o trabalho umas das outras. Mas Anders fazia questão de agradecer a cada pessoa pela contribuição e incluía os seus próprios projetos no processo, convidando a críticas ao seu trabalho com a mesma disposição que ao trabalho de qualquer outro. Aos poucos, a equipe ficou mais à vontade. A rodada revelou problemas que, de outro modo, teriam passado despercebidos: uma placa que ficaria escondida atrás de uma coluna, um quadro de horários com abreviações confusas, um mapa que não mostrava com clareza as rotas sem degraus.

Anders também convidou vozes de fora. Antes de finalizar um projeto, a equipe passou a mostrá-lo a um pequeno grupo de viajantes, incluindo pessoas idosas, pessoas com deficiência e pessoas que não falavam bem a língua local. Os comentários delas, às vezes surpreendentes, melhoraram muito os projetos. Era a percepção de Maquiavel sobre o julgamento das pessoas comuns posta em prática: quem usa os mapas todos os dias muitas vezes vê coisas que escapam aos projetistas.

Um ano depois, as reclamações sobre os projetos da equipe tinham caído muito. As reuniões às vezes eram um pouco mais barulhentas do que antes, mas a equipe continuava simpática, talvez até mais, porque as pessoas sentiam que as suas opiniões importavam. “Eu achava que uma boa equipe era uma equipe sem discussões”, diz Anders. “Agora acho que uma boa equipe é aquela em que as pessoas conseguem discutir sobre o trabalho sem brigar entre si.”

Olamide e o comitê dos cochichos

Olamide tem trinta e cinco anos e atua como voluntária no comitê de uma associação de horta comunitária, que administra uma grande horta compartilhada usada por mais de cinquenta famílias. O comitê tem sete membros. No último ano, ele esteve dividido em dois grupos. Um grupo quer usar parte da horta para uma área de lazer infantil. O outro quer manter toda a terra para o cultivo de alimentos. As duas posições são razoáveis.

O problema é a forma como a discordância tem sido expressa. Nas reuniões do comitê, todos são educados e o assunto é evitado. Mas, fora das reuniões, os membros de cada grupo falam do outro grupo pelas costas. Olamide ouviu boatos de que uma integrante do comitê quer a área de lazer só porque os próprios netos a usariam, e de que outro integrante é contra porque não gosta de crianças. Esses boatos estão se espalhando entre as famílias da horta, e o ambiente ficou amargo.

Olamide reconheceu aquilo que Maquiavel chamava de calúnias: acusações feitas em particular, sem provas, sem nenhuma chance de os envolvidos responderem. Viu que elas estavam dividindo a horta muito mais do que a discordância original jamais tinha dividido. A questão de como usar a terra era uma discordância normal e saudável. Os cochichos a estavam transformando numa rixa.

Olamide propôs trazer a discordância para o espaço aberto. Sugeriu que o comitê fizesse uma reunião aberta a todas as famílias da horta, em que cada lado apresentaria a sua posição com clareza, com os seus motivos, e em que as famílias poderiam fazer perguntas e dar a sua opinião. Depois da reunião, as famílias votariam. Ela também pediu aos membros do comitê que se comprometessem, por escrito, a parar de discutir o assunto pelas costas uns dos outros e a levantar qualquer preocupação diretamente.

A reunião aberta foi animada. Os dois lados apresentaram as suas posições, e muitas famílias falaram. Alguém sugeriu um meio-termo: uma pequena área de lazer num canto do terreno que era ruim para o cultivo, com o resto mantido para os alimentos. O meio-termo foi aceito por uma grande maioria. Os boatos foram sumindo, porque a discordância agora tinha um canal aberto, e o comitê voltou a trabalhar junto. “A discordância nunca foi o problema”, diz Olamide. “Os cochichos eram. Quando trouxemos tudo à luz, virou algo que podíamos resolver.”

Henrique e a sua irmã

Henrique tem cinquenta e dois anos e administra uma padaria com a irmã mais nova, Leonor. Eles a herdaram dos pais há quinze anos. Os dois se amam e amam a padaria, mas discordam de quase tudo: como definir o preço do pão, se devem abrir aos domingos, como tratar os funcionários, se devem experimentar receitas novas. Durante anos, as discordâncias viraram brigas, muitas vezes diante dos funcionários e às vezes diante dos clientes.

As brigas causaram problemas reais. Os funcionários se sentem no meio do fogo cruzado e não sabem de quem devem seguir as instruções. Decisões ficam paradas por meses porque os irmãos não conseguem chegar a um acordo. Às vezes um deles toma uma decisão sem contar ao outro, o que leva a novas brigas. Os dois estão esgotados pelo conflito constante, e os dois já se perguntaram se deveriam vender a padaria.

Uma amiga que tem a sua própria empresa familiar sugeriu que o problema deles não era discordar, mas não ter uma forma adequada de discordar. “Eu e o meu irmão discordamos o tempo todo”, disse ela. “Mas temos regras. Discutimos as coisas uma vez por semana, em particular, nunca diante dos funcionários. Cada um diz o que pensa sem ser interrompido. Se não conseguimos concordar, temos uma forma de decidir, para que a coisa não se arraste para sempre.”

Henrique e Leonor decidiram tentar. Combinaram de se reunir toda segunda-feira à tarde, no pequeno escritório nos fundos da padaria, para discutir quaisquer decisões. Cada um explicaria a sua posição por completo antes de o outro responder. Combinaram que algumas áreas seriam conduzidas por um e outras pela outra: Henrique decidiria as questões de fornada e receitas, e Leonor decidiria as questões de funcionários e clientes, cada um consultando o outro. Nas decisões importantes, se ainda não conseguissem concordar depois de duas reuniões, pediriam a opinião da contadora deles, em quem os dois confiavam.

As brigas diante dos funcionários pararam quase de imediato. As decisões passaram a ser tomadas mais depressa. Os irmãos ainda discordavam com frequência, mas as suas discordâncias agora eram canalizadas para as reuniões de segunda-feira, onde podiam ser discutidas como se deve. Henrique diz que algumas das melhores decisões deles saíram dessas reuniões. “A Leonor vê coisas que eu nunca vejo, e eu vejo coisas que ela nunca vê”, diz ele. “Quando brigávamos na loja, só machucávamos um ao outro. Quando discutimos às segundas, encontramos de fato boas respostas.” Essa é a percepção de Maquiavel em pequena escala: a discordância, quando tem um canal aberto e justo, produz resultados melhores do que o silêncio reprimido ou o conflito descontrolado.

Saoirse aprende a discordar

Saoirse tem vinte e seis anos e trabalha como assistente no departamento de planejamento de um serviço regional de saúde. É a pessoa mais jovem e menos experiente da sua equipe. Nas reuniões, escuta com atenção, mas raramente fala. Quando discorda de algo, o que acontece com mais frequência do que alguém imagina, fica calada. Tem medo de parecer arrogante ou de estar errada.

Há pouco tempo, Saoirse percebeu um erro num plano que a sua equipe estava prestes a aprovar. O plano supunha que uma nova clínica seria de fácil acesso por transporte público, mas Saoirse, que não tinha carro, sabia que a linha de ônibus perto do local proposto passava só duas vezes por dia. Ela tinha certeza de que isso era importante, mas tinha medo de falar. Achava que alguém mais experiente já devia ter percebido.

Saoirse pensou no argumento de Maquiavel de que a discordância é valiosa e nos canais abertos que ele elogiava. Percebeu que, se não levantasse o problema, estaria contribuindo para o silêncio que tinha causado problemas em tantos locais de trabalho. Mas também queria levantá-lo de um modo respeitoso e construtivo, não como um ataque.

Na reunião, ela levantou a mão e disse, com cuidado: “Talvez eu esteja deixando passar alguma coisa, mas queria verificar a suposição sobre o transporte. Eu pego ônibus naquela região e, até onde sei, a linha perto do local só passa duas vezes por dia. Isso afetaria o acesso dos pacientes?” Houve um breve silêncio. Então a líder da equipe disse: “É uma observação importante. Ninguém aqui verificou os horários dos ônibus.” O plano foi revisto, e o local foi trocado por outro com melhores ligações de transporte.

Depois da reunião, a líder da equipe agradeceu a Saoirse em particular e lhe disse que a perspectiva dela era valiosa justamente por ser diferente. “Todos nós andamos de carro”, disse ela. “Você vê coisas que nós não vemos.” Saoirse começou a falar com mais frequência nas reuniões, sempre com respeito, muitas vezes começando com uma pergunta. Descobriu que os colegas acolhiam as suas contribuições. “Eu achava que discordar me faria parecer difícil”, diz ela. “Na verdade, me tornou útil. O que importa é discordar sobre o trabalho, com gentileza e com motivos.”

Passos práticos: discordar bem

O primeiro passo é ver a discordância como algo valioso. Quando você perceber que discorda de algo no trabalho, lembre-se de que a sua opinião pode conter informações que faltam aos outros. O silêncio não protege a equipe. Ele a priva da sua perspectiva.

O segundo passo é usar canais abertos, não cochichos. Levante as discordâncias em reuniões, em conversas diretas ou por procedimentos adequados. Evite reclamar de pessoas ou de decisões pelas costas. Se ouvir fofocas, incentive com delicadeza a pessoa a levantar a sua preocupação abertamente.

O terceiro passo é discordar sobre o trabalho, não sobre a pessoa. Concentre-se no plano, na decisão ou na ideia, não no caráter de quem a propôs. Dê motivos. Comece com uma pergunta, se isso parecer mais confortável: “Talvez eu esteja deixando passar alguma coisa, mas já consideramos...?”

O quarto passo, se você lidera outras pessoas, é criar canais para a discordância. Reserve tempo para as preocupações antes de as decisões serem tomadas. Peça explicitamente objeções. Agradeça a quem as levanta. Convide críticas às suas próprias ideias. Pense em trazer vozes de fora, como as pessoas que vão usar o que você está fazendo.

O quinto passo é combinar regras para discordar. Em equipes ou parcerias em que a discordância muitas vezes vira conflito, combinem regras simples, como fizeram Henrique e Leonor: onde e quando discutir as discordâncias, como escutar, quem decide quais questões e o que fazer quando não for possível chegar a um acordo.

O sexto passo é aceitar as decisões depois que elas forem tomadas de forma justa. Discordar bem inclui a disposição de aceitar uma decisão contrária a você, desde que tenha sido tomada por um processo justo. Você ainda pode trazer informações novas mais tarde. Mas uma equipe não consegue funcionar se toda decisão for reaberta sem fim.

Nem todo conflito é bom

Maquiavel elogiou o conflito que era canalizado para formas abertas e justas e levava a resultados melhores. Ele não elogiou todo conflito, e este livro também não. O conflito que se transforma em ataques pessoais, humilhação, ameaças, intimidação ou assédio não é uma boa discordância. Ele faz mal às pessoas e às equipes e deve ser enfrentado. Se você passar por esse tipo de comportamento no trabalho, mantenha um registro do que acontece, busque o apoio de alguém de confiança e use os canais adequados para denunciá-lo.

Também vale reconhecer que algumas pessoas acham o conflito muito mais difícil do que outras, por causa do seu temperamento, das suas experiências ou da sua posição. Uma trabalhadora iniciante, como Saoirse, pode se sentir muito menos segura para discordar do que alguém mais experiente. Uma pessoa vinda de um meio em que a discordância era punida pode achar isso muito difícil. Bons líderes e bons colegas prestam atenção a isso e tornam mais fácil que todos falem, não só os confiantes.

Por fim, discordar bem exige um nível básico de confiança e respeito. Numa equipe em que as pessoas pensam o pior umas das outras, até uma discordância razoável pode parecer um ataque. Construir confiança, por meio da justiça, da honestidade e da gentileza, torna possível a boa discordância. E a boa discordância, por sua vez, constrói confiança, porque as pessoas aprendem que podem pensar diferente sem ser rejeitadas.

Um pequeno hábito ajuda muito: depois que uma discordância foi resolvida, façam juntos algo que não tenha nada a ver com ela. Tomem um café, trabalhem lado a lado em outra tarefa ou simplesmente perguntem um ao outro sobre o fim de semana. Isso lembra a todos que a discordância era sobre o trabalho, não sobre a relação, e que a equipe continua sendo uma equipe.

Um exercício breve: regras para discordar

Este exercício ajuda você a pensar em como a discordância funciona numa equipe ou parceria de que você faz parte e em como ela poderia funcionar melhor. Leva cerca de vinte minutos.

Escolha uma equipe, parceria ou grupo em que você trabalha com outras pessoas. Pegue uma folha e responda a três perguntas com honestidade. Primeira: quando as pessoas discordam aqui, o que costuma acontecer? Elas falam abertamente, ficam caladas, partem para o ataque pessoal ou reclamam pelas costas? Segunda: quanto isso custou ao grupo? Pense em erros que não foram percebidos, decisões que atrasaram ou relações que se desgastaram. Terceira: qual é uma discordância que você guardou para si recentemente, e por quê?

Em seguida, escreva de três a cinco regras simples que ajudariam o grupo a discordar bem. Por exemplo: “As preocupações são levantadas nas reuniões, não nos corredores.” “Todos falam uma vez antes que alguém discuta.” “Discordamos de ideias, não de pessoas.” “Depois que uma decisão é tomada de forma justa, nós a apoiamos.” “Qualquer pessoa pode levantar uma preocupação de segurança a qualquer momento.”

Se você lidera o grupo, pense em compartilhar as suas regras e convidar os outros a acrescentar outras. Se não lidera, escolha uma regra que você mesmo possa seguir, a partir desta semana. Anote uma discordância que você vai levantar abertamente e como vai levantá-la com respeito.

Anders fez este exercício depois do episódio dos mapas da estação. A sua resposta à primeira pergunta foi: “Todos concordam nas reuniões e guardam as dúvidas para si.” A resposta à segunda foi: “Reimprimimos os mapas de uma estação inteira.” As suas regras se tornaram a base da rodada dos críticos. A primeira regra, escrita em letras grandes na parede do escritório da equipe, diz: “Se você vê um problema, deve isso aos viajantes: diga.”

Resumo do capítulo

Nos Discursos, Maquiavel defendeu que os conflitos entre o povo comum e as famílias poderosas da Roma antiga não eram uma fraqueza, mas uma das principais causas da liberdade da república, porque as leis em favor da liberdade nasceram da discordância entre eles (livro 1, capítulo 4). Ele também observou que as pessoas, como grupo, muitas vezes julgam bem quando ouvem argumentos diferentes (livro 1, capítulo 58). Mas distinguiu com firmeza entre a discordância expressa por canais abertos e justos, como as acusações públicas examinadas diante de tribunais adequados, e as calúnias ocultas espalhadas em particular, que criam ódio sem solução (livro 1, capítulos 7–8).

Anders e a sua equipe silenciosa, Olamide e o comitê dos cochichos, Henrique e a sua irmã e Saoirse aprendendo a falar descobriram que a discordância, expressa abertamente e conduzida com justiça, produz decisões melhores e relações mais fortes do que o silêncio ou o conflito descontrolado. Nem todo conflito é bom: ataques pessoais, intimidação e assédio devem ser enfrentados pelos canais adequados. Discordar bem depende de confiança e também a constrói.

No próximo capítulo, veremos como se constroem as reputações e por que Maquiavel acreditava que um bom nome vem, acima de tudo, dos atos.