Capítulo 11: Uma generosidade que você consegue manter

A pessoa que sempre aceita mais um turno

Marisa tem trinta e seis anos e trabalha como cuidadora numa casa de repouso para idosos. É gentil, confiável e muito querida pelos moradores. É também a primeira pessoa para quem os gestores ligam sempre que alguém fica doente ou um turno precisa ser coberto. Marisa quase sempre diz sim. Ela sabe como é difícil para os moradores quando a casa está com pouca gente, e não quer deixar os colegas na mão.

Ao longo do último ano, Marisa fez muitos turnos extras. Os colegas passaram a contar com ela. Quando alguém quer trocar um turno ou tirar um dia de folga em cima da hora, pede a Marisa, porque ela nunca recusa. Os gestores também passaram a esperar isso. Quando, certa vez, ela disse que não podia cobrir um fim de semana por causa do aniversário da filha, a gestora pareceu surpresa e um pouco decepcionada, como se Marisa tivesse quebrado uma promessa.

Marisa agora está exausta. Pegou um resfriado que não vai embora. À noite, responde de forma ríspida à filha. Começou a sentir ressentimento dos colegas, que parecem tratar a sua generosidade como algo garantido. E notou uma coisa que a preocupa: no trabalho, está menos paciente com os moradores do que antes. A sua generosidade com o próprio tempo começa a custar caro justamente às pessoas que ela queria ajudar.

No mês passado, Marisa chegou ao limite. Depois de três turnos extras numa mesma semana, avisou que estava doente e faltou dois dias, simplesmente porque não conseguia encarar a ida ao trabalho. Sentiu culpa e vergonha. Os gestores ficaram frustrados, porque tinham passado a depender dela. Alguns colegas resmungaram que ela os tinha deixado na mão. Marisa sentiu que tinha dado tudo e que, no momento em que parou, as pessoas se ressentiram dela por isso.

Maquiavel escreveu sobre esse padrão num capítulo sobre a generosidade. Ele falava de governantes que gastavam dinheiro em abundância para ganhar fama de generosos, mas as suas observações valem igualmente para qualquer pessoa que, no trabalho, dá o seu tempo, a sua energia ou os seus recursos de um jeito que não consegue sustentar.

A generosidade que consome a si mesma

No capítulo 16 de O Príncipe, Maquiavel examina se um governante deve ser generoso. Seria bom, diz ele, ser tido como generoso. Mas a generosidade praticada com o objetivo de conquistar essa fama pode prejudicar quem a pratica. Para manter entre as pessoas a fama de generoso, explica ele, o governante precisa continuar gastando em abundância, e assim logo esgota todos os seus recursos. Então, para continuar, precisa sobrecarregar o seu povo com impostos pesados, o que o torna odiado. E, quando por fim tenta parar, é imediatamente chamado de mesquinho (O Príncipe, capítulo 16).

Maquiavel diz isso de um modo memorável. Nada, diz ele, se consome tão depressa quanto a generosidade: enquanto você a pratica, perde os meios de praticá-la (O Príncipe, capítulo 16). A generosidade que não é sustentável acaba destruindo a si mesma e muitas vezes deixa ressentimento para trás.

O conselho que ele dá aos governantes surpreende. Um governante sábio, diz ele, não deve se preocupar em ser chamado de cuidadoso com o dinheiro. Com o tempo, será considerado mais generoso do que o governante pródigo, porque os seus recursos bastarão para se defender e para realizar empreendimentos úteis sem sobrecarregar o seu povo. Ele será generoso, diz Maquiavel, com todas as muitas pessoas de quem não tira nada, e cuidadoso apenas com as poucas a quem não dá (O Príncipe, capítulo 16).

A principal preocupação de Maquiavel eram o dinheiro e os impostos, e o seu tom, como de costume, é calculista. Mas o padrão que ele descreve é muito humano e aparece o tempo todo na vida profissional. Uma pessoa dá com generosidade, talvez para ser querida, talvez por bondade verdadeira, talvez porque acha difícil recusar. Os outros passam a esperar isso. Os recursos de quem dá, seja tempo, energia ou dinheiro, vão se esgotando. No fim, quem dá não consegue continuar. E, quando para, recebe ressentimento em vez de gratidão, porque a generosidade tinha virado uma expectativa.

Foi exatamente o que aconteceu com Marisa. Os seus turnos extras eram generosidade verdadeira, nascida de um cuidado real. Mas não eram sustentáveis. Ela esgotou a sua energia, como o governante de Maquiavel esgotou o seu tesouro. E, quando finalmente teve de parar, as pessoas que tinham passado a contar com ela se sentiram abandonadas. A sua generosidade tinha consumido a si mesma.

Uma generosidade constante

A análise de Maquiavel sugere um tipo diferente de generosidade: uma que é constante e sustentável, em vez de pródiga e esgotante. Quem dá de forma constante dá o que consegue continuar dando, por muito tempo, sem esgotar os próprios recursos. Talvez dê menos, num momento qualquer, do que quem dá de forma pródiga. Mas, ao longo de meses e anos, dá mais, e não deixa ressentimento para trás quando chega aos seus limites, porque nunca fingiu que esses limites não existiam.

Na vida profissional, a generosidade constante pode significar ajudar os colegas com regularidade, mas dentro de limites; cobrir um turno às vezes, mas não sempre; responder às mensagens com presteza durante o horário de trabalho, mas não à meia-noite; ou oferecer uma quantidade razoável de esforço extra, em vez de uma quantidade ilimitada. Significa garantir que o que damos hoje não nos impeça de dar amanhã.

Uma imagem simples pode ajudar. Pense num poço numa aldeia. Se todos tiram quanta água querem, na velocidade que querem, o poço seca na estação quente, e então ninguém tem água. Se as pessoas tiram água de forma constante, dentro do que o poço consegue repor, ele serve a aldeia o ano inteiro. A nossa energia e o nosso tempo no trabalho são como esse poço. Usá-los de forma constante os mantém disponíveis a longo prazo. Usá-los sem limite deixa a nós, e às pessoas que dependem de nós, sem nada justamente quando mais importa.

A generosidade constante também protege quem a recebe. Quando um colega conta com alguém que sempre diz sim, talvez nunca desenvolva outras soluções. Quando essa pessoa finalmente desaba, o colega fica sem ajuda e sem alternativas. Quando a generosidade é constante e tem limites, os outros aprendem a dividir a carga e a encontrar outras fontes de apoio, o que torna a equipe inteira mais resistente.

Há também uma questão de expectativas. Maquiavel observou que um governante que foi pródigo é chamado de mesquinho no instante em que se torna cuidadoso. Do mesmo modo, um trabalhador que sempre disse sim provoca ressentimento no instante em que diz não, porque o sim tinha passado a ser esperado. Um trabalhador que foi constante desde o início não cria essa expectativa. A sua ajuda extra ocasional é recebida como um presente, não como uma obrigação.

Por fim, a generosidade constante costuma ser mais verdadeiramente generosa do que a generosidade pródiga. A generosidade pródiga às vezes, embora nem sempre, é movida pelo desejo de ser visto como generoso ou pela dificuldade de dizer não. A generosidade constante tem mais chance de ser movida por um cuidado verdadeiro, porque leva em conta o bem-estar a longo prazo tanto de quem dá quanto de quem recebe. Nesse sentido, o conselho de Maquiavel, que soa frio, aponta para um tipo de bondade mais caloroso e mais sábio.

Marisa encontra um ritmo sustentável

Depois dos dois dias de licença por doença, Marisa sentou-se para conversar com a sua gestora. Estava nervosa, mas explicou com honestidade que vinha fazendo turnos extras demais, que estava exausta e que não conseguia continuar naquele ritmo. Disse que continuava se importando profundamente com os moradores e com os colegas e que queria continuar ajudando quando pudesse. Mas precisava de um limite.

Para alívio de Marisa, a gestora foi compreensiva. Admitiu que a casa tinha passado a depender demais de Marisa e que isso não era justo. Juntas, combinaram que Marisa cobriria no máximo dois turnos extras por mês, e só quando ela se oferecesse, não quando fosse pressionada. A gestora também concordou em montar uma lista de outros funcionários dispostos a cobrir turnos, para que o peso fosse dividido.

No começo, alguns colegas de Marisa ficaram descontentes. Estavam acostumados a pedir trocas em cima da hora, e agora ela às vezes dizia não. Mas, em poucos meses, eles se ajustaram. Começaram a planejar com mais antecedência e a pedir a colegas diferentes. A lista compartilhada de substitutos cresceu. A casa ficou menos dependente de uma única pessoa.

A energia de Marisa voltou aos poucos. O resfriado finalmente passou. Ela ficou mais paciente com os moradores e com a filha. Quando se oferecia para cobrir um turno, os colegas agradeciam de coração, porque agora era um presente, e não uma expectativa. “Eu achava que estava sendo generosa por sempre dizer sim”, diz Marisa. “Mas, na verdade, eu estava me consumindo e, no fim, não ajudava ninguém. Agora dou menos de uma vez e mais ao longo do ano inteiro.”

A situação de Marisa também era causada, em parte, por um problema de falta de pessoal que não cabia a ela resolver. Quando um local de trabalho depende da boa vontade ilimitada de uma pessoa para preencher lacunas, o problema está na organização, não apenas nessa pessoa. A conversa de Marisa com a gestora ajudou a tornar isso visível, e a lista compartilhada de substitutos foi um passo para resolvê-lo. Se você se encontra numa posição parecida, pode ajudar levantar o problema de fundo, além de falar dos seus próprios limites.

Obi e o fiado na loja

Obi tem trinta e nove anos e administra uma pequena mercearia num bairro movimentado. É querido porque é generoso. Dá descontos aos clientes habituais, deixa os vizinhos idosos pagarem no fim do mês e muitas vezes acrescenta uma fruta de graça para as crianças. Com os anos, cada vez mais clientes passaram a esperar essas gentilezas. Alguns agora pedem fiado como se fosse natural, e uns poucos levam semanas ou meses para pagar.

No ano passado, Obi percebeu que a loja estava em apuros. Os seus custos tinham subido, mas ele não tinha aumentado os preços, porque não queria parecer ganancioso. O dinheiro que os clientes lhe deviam tinha crescido muito. Ele estava com dificuldade para pagar os fornecedores. Trabalhava mais horas para compensar a diferença e estava exausto e preocupado.

A situação de Obi era um exemplo claro da generosidade que consome a si mesma, como Maquiavel a descreve. A sua bondade era verdadeira e o tinha tornado muito querido. Mas não era sustentável. Se continuasse assim, perderia a loja de vez, e então não poderia ser generoso com ninguém. No entanto, se parasse de repente, temia ele, os clientes o veriam como mesquinho, exatamente como Maquiavel previu.

Obi decidiu fazer as mudanças aos poucos e às claras. Colocou junto ao caixa um pequeno aviso, em tom amigável, explicando que, por causa do aumento dos custos, precisaria subir um pouco alguns preços e limitar o fiado a uma semana, exceto para alguns clientes idosos que ele conhecia bem. Falou pessoalmente com os clientes que mais lhe deviam, explicando com gentileza que precisava que eles pagassem o que deviam nos dois meses seguintes. Manteve a fruta de graça para as crianças, porque custava pouco e significava muito.

A maioria dos clientes entendeu. Alguns reclamaram, e um ou dois deixaram de vir. Mas a loja sobreviveu, e as finanças de Obi foram se recuperando aos poucos. Ele descobriu que ainda podia ser generoso de maneiras pequenas e sustentáveis, e que os clientes valorizavam mais essas gentilezas porque elas não eram tratadas como garantidas. “Eu achava que ser bondoso era dar tudo”, diz Obi. “Mas, se a loja fechar, a minha bondade fecha junto. Agora tento ser bondoso de maneiras que continuem possíveis no ano que vem.” A história dele mostra um princípio: a generosidade que destrói a sua própria fonte não pode durar.

Liv e as mensagens da meia-noite

Liv tem vinte e oito anos e trabalha como designer júnior numa pequena empresa que faz sites para negócios locais. É entusiasmada e tem muita vontade de agradar. Desde a primeira semana, respondia a mensagens de clientes e colegas a qualquer hora, muitas vezes em poucos minutos, até tarde da noite e nos fins de semana. Os clientes adoravam a sua prontidão, e o seu gestor elogiava a sua dedicação.

Depois de um ano, Liv estava achando muito difícil descansar. Os clientes tinham passado a esperar respostas instantâneas dela a qualquer hora. Se ela levasse algumas horas para responder num domingo, mandavam novas mensagens perguntando se algo estava errado. Os colegas tinham começado a lhe mandar perguntas sem urgência tarde da noite, porque sabiam que ela responderia. Liv sentia que nunca conseguia se desligar, e o seu sono tinha piorado.

Liv percebeu que tinha criado uma expectativa que não conseguia sustentar. A sua prontidão tinha sido generosa, mas tinha acostumado todos à sua volta a esperar algo que ninguém consegue continuar dando para sempre. Como o governante pródigo de Maquiavel, ela agora tinha uma escolha diante de si: continuar até desabar ou recuar e correr o risco de ser vista como menos dedicada.

Liv escolheu recuar, mas com cuidado e às claras. Conversou com o seu gestor, que concordou que a empresa não deveria esperar que a equipe respondesse a mensagens fora do horário de trabalho, a não ser em emergências reais. Liv então mandou uma nota curta e amigável aos seus clientes habituais, explicando o seu horário de trabalho e quando eles podiam esperar respostas. Configurou o celular para silenciar as mensagens de trabalho à noite e nos fins de semana. Para emergências de verdade, ela e o gestor combinaram um sistema simples: os clientes podiam ligar para a linha de plantão da empresa, fora do horário de expediente, que a equipe atendia em revezamento.

Alguns clientes se surpreenderam por um momento, mas nenhum foi embora. A maioria disse que entendia perfeitamente. O sono de Liv melhorou, e ela descobriu que trabalhava melhor durante o horário de trabalho porque estava descansada. “Eu tinha tanto orgulho de estar sempre disponível”, diz ela. “Mas estar sempre disponível não é uma promessa que alguém consiga cumprir. Agora estou disponível de forma confiável, o que é melhor para todos, inclusive para mim.”

Augusto e as promessas que ele não conseguia cumprir

Augusto tem cinquenta anos e gerencia uma equipe de quinze pessoas numa empresa que faz a manutenção de elevadores em prédios de escritórios. É um gestor caloroso e generoso, que quer ver a sua equipe feliz. Quando os membros da equipe pediam coisas, ele tinha o costume de prometê-las: um aumento na próxima avaliação, dias extras de folga na época mais movimentada do ano, uma vaga num curso de formação, uma van nova. Ele fazia cada promessa com sinceridade. Mas muitas delas dependiam de decisões tomadas pelos seus próprios superiores, que ele não podia controlar.

Com o tempo, muitas das promessas de Augusto não foram cumpridas. Os aumentos foram menores do que ele tinha dado a entender. Os dias extras de folga foram cancelados por causa de um contrato grande. As vagas nos cursos foram para outra equipe. Augusto se sentia péssimo a cada vez e pedia desculpas com sinceridade. Mas a equipe começou a perder a confiança nele. Gostavam dele como pessoa, mas deixaram de acreditar no que ele dizia. Alguns começaram a sentir que ele não estava sendo honesto com eles.

A situação de Augusto mostra outro lado da advertência de Maquiavel. A sua generosidade estava nas promessas, e não no dinheiro ou no tempo. Mas o padrão era o mesmo. Ao prometer com prodigalidade, ele criou expectativas que não conseguia atender. Quando as promessas falhavam, a decepção era maior do que se ele não tivesse prometido nada, e ele ganhou fama não de generoso, mas de pouco confiável.

Augusto decidiu mudar a sua forma de agir. Passou a prometer apenas o que estava ao seu alcance cumprir. Quando os membros da equipe pediam coisas que dependiam de outras pessoas, ele dizia com honestidade: “Vou pedir isso e vou contar a vocês o que responderem. Não posso prometer a resposta.” Anotava com cuidado o que tinha dito que faria e garantia que fizesse. Quando conseguia entregar mais do que tinha prometido, entregava, o que deixava a equipe encantada.

Em menos de um ano, a confiança em Augusto tinha se recuperado. A equipe sabia que, quando ele dizia que faria algo, ele faria. “Eu prometia tudo porque queria que eles ficassem felizes”, diz Augusto. “Mas as promessas quebradas os deixavam mais infelizes do que nenhuma promessa. Agora prometo menos e cumpro tudo, e eles estão muito mais felizes.” Esta é uma versão moderna do conselho de Maquiavel: um governante cuidadoso com o que dá será, com o tempo, considerado mais generoso do que outro que dá com prodigalidade e depois não consegue continuar.

Passos práticos: uma generosidade sustentável

O primeiro passo é observar o que você dá no trabalho. O seu tempo, a sua energia, o seu esforço extra, a sua disponibilidade, as suas promessas, a sua ajuda aos colegas. Anote onde você dá mais. Para cada item, pergunte: consigo continuar dando isso nesse nível durante o próximo ano? Se a resposta honesta for não, talvez você esteja praticando uma generosidade que vai consumir a si mesma.

O segundo passo é perceber as expectativas que você criou. As pessoas passaram a esperar a sua generosidade como algo natural? Ficariam surpresas ou chateadas se você parasse? Se sim, a sua generosidade talvez tenha virado uma expectativa, o que a torna mais difícil de sustentar e mais difícil de ajustar.

O terceiro passo é definir um nível sustentável e comunicá-lo. Decida o que você consegue dar de forma constante, sem esgotar os seus recursos. Depois, como Marisa, Liv e Augusto, explique os seus limites às claras e com gentileza às pessoas afetadas. Um limite claro, explicado com antecedência, é muito mais fácil de aceitar para os outros do que um colapso repentino.

O quarto passo é prometer apenas o que cabe a você cumprir. Quando fizer promessas no trabalho, garanta que elas dependam das suas próprias ações. Quando algo depender de outras pessoas, diga isso com honestidade. Depois, cumpra cada promessa que fizer. A confiabilidade é uma forma de generosidade mais valiosa do que promessas pródigas.

O quinto passo é proteger os seus recursos. A sua energia, a sua saúde e o seu descanso são as fontes da sua generosidade. Como o governante cuidadoso de Maquiavel, que guardava recursos suficientes para se defender e realizar empreendimentos úteis, proteja aquilo que torna possível que você dê.

O sexto passo é levantar os problemas do sistema. Se a sua generosidade vem preenchendo uma lacuna que o seu local de trabalho deveria preencher, como falta de pessoal, cargas de trabalho irreais ou responsabilidades pouco claras, leve o problema de fundo às pessoas que podem resolvê-lo. Os limites pessoais são importantes, mas funcionam melhor quando o sistema também é justo.

Cuidadoso não é mesquinho, e os seus limites não são um fracasso

É importante não interpretar este capítulo como um conselho para deixar de ajudar as pessoas. O governante cuidadoso de Maquiavel não era mesquinho. Era, a longo prazo, mais generoso do que o pródigo, porque a sua generosidade durava. O objetivo não é dar menos de modo geral, mas dar de um modo que possa continuar. Marisa ainda cobre turnos. Obi ainda dá frutas às crianças. Liv ainda responde aos clientes com presteza. Augusto ainda luta pela sua equipe. Eles simplesmente fazem isso de um modo que conseguem sustentar.

Também é importante dizer que ter limites não é um fracasso pessoal. Todo mundo tem limites de tempo, de energia e de recursos. Marisa sentiu vergonha quando chegou aos seus, como se o seu esgotamento fosse uma fraqueza. Mas era simplesmente o resultado natural de dar mais do que qualquer pessoa consegue dar por muito tempo. Reconhecer os nossos limites cedo, antes de desabarmos, é sinal de sabedoria, não de fraqueza.

Por fim, se você vem dando além dos seus limites há muito tempo e se sente exausto, mal ou incapaz de dar conta, por favor leve isso a sério. Converse com alguém de confiança e considere falar com um médico ou outro profissional qualificado. Se a sua carga de trabalho ou o seu horário parecerem injustos, ou se você não tiver certeza dos seus direitos, é sensato descobrir qual é a sua situação junto a uma fonte oficial confiável ou a um consultor qualificado.

Um exercício breve: um orçamento de generosidade

Este exercício ajuda você a planejar um nível de generosidade no trabalho que consiga sustentar. Leva cerca de vinte minutos.

Pegue uma folha e escreva três títulos: “O que dou agora”, “O que consigo continuar dando” e “O que vou dizer”. Abaixo do primeiro título, liste as principais formas pelas quais você dá além do seu trabalho básico: horas extras, cobrir colegas, disponibilidade fora do horário de trabalho, promessas, favores, apoio emocional. Seja honesto e específico. “Cerca de oito horas extras por semana.” “Responder a mensagens até as onze da noite.” “Cobrir toda troca de turno que me pedem.”

Abaixo do segundo título, para cada item, escreva o nível que você conseguiria sustentar por um ano inteiro sem prejudicar a sua saúde, a sua vida familiar ou o seu trabalho. “Dois turnos extras por mês.” “Mensagens respondidas no horário de trabalho, emergências por telefone.” “Trocas quando eu me oferecer, não quando for pressionado.”

Abaixo do terceiro título, escreva uma frase curta e gentil que você poderia usar para explicar o novo nível às pessoas afetadas. “Quero continuar ajudando, por isso vou limitar os turnos extras a dois por mês, para não me esgotar.” “Vou responder às mensagens no horário de trabalho. Em caso de emergência, ligue para a nossa linha de plantão.” Mantenha as frases calorosas e claras.

Por fim, escolha um item para mudar no próximo mês e decida quando e a quem você vai dizer a sua frase. Depois de um mês, escreva algumas linhas sobre como foi e como você se sente. Marisa fez este exercício antes da conversa com a gestora. A frase dela foi: “Eu me importo com os moradores e com a equipe e quero continuar ajudando por anos, não me esgotar em poucos meses. Por isso, vou cobrir até dois turnos extras por mês, quando puder.” Ela a disse quase palavra por palavra, e deu certo.

Resumo do capítulo

No capítulo 16 de O Príncipe, Maquiavel advertiu que a generosidade praticada com prodigalidade consome os seus próprios meios: enquanto você a pratica, perde a capacidade de praticá-la. Um governante que gasta em abundância para ser tido como generoso logo esgota os seus recursos, sobrecarrega o seu povo e é chamado de mesquinho no instante em que para. Um governante cuidadoso, disse Maquiavel, será com o tempo considerado mais generoso, porque os seus recursos duram. Na vida profissional, o mesmo padrão vale para o tempo, a energia, a disponibilidade e as promessas.

Marisa e os seus turnos extras, Obi e o fiado na sua loja, Liv e as suas mensagens da meia-noite e Augusto e as suas promessas quebradas descobriram que a generosidade que não pode ser sustentada termina em esgotamento e ressentimento, enquanto a generosidade constante e honesta dura e é mais valorizada. Ser cuidadoso não é ser mesquinho, ter limites não é um fracasso e, quando a boa vontade de uma pessoa preenche uma lacuna que o local de trabalho deveria preencher, o problema de fundo merece ser levantado.

No próximo capítulo, veremos outra ideia surpreendente de Maquiavel: a de que a discordância e o conflito, quando bem conduzidos, podem tornar um grupo mais forte, e não mais fraco.