Capítulo 6: Elogio, encorajamento e a fome de aplausos

“Ótimo trabalho, pessoal!”

Kaito tem trinta e sete anos e acaba de se tornar o líder de uma equipe de seis jardineiros que cuidam dos parques da sua cidade. Ele foi escolhido porque é habilidoso, trabalhador e gentil. Quer ser um bom líder e leu que os bons líderes elogiam a sua equipe. Por isso, ele elogia o tempo todo. “Ótimo trabalho!” “Excelente!” “Fantástico, muito bem!” Ele diz essas palavras dezenas de vezes por dia.

No começo, a equipe pareceu contente. Mas, depois de alguns meses, Kaito percebeu algo estranho. Os seus elogios pareciam já não significar muita coisa. Quando ele dizia “Ótimo trabalho!” a um jardineiro que tinha trabalhado com cuidado a manhã inteira e, em seguida, dizia as mesmas palavras a outro que tinha feito o mínimo, o primeiro jardineiro parecia um pouco irritado. Uma funcionária mais jovem parecia não fazer nada sem antes verificar se Kaito aprovaria. Um funcionário mais velho revirava os olhos quando Kaito o elogiava, como se estivesse sendo tratado como criança.

O próprio Kaito tem uma confissão a fazer. Ele tem tanta fome de elogios quanto qualquer pessoa. Toda semana, envia um relatório ao seu gerente e espera ansioso por uma resposta. Quando o gerente escreve “Bom trabalho”, Kaito fica feliz pelo resto do dia. Quando o gerente não responde, ou escreve apenas “Recebido”, Kaito fica inquieto e se pergunta o que fez de errado. Ele percebe que o seu humor sobe e desce de acordo com as palavras de uma única pessoa acima dele.

A maioria de nós cresceu em um mundo cheio de elogios. Os pais elogiam os filhos, os professores elogiam os alunos, os gerentes elogiam os funcionários e, na internet, desconhecidos se elogiam uns aos outros com símbolos e números. O elogio faz bem, e muitas vezes vem com boa intenção. Mas também pode criar uma fome que nunca se satisfaz e uma dependência do julgamento dos outros que nos deixa ansiosos.

Os professores que trabalharam na tradição de Adler fizeram uma distinção que ajudou muitos pais, professores e líderes. Eles distinguiram entre elogio e encorajamento. A diferença parece pequena, mas pode mudar a maneira como nos relacionamos com os outros e com nós mesmos.

Adler e o poder da coragem

O encorajamento estava no centro do trabalho do próprio Adler. Ele acreditava que muitas dificuldades da vida humana, do mau comportamento das crianças aos problemas dos adultos no trabalho e nos relacionamentos, podiam ser entendidas como formas de desencorajamento. Uma pessoa desencorajada perdeu a fé na própria capacidade de enfrentar as tarefas da vida. Ela pode desistir, evitar desafios, buscar atenção de maneiras que não ajudam ou tentar se sentir importante diminuindo os outros. Tudo isso, na visão de Adler, são sinais de que a pessoa precisa de mais coragem.

Assim, a tarefa de um professor, de um pai ou de uma mãe, de um médico ou de um amigo, como Adler a via, era em grande parte encorajar: ajudar a outra pessoa a recuperar a coragem e a noção da própria capacidade. Ele escreveu sobre isso ao longo dos seus livros para leitores comuns, entre eles Compreender a natureza humana e O que a vida deveria significar para você. Acreditava que as pessoas podiam mudar muito quando alguém acreditava nelas e lhes mostrava que podiam dar o próximo passo.

O sentido da palavra “encorajar” ajuda aqui. Encorajar alguém é dar coragem a essa pessoa, colocar coragem dentro dela. Desencorajar é tirá-la. Adler se interessava pelo que fazemos que dá coragem e pelo que fazemos que a tira, muitas vezes sem querer.

Adler percebeu que o desencorajamento muitas vezes vem de pessoas bem-intencionadas. Um pai ou uma mãe que faz tudo pela criança, para poupá-la do esforço, pode ensinar a ela que não consegue se virar sozinha. Um professor que corrige cada pequeno erro pode ensinar a um aluno que nada do que ele faz é bom o suficiente. Um parceiro que sempre assume o comando pode ensinar o outro a parar de tentar. Nenhuma dessas pessoas tem a intenção de desencorajar. Mas a mensagem que o outro recebe é: “Você não é capaz.” O encorajamento envia a mensagem oposta: “Você consegue, e eu vou estar ao seu lado enquanto você tenta.”

O elogio e o encorajamento podem parecer iguais, e os dois podem ser gentis. Mas os professores da tradição de Adler perceberam que eles muitas vezes têm efeitos diferentes. Alguns tipos de elogio, por surpreendente que pareça, podem desencorajar. E o encorajamento muitas vezes pode ajudar em situações em que o elogio deixou de funcionar.

Para entender por quê, precisamos olhar mais de perto o que cada um diz, por baixo das palavras.

Dois tipos de palavras gentis

O elogio, como esses professores o descreviam, costuma ser um julgamento de um resultado, feito por alguém que está em posição de julgar. “Você é tão inteligente.” “Que desenho lindo.” “Você é o melhor jogador do time.” “Ótimo trabalho.” O elogio diz, na prática: “Olhei o que você fez e aprovo.” Ele coloca quem elogia na posição de juiz, e quem recebe o elogio na posição de alguém que está sendo julgado.

O encorajamento, como eles o descreviam, se concentra menos em julgar resultados e mais em reconhecer o esforço, o progresso, a contribuição e a experiência da própria pessoa. “Você se esforçou muito nisso.” “Dá para ver o quanto você melhorou desde o mês passado.” “Obrigado por me ajudar a carregar as caixas. Ficou muito mais fácil.” “Como você chegou a essa solução?” “Você parece muito contente com isso.” O encorajamento diz: “Eu vejo você, vejo o que você está fazendo e acredito na sua capacidade.” Ele é oferecido mais como de igual para igual.

Por que essa diferença poderia importar? Os professores dessa tradição sugeriam vários motivos. O elogio que se concentra apenas nos resultados pode fazer as pessoas terem medo de tentar coisas difíceis, porque podem fracassar e perder o elogio. O elogio a qualidades como “inteligente” ou “talentoso” pode fazer as pessoas acreditarem que o sucesso vem de algo fixo dentro delas, e não de um esforço que elas podem controlar. E o elogio constante pode criar uma dependência, em que a pessoa só sente que se saiu bem quando alguém lhe diz isso.

O encorajamento tende a evitar esses problemas. Quando reconhecemos o esforço e o progresso, as pessoas aprendem que o que fazem importa e que podem melhorar tentando. Quando agradecemos às pessoas pelas suas contribuições, elas aprendem que são membros úteis de um grupo, o que se liga à ideia de interesse social de Adler. Quando perguntamos qual é a opinião delas, “Como você se sente em relação a isso?”, elas aprendem a julgar o próprio trabalho por si mesmas, em vez de sempre olhar para os outros.

É justo dizer que as discussões modernas sobre o elogio são mais variadas do que qualquer regra simples. Muitas pessoas acham que um reconhecimento específico e sincero do esforço e do progresso ajuda, enquanto o elogio vago, constante ou exagerado tende a perder o sentido. Mas as pessoas e as situações variam, e um caloroso “Muito bem!” de alguém que nos ama ainda pode ser uma coisa ótima. A distinção entre elogio e encorajamento funciona melhor como um guia útil, e não como uma lei rígida.

Kaito muda as suas palavras

Quando Kaito conheceu essa distinção, reconheceu a sua equipe na hora. O seu constante “Ótimo trabalho!” tinha virado uma espécie de ruído de fundo. Não dizia a ninguém o que tinha feito bem. Tratava da mesma forma o trabalho cuidadoso e o trabalho descuidado. E o mantinha na posição de juiz, acima da equipe, distribuindo aprovação.

Kaito decidiu fazer uma experiência. Em vez de dizer “Ótimo trabalho!” a todo mundo, começou a notar coisas específicas e a mencioná-las. “Você acertou muito bem as bordas daquele canteiro. Ficou muito bem-arrumado.” “Obrigado por ajudar a Marta a levantar aquela árvore. Sei que estava pesada.” “Como você conseguiu fazer as roseiras se recuperarem tão bem? Eu gostaria de aprender o seu método.” Também começou a pedir a opinião da equipe sobre como cuidar dos parques e a levar as ideias deles a sério.

O efeito foi gradual, mas claro. O jardineiro mais velho, que revirava os olhos para os elogios, começou a conversar com Kaito sobre os seus anos de experiência e ofereceu várias sugestões úteis. A funcionária mais jovem, que sempre buscava aprovação, começou a tomar pequenas decisões sozinha. Quando Kaito lhe perguntava “Como você acha que foi?”, ela começou a responder com reflexão, em vez de olhar ansiosa para o rosto dele.

Kaito também percebeu algo nos próprios sentimentos. Quando parou de distribuir elogios lá de cima, sentiu-se mais como um membro da equipe. A relação ficou menos parecida com a de um professor com seus alunos e mais parecida com a de colegas trabalhando lado a lado, cada um contribuindo com habilidades diferentes. Ele achou isso mais gratificante do que ser aquele que aprovava todo mundo.

E a sua própria fome de elogios do gerente? Kaito começou a praticar fazendo a si mesmo as mesmas perguntas encorajadoras. “O que eu fiz bem esta semana? Em que eu melhorei? Com o que eu contribuí?” Ele ainda gosta quando o gerente escreve “Bom trabalho”. Mas já não passa o fim de semana preocupado quando o gerente escreve apenas “Recebido”. Começou a julgar o próprio trabalho pelos próprios critérios.

Adaeze e os desenhos

Adaeze tem trinta e cinco anos e é mãe de uma menina de sete anos chamada Chioma, que adora desenhar. Toda noite, Chioma leva os desenhos para a mãe. E toda noite Adaeze diz a mesma coisa: “Lindo! Você desenha tão bem!” Ela diz isso com carinho, e é sincera.

Recentemente, Adaeze percebeu uma mudança na filha. Chioma começou a perguntar “Está lindo?” antes mesmo de a mãe olhar. Se Adaeze está ocupada e não responde na hora, Chioma fica chateada. E ela parou de tentar coisas novas. Desenha a mesma casa, o mesmo sol e o mesmo gato todos os dias, porque esses desenhos sempre recebem a resposta “Lindo!”. Quando a professora sugeriu que ela tentasse desenhar pessoas, Chioma se recusou, dizendo que não era boa em desenhar gente.

Uma amiga que tinha se formado como professora do ensino fundamental sugeriu que Adaeze tentasse responder de outra maneira. Em vez de julgar os desenhos, ela poderia mostrar interesse por eles. Então, uma noite, quando Chioma trouxe um desenho, Adaeze se sentou ao lado dela e disse: “Me conte sobre este.” Chioma explicou que o gato estava procurando o amigo, que estava escondido atrás da casa. Adaeze fez perguntas. “Onde está o amigo? De que cor ele é? Como você fez o céu parecer que está escurecendo?”

Chioma falou por dez minutos. Ficou encantada. No dia seguinte, desenhou o amigo do gato, um cachorrinho, e no outro dia desenhou a família inteira do gato. Adaeze continuou a responder com interesse e perguntas e, às vezes, com observações simples: “Você usou tantas cores neste.” “Você passou muito tempo fazendo este.” Aos poucos, Chioma parou de perguntar “Está lindo?”. Começou a perguntar “Você quer ver o que acontece depois?”

Adaeze ainda diz às vezes “Que lindo”, porque às vezes é mesmo, e ela quer compartilhar a sua alegria. Não há nada de errado nisso. Mas já não é a única coisa que ela diz. E Chioma, livre da necessidade de um tipo específico de aprovação, ficou mais corajosa nos desenhos. Na semana passada, desenhou a turma inteira, com todas as vinte e quatro crianças. Levou três dias. Ficou muito orgulhosa e disse isso ela mesma.

Bruno e o time de vôlei

Bruno tem cinquenta e cinco anos e, há muitos anos, treina um time juvenil de vôlei no seu tempo livre. Durante a maior parte desses anos, o seu estilo foi simples: elogiar quem ganha, criticar os erros. Os jogadores que marcavam pontos eram elogiados em voz alta. Os que erravam eram corrigidos com dureza. O time ganhava com frequência, mas Bruno percebeu que alguns jogadores ficavam muito ansiosos durante as partidas, e vários jovens talentosos deixaram o time depois de uma ou duas temporadas.

Alguns anos atrás, Bruno fez um curso curto para treinadores voluntários. Um dos temas era o encorajamento. O instrutor explicou que os jovens jogadores muitas vezes aprendem mais quando os treinadores reconhecem o esforço, a melhora e o trabalho em equipe, e não só os resultados. Bruno ficou desconfiado. Acreditava que os jovens precisavam saber quando tinham ido bem e quando não tinham.

Decidiu fazer uma pequena experiência durante uma temporada. Continuou a dar um retorno claro sobre a técnica, porque os jogadores precisam aprender. Mas mudou aquilo em que prestava atenção. Começou a notar e a mencionar o esforço: “Você correu atrás daquela bola até o fim. Esse tipo de esforço ajuda o time inteiro.” Reconheceu a melhora: “O seu saque está muito mais regular do que há um mês.” Agradeceu aos jogadores por apoiarem uns aos outros: “Eu vi você encorajar o Kacper depois do erro dele. É isso que um time faz.” E, depois das partidas, perguntava aos jogadores “O que vocês aprenderam hoje?” antes de dizer o que ele próprio pensava.

No fim da temporada, Bruno percebeu várias mudanças. Menos jogadores pareciam ansiosos durante as partidas. Eles arriscavam mais, tentando jogadas difíceis que antes evitavam. Apoiavam mais uns aos outros. E menos jogadores deixaram o time. O time não ganhou todas as partidas, mas melhorou de forma constante e, no torneio final, jogou o melhor vôlei que Bruno já tinha visto deles.

Bruno diz que a parte mais difícil foi mudar os próprios hábitos. “Eu cresci levando gritos de treinadores”, diz ele. “Achava que era assim que se tornava alguém forte. Mas esses jovens ficaram mais fortes quando passaram a acreditar em si mesmos. O meu papel não era julgá-los da beira da quadra. Era ajudá-los a encontrar a própria coragem.”

Lina e a voz interior

Lina tem vinte e seis anos e trabalha como contadora júnior. É muito capaz, mas tem uma necessidade constante de ouvir que fez bem. Depois de terminar qualquer tarefa, fica ansiosa até que a supervisora confirme que está correta. Se a supervisora está fora ou ocupada, ela revisa o trabalho várias e várias vezes, sem conseguir se sentir satisfeita por conta própria. Muitas vezes fica até tarde, repassando coisas que já estão terminadas.

A necessidade de aprovação externa de Lina tem uma longa história. Quando criança, ela recebia muitos elogios pelas boas notas na escola e se lembra de sentir que o amor dos pais brilhava mais quando ela levava para casa boletins excelentes. Aprendeu a medir o próprio valor pelo julgamento dos outros. Hoje, adulta, não tem uma voz interior que possa lhe dizer: “Foi um bom trabalho.” Só tem uma voz de fora, e ela nem sempre está disponível.

Lina decidiu tentar construir uma voz interior de encorajamento. No começo, isso pareceu estranho e falso. Mas ela começou a usar o mesmo tipo de pergunta que usaria para encorajar uma amiga. Depois de terminar uma tarefa, perguntava a si mesma: “O que eu fiz bem aqui? O que achei difícil e como lidei com isso? O que aprendi?” Escrevia as respostas em um caderninho.

Ao longo de alguns meses, o caderno começou a mudar alguma coisa. Lina ainda gostava da aprovação da supervisora, mas já não precisava dela para sentir que o seu trabalho estava concluído. Tinha aprendido a reconhecer o próprio esforço e o próprio progresso. Também percebeu que tinha ficado mais gentil consigo mesma quando errava. Em vez de pensar “Sou péssima nisso”, começou a pensar “Isso foi difícil. O que posso aprender com isso?”

A história de Lina mostra que o encorajamento não é apenas algo que damos aos outros. É também algo que podemos aprender a dar a nós mesmos. As pessoas que cresceram dependendo de elogios podem aprender, aos poucos, a se tornar a sua própria fonte de encorajamento. Isso não significa ignorar o retorno dos outros. Significa ter uma voz interior estável que não dependa inteiramente da aprovação de fora.

Passos práticos: oferecer e encontrar encorajamento

O primeiro passo é prestar atenção às suas palavras. Durante um dia, escute como você responde quando os outros fazem alguma coisa. Você costuma julgar (“bom”, “ótimo”, “perfeito”, “errado”)? Ou costuma notar, agradecer e perguntar? Não é preciso mudar nada ainda. Apenas observe os seus hábitos.

O segundo passo é reconhecer o esforço e o progresso. Quando alguém fizer alguma coisa, tente mencionar o esforço que a pessoa fez ou o progresso que você vê, e não apenas o resultado. “Você ficou com esse problema até resolvê-lo.” “Você está muito mais rápido nisso do que quando começou.”

O terceiro passo é agradecer às pessoas pelas suas contribuições. O agradecimento é uma das formas mais simples de encorajamento, porque diz às pessoas que elas são úteis e que pertencem. “Obrigado pela sua ajuda.” “A sua ideia deixou a reunião muito melhor.” “Agradeço por você ter ficado para terminar.”

O quarto passo é perguntar em vez de afirmar. Em vez de anunciar o seu julgamento, pergunte à outra pessoa qual é o dela. “Como você se sente em relação a isso?” “De que parte você mais gostou?” “O que você faria de outro jeito da próxima vez?” Essas perguntas ajudam as pessoas a desenvolver a própria capacidade de julgar o seu trabalho.

O quinto passo é encorajar a si mesmo. Como Lina, faça a si mesmo as mesmas perguntas no fim de uma tarefa ou de um dia. O que você fez bem? Em que você melhorou? Com o que você contribuiu? Com o tempo, isso constrói uma voz interior que pode dar firmeza a você quando a aprovação de fora estiver ausente.

O sexto passo é encorajar as pessoas quando elas fracassam, e não só quando têm sucesso. É nesse momento que o encorajamento mais importa, e é quando o elogio não tem nada a dizer. Depois de um erro ou de uma decepção, você pode dizer “Não saiu como você esperava. O que você aprendeu?”, ou “Você correu um risco, e isso exigiu coragem.”, ou simplesmente “Eu continuo aqui e continuo acreditando em você.” Essas palavras podem ajudar uma pessoa a se levantar e tentar de novo, e é isso o coração do que Adler entendia por coragem.

Encorajar não é negar calor humano

Algumas pessoas, ao ouvir falar da diferença entre elogio e encorajamento, ficam preocupadas achando que nunca mais deveriam dizer “Muito bem!” ou “Que maravilha!”. Isso seria um erro. O calor, a alegria e a admiração são coisas boas de compartilhar. Quando um amigo conquista algo pelo qual se esforçou muito, é natural e gentil dizer: “Que maravilha! Estou tão feliz por você!”

A questão não é eliminar as palavras calorosas, mas garantir que não sejam a única coisa que oferecemos e que não fiquem vazias de tanto serem repetidas. O encorajamento é uma forma mais ampla e mais profunda de apoiar as pessoas. Ele inclui o calor, mas inclui também a atenção, o agradecimento, as perguntas e a confiança na capacidade da outra pessoa.

Também vale dizer que encorajar não é o mesmo que evitar um retorno honesto. Bruno continuou corrigindo a técnica dos seus jogadores. Kaito continuou dizendo aos jardineiros quando algo precisava ser feito de outro jeito. Encorajar não significa fingir que está tudo bem. Significa dar um retorno honesto de um jeito que deixe a coragem da outra pessoa mais forte, e não mais fraca: concentrando-se no que pode ser aprendido e melhorado, e não no que a pessoa é ou deixa de ser.

Por fim, o encorajamento precisa ser sincero para funcionar. Se usarmos frases encorajadoras como uma técnica para fazer as pessoas agirem como queremos, elas geralmente vão perceber, e as palavras vão soar tão vazias quanto o elogio constante. O encorajamento verdadeiro nasce de um interesse verdadeiro pela outra pessoa e de uma confiança verdadeira na capacidade dela. As frases deste capítulo são apenas ferramentas. O que lhes dá vida é a atitude por trás delas: a atitude de alguém que, como igual, deseja o bem do outro.

Um exercício breve: traduzir o elogio

Este exercício ajuda você a praticar a transformação do elogio automático em encorajamento. Leva cerca de quinze minutos para preparar e depois uma semana de prática.

Pegue uma folha e anote cinco frases de elogio que você usa com frequência. Podem ser “Bom trabalho”, “Muito bem”, “Você é tão inteligente”, “Perfeito”, “Incrível”. Ao lado de cada uma, escreva duas ou três maneiras de dizer algo mais específico e encorajador no mesmo tipo de situação. Para “Bom trabalho”, você pode escrever: “Você se esforçou muito nisso.” “Obrigado, isso ajudou de verdade.” “Como você fez?” Para “Você é tão inteligente”, você pode escrever: “Você encontrou um jeito muito bom de resolver isso.” “Você continuou tentando ideias diferentes até uma dar certo.”

Durante a semana seguinte, tente usar as suas novas frases pelo menos uma vez por dia, com a família, os amigos, os colegas ou qualquer outra pessoa. Observe como as pessoas reagem. Elas falam mais? Parecem mais reflexivas, mais contentes ou mais à vontade? Não existe resposta certa. Você está apenas experimentando.

No fim de cada dia, escreva também uma frase de encorajamento para você mesmo, usando o mesmo tipo de linguagem. “Mantive a paciência em uma reunião difícil.” “Terminei o relatório mesmo estando cansado.” “Ajudei a minha vizinha com as compras.” Depois de uma semana, leia as suas sete frases. Observe como é reconhecer o próprio esforço, em vez de esperar que outra pessoa faça isso.

Quando Kaito fez este exercício, descobriu que a sua frase mais comum era “Ótimo trabalho!”. Ele a substituiu por três alternativas e as pregou do lado de dentro da porta do galpão de ferramentas. A equipe percebeu, e um dos jardineiros brincou dizendo que ele finalmente tinha aprendido umas palavras novas. Kaito riu. Mas, um mês depois, aquele mesmo jardineiro veio até ele com uma ideia para um novo canteiro, explicou-a com cuidado e perguntou: “O que você acha?” Kaito perguntou: “O que você acha?” O jardineiro sorriu e disse: “Acho que vai dar certo.” E deu.

Resumo do capítulo

Adler via muitas dificuldades humanas como formas de desencorajamento e acreditava que o encorajamento, dar coragem às pessoas, era uma das coisas mais importantes que podemos fazer uns pelos outros. Professores posteriores da sua tradição distinguiram o elogio, que julga os resultados de cima para baixo, do encorajamento, que reconhece o esforço, o progresso e a contribuição de igual para igual. O elogio constante ou vago pode perder o sentido, criar dependência e fazer as pessoas terem medo de tentar coisas difíceis. O encorajamento específico tende a construir coragem e independência, embora nenhuma regra simples sirva para todas as pessoas e situações.

Kaito com os seus jardineiros, Adaeze com os desenhos da filha, Bruno com o seu time de vôlei e Lina com a sua necessidade de aprovação descobriram que passar do elogio ao encorajamento tornou as relações mais iguais e as pessoas mais corajosas, inclusive eles mesmos. Encorajar não é negar calor humano nem evitar um retorno honesto. É uma forma mais ampla de mostrar que vemos os outros e acreditamos neles.

No próximo capítulo, vamos olhar mais de perto uma ideia que está por baixo do encorajamento: a de que as relações mais saudáveis são entre iguais, lado a lado, e não acima e abaixo.