제8장 가장 어려운 일: 직장에 변화를 들여오기

좋은 아이디어와 차가운 반응

이케나는 서른여덟 살이고 초등학교에서 가르칩니다. 몇 년 동안 그는 평소의 수업과 함께, 아이들이 스스로 고른 진짜 책과 보내는 시간을 늘려 읽기를 가르치는 방법에 관한 글을 읽어 왔습니다. 자기 반에서 작은 규모로 시도해 보았더니, 아이들이 읽기에 보이는 열의가 눈에 띄게 커졌습니다. 그는 학교 전체가 이 방법으로 득을 볼 수 있다고 확신하게 되었습니다. 교직원 회의에서 그는 아이들이 해낸 결과물을 보여 주고 자신이 본 것을 설명하며 힘차게 아이디어를 발표했습니다.

반응은 차가웠습니다. 나이 든 교사 몇 사람은 지금의 방법이 여러 해 동안 잘 통해 왔으니 바꿀 이유가 없다고 말했습니다. 한 교사는 조금 날카로운 말투로, 젊은 동료에게 읽기 가르치는 법을 배울 필요는 없다고 했습니다. 실제적인 반대도 나왔습니다. 책이 모자라고, 시간이 모자라며, 장학관들이 특정한 방법을 기대한다는 것이었습니다. 몇몇 교사는 관심이 있어 보였지만 회의에서는 아무 말도 하지 않았습니다. 교장은 이케나에게 고맙다고 하며 "생각해 보겠다"고 말했습니다. 그 뒤로 아무 일도 일어나지 않았습니다.

이케나는 상처를 받았고 혼란스러웠습니다. 그에게는 근거가 있었습니다. 결과도 직접 보았습니다. 아이디어도 분명하게 발표했습니다. 아이들에게 도움이 될 일에 동료들은 왜 그토록 부정적으로 반응했을까요? 그는 학교가 새로운 생각을 소중히 여기지 않는다고 느끼기 시작했고, 이제 그만 애써야 하는지 고민했습니다.

몇 주 뒤, 회의에서 말이 없던 교사 가운데 한 사람이 복도에서 그를 불러 세웠습니다. 그 교사는 이케나의 아이디어에 관심이 있었지만 다른 사람들 앞에서 그렇게 말하고 싶지 않았다고 했습니다. "그중 몇 분은 이십 년 동안 같은 방식으로 가르쳐 오셨어요." 그녀가 말했습니다. "선생님 아이디어를 듣고 그분들은, 지금까지 잘못해 왔다는 말을 듣는 것처럼 느끼신 거예요. 그리고 나머지 우리는 그게 정말 효과가 있을지 몰랐어요. 지켜보고 있었던 거죠."

이케나는 마키아벨리가 무엇보다 어려운 일이라고 부른 것, 곧 새로운 방식을 들여오는 일에 부딪힌 것이었습니다. 이 일이 왜 그렇게 어려운지에 대한 마키아벨리의 설명은 지금까지 쓰인 것 가운데 가장 명료한 설명의 하나입니다. 그는 새 나라를 세우는 통치자에 대해 쓰고 있었지만, 그의 통찰은 직장에서 무언가를 바꾸려 해 본 적이 있는 사람이라면 누구에게나 놀라울 만큼 정확하게 들어맞습니다.

적과 미온적인 친구

『군주론』 제6장에서 마키아벨리는 새로운 질서, 곧 일을 꾸려 가는 새로운 방식을 들여오는 것보다 실행하기 어렵고, 성공이 불확실하며, 다루기 위험한 일은 없다고 씁니다. 그것을 들여오는 사람은 예전 방식 아래에서 잘 지내던 모든 사람을 적으로 두게 되고, 새 방식 아래에서 잘 지낼 수도 있는 모든 사람에게서는 미온적인 지지만 얻게 된다고 그는 설명합니다(『군주론』 제6장).

지지자들은 왜 미온적일까요? 마키아벨리는 두 가지 이유를 듭니다. 첫째는 반대자들에 대한 두려움입니다. 반대자들에게는 예전의 규칙과 관습이라는 편이 있기 때문입니다. 둘째는 사람들이 본래 잘 믿지 않는다는 점입니다. 사람들은 새로운 것을 확실히 겪어 보기 전에는 진정으로 믿지 않습니다. 그 결과, 새로운 것의 적들은 공격할 기회가 올 때마다 열정적으로 공격하는 반면, 지지자들은 마지못해 반쯤만 방어하므로, 새로운 것을 들여온 사람과 그 지지자들이 함께 위험에 빠진다고 그는 말합니다(『군주론』 제6장).

이 설명은 이케나의 교직원 회의와 거의 그대로 들어맞습니다. 아이디어에 반대한 교사들은 예전 방법 아래에서 잘 지내 온 사람들이었습니다. 그들은 자신의 기술과 자신감과 평판을 그 방법 위에 쌓아 왔고, 새로운 접근은 그 모든 것을 위협하는 것처럼 보였습니다. 새 접근으로 득을 볼 수도 있는 교사들은 말이 없었습니다. 반대자들에게 맞서고 싶지 않았던 것도 있고, 확신할 만큼 충분한 근거를 아직 보지 못한 것도 있었습니다.

『로마사 논고』에서 마키아벨리는 이와 관련된 관찰을 덧붙입니다. 새로운 방식과 새로운 질서를 찾는 일은 언제나 미지의 바다와 땅을 찾아 나서는 일만큼 위험했다고 그는 씁니다. 사람들은 남의 행동을 칭찬하기보다 탓하는 데 더 재빠르기 때문입니다(『로마사 논고』 제1권 서문). 무언가 새로운 것을 제안하는 사람은 누구나 비판에 자신을 드러내게 됩니다. 실패하면 비난받을 것입니다. 성공하더라도 거기서 흠을 찾는 사람이 있을 것입니다.

이 점을 이해하는 것이 변화를 더 지혜롭게 들여오는 첫걸음입니다. 변화에 대한 저항은 사람들이 어리석거나 나쁘다는 표시가 아닙니다. 변화가 사람들에게 미치는 영향에서 나오는 자연스러운 결과입니다. 예전 방식에 많은 것을 쏟아 온 사람은 위협을 느낍니다. 득을 볼 수도 있는 사람은 확신하지 못합니다. 이것을 이해하는 사람은 이런 감정에 놀라고 상처받기보다, 이런 감정과 함께 일해 나갈 수 있습니다.

힘으로가 아니라 지혜롭게 바꾸기

변화의 어려움에 대한 마키아벨리 자신의 해법은 힘이었습니다. 같은 장에서 그는 자기 힘에 기댈 수 있는 개혁자는 성공하고, 설득에만 기대야 하는 개혁자는 자주 실패한다고 주장합니다. 이 조언은 그 시대 통치자들의 폭력적인 세계를 반영한 것이며, 평범한 직장에는 거의 맞지 않습니다. 직장에서 동료들에게 변화를 억지로 밀어붙이면 오래가는 성공보다는 대개 원망과 조용한 저항을 낳기 때문입니다.

하지만 문제에 대한 그의 분석은 평범한 사람들에게 더 나은 해법을 암시해 줍니다. 미온적인 지지자들이 새로운 것을 확실히 겪어 보기 전에는 믿지 않아서 머뭇거리는 것이라면, 변화를 들여오는 사람이 할 일은 그 경험을 만들어 내는 것입니다. 새 방식이 효과를 내는 모습을 보여 주는 작고 눈에 보이는 시도 말입니다. 반대자들이 예전 방식 아래에서 잘 지내 왔기 때문에 저항하는 것이라면, 변화를 들여오는 사람이 할 일은 예전 방식의 좋은 점을 존중하고, 반대자들도 새 방식 아래에서 잘 지낼 수 있다는 것을 알도록 돕는 것입니다.

이렇게 하는 실제적인 방법이 몇 가지 있습니다. 하나는 작게 시작하는 것입니다. 조직 전체를 위한 변화를 제안하는 대신, 한 곳에서 뜻이 있는 사람들과 함께 시도해 보고 결과가 말하게 하십시오. 또 하나는 아이디어를 공개적으로 내놓기 전에 조용히 우군을 만들어, 지지자들이 홀로 남겨지지 않게 하는 것입니다. 또 하나는 반대 의견을 주의 깊게 듣는 것입니다. 그중 몇몇은 옳아서 아이디어를 더 낫게 해 줄 것이기 때문입니다. 또 하나는 예전 방식을 존중하는 것입니다. 그 방식이 이룬 것을 인정하면, 그것을 만든 사람들이 무시당했다고 느끼지 않습니다.

때도 중요합니다. 사람들이 이미 감당하기 벅차다고 느끼는 위기의 순간에 제안한 변화는 저항을 받기 쉽습니다. 좀 더 평온한 때에 제안하거나, 모두가 이미 알고 있는 문제에 대한 대응으로 제안한 변화는 환영받기 쉽습니다. 그리고 말하는 사람의 개인 프로젝트처럼 내놓은 변화는, 함께 느끼는 필요에 대한 함께하는 대응으로 내놓은 변화보다 더 많은 반대를 부르는 경향이 있습니다.

마지막으로, 인내가 꼭 필요합니다. 변화가 느리고 어렵다는 마키아벨리의 말은 옳았습니다. 사람들에게는 적응하고, 근거를 보고, 익숙한 습관을 내려놓을 시간이 필요합니다. 곧바로 동의를 기대하는 개혁자는 실망할 것입니다. 중간중간 좌절을 겪으며 길고 점진적으로 나아가는 과정을 예상하는 개혁자는 끝까지 버틸 준비가 더 잘 되어 있을 것입니다.

다시 시도한 이케나

복도에서 대화를 나눈 뒤, 이케나는 아이디어에 다르게 접근하기로 했습니다. 학교 전체를 바꾸려 하는 대신, 관심을 보인 교사에게 그 교사의 반에서도 이 방법을 시도해 보고 싶은지 물었습니다. 그 교사는 좋다고 했습니다. 조용히 궁금해하던 다른 교사 두 명도 함께했습니다. 네 사람은 한 학기 동안 새로운 읽기 시간을 시도하면서, 아이들이 어떻게 반응하는지 꼼꼼히 기록했습니다.

이케나는 아이디어에 반대했던 교사들과 따로 이야기를 나누는 일도 빠뜨리지 않았습니다. 그들과 논쟁하려 하지 않았습니다. 대신 그들이 읽기를 가르쳐 온 경험과, 무엇이 가장 효과가 있었는지를 물었습니다. 그리고 주의 깊게 들었습니다. 회의에서 날카롭게 말했던 나이 든 교사는 읽기를 힘들어하는 아이들을 돕기 위해 오랜 세월에 걸쳐 다듬어 온 방법들을 들려주었습니다. 이케나는 그 교사의 방법 가운데 일부를 자신의 아이디어와 합칠 수 있다는 것을 깨달았고, 그렇게 말했습니다. 그 교사는 놀랐고, 천천히, 조금은 덜 적대적이 되었습니다.

학기가 끝날 무렵, 네 교사에게는 확실한 근거가 생겼습니다. 아이들은 책을 더 많이 읽고 있었고, 많은 아이가 읽기에 더 큰 열의를 보였습니다. 교사들은 무엇이 효과가 있고 무엇이 없는지에 대한 실제적인 지식도 얻었습니다. 첫 회의에서 나왔던 시간과 책 문제에 대한 해결책도 거기에 들어 있었습니다. 지역 도서관이 학교에 책 상자를 무료로 빌려준다는 것, 그리고 하루 짧은 읽기 시간은 지금의 시간표 안에 넣을 수 있다는 것을 알아낸 것입니다.

교직원 회의에서 아이디어가 다시 발표되었을 때, 발표한 사람은 네 교사 모두였습니다. 그들은 근거와 실제적인 해결책을 내놓았고, 접근 방식에 포함된 나이 든 교사의 방법도 언급하며 인정했습니다. 교장은 원하는 교사는 누구든 이듬해에 이 방법을 시도해도 좋다고 허락했습니다. 교직원의 절반이 넘는 사람이 시도하기로 했습니다. 나이 든 교사는 하지 않았지만 더는 반대하지 않았고, 관심 있는 사람에게는 읽기를 힘들어하는 아이들을 위한 자신의 방법을 나누어 주겠다고 했습니다.

이케나는 두 번째 시도의 성공보다 첫 번째 시도의 실패에서 더 많은 것을 배웠다고 말합니다. "좋은 아이디어면 저절로 이길 거라고 생각했어요." 그가 말합니다. "하지만 좋은 아이디어에는 친구와 근거와 인내, 그리고 그 아이디어가 영향을 미치는 사람들에 대한 존중이 필요해요. 저한테는 아이디어밖에 없었어요." 마키아벨리라면 이 교훈을 알아보았을 것입니다. 홀로 선 개혁자는 위험에 빠지고, 확실한 경험과 우군을 쌓은 개혁자에게는 기회가 있습니다.

히메나와 인수인계 점검표

히메나는 스물아홉 살이고 바쁜 외과 병동에서 간호사로 일합니다. 히메나는 한 근무조가 다음 근무조에게 일을 넘길 때 중요한 정보가 가끔 빠진다는 것을 알아차렸습니다. 환자의 알레르기가 대화 중에 언급되고도 기록되지 않거나, 환자의 상태 변화가 바쁜 와중에 잊히기도 했습니다. 히메나는 인수인계 때 환자마다 간단한 서면 점검표를 쓰면 이런 오류를 줄일 수 있겠다고 생각했습니다. 다른 병원에서 수련을 받을 때 비슷한 것이 잘 운영되는 것을 본 적이 있었습니다.

히메나는 자기 병동이 변화에 저항하는 곳이라는 것을 알고 있었습니다. 선임 간호사 몇 명은 그곳에서 여러 해 일해 왔고 자신들의 일과를 자랑스럽게 여겼습니다. 간호사들이 매우 바쁘다는 것, 그래서 어떤 새로운 일이든 추가 부담처럼 보일 수 있다는 것도 알고 있었습니다. 그래서 히메나는 직원 회의에서 점검표를 제안하지 않았습니다. 대신 먼저 병동 관리자와 이야기를 나누어 자신의 걱정을 설명하고, 관심 있는 동료 몇 명과 비공식적으로 점검표를 시도해 봐도 되는지 물었습니다.

관리자는 동의했습니다. 히메나와 다른 간호사 두 명은 한 달 동안 자기들 근무조에서 점검표를 썼습니다. 그들은 인수인계 때 생긴 오류나 아차 사고를 시도 전과 후로 나누어 간단히 기록했습니다. 점검표도 다듬었습니다. 시간이 너무 걸리는 항목은 빼고, 쓸모가 있는 것으로 드러난 항목은 더했습니다. 한 달이 끝날 무렵, 그들에게는 환자 한 명당 일이 분밖에 걸리지 않는 짧고 실용적인 점검표가 생겼습니다.

그다음 히메나는 가장 존경받는 선임 간호사 가운데 한 사람인 루타에게 점검표를 봐 달라고 부탁했습니다. 일부러 비판을 청했습니다. 루타는 오랜 경험을 바탕으로 여러 가지 수정을 제안했고, 히메나는 그것을 모두 반영했습니다. 마침내 점검표를 병동 전체에 소개할 때, 루타가 히메나와 함께 발표했습니다. 다른 선임 간호사들은 루타가 점검표를 지지하고 그것을 만드는 데 힘을 보탰다는 것을 보고, 훨씬 기꺼이 시도해 보려 했습니다.

점검표는 몇 달 만에 병동의 일과로 자리 잡았습니다. 히메나는 간단한 점검표 자체가 아니라 그것을 들여온 방식이 열쇠였다고 말합니다. "제가 회의에서 일어나 '우리가 정보를 놓치고 있는데, 제게 해결책이 있습니다'라고 말했다면, 선임 간호사들은 '당신들이 잘못하고 있다'는 말로 들으셨을 거예요." 히메나가 말합니다. "루타 선생님께 점검표를 더 낫게 해 달라고 부탁하면서, 반대자였던 분을 주인으로 바꾼 거죠." 한 가지 덧붙이자면, 의료처럼 안전이 중요한 분야에는 대개 변화를 제안하는 공식 절차가 있으며, 그 절차를 따르는 것이 현명합니다.

구스타브와 함께 쓰는 기계

구스타브는 예순한 살이고 같은 땅에서 사십 년 동안 농사를 지어 왔습니다. 그는 지역의 작은 농민 모임에 속해 있는데, 회원들은 매달 만나 공통의 문제를 의논합니다. 구스타브는 얼마 전부터, 농민들이 수확기처럼 비싼 기계를 저마다 따로 갖는 대신 함께 쓰면 많은 돈을 아낄 수 있다고 믿어 왔습니다. 다른 곳에서 그렇게 해서 성공한 것을 본 적이 있습니다.

구스타브가 처음 이 아이디어를 꺼냈을 때, 다른 농민들은 미심쩍어했습니다. 어떤 이들은 수십 년 동안 자기 기계를 가져왔고, 남에게 기대는 것을 좋아하지 않았습니다. 어떤 이들은 모두가 한꺼번에 기계가 필요한 수확철에 누가 먼저 쓰게 될지를 걱정했습니다. 어떤 이들은 그저 그것이 잘될 거라고 믿지 않았습니다. 한 사람은 농민은 언제나 독립적이었으며, 함께 쓰다 보면 다툼이 생길 것이라고 말했습니다.

구스타브는 그들의 걱정을 이해했습니다. 그는 논쟁하지 않았습니다. 대신 낡은 수확기를 유지하는 비용 때문에 애를 먹고 있던 젊은 농민 이웃 한 사람을 찾아, 둘이서 한 철 동안 기계 한 대를 함께 써 보자고 제안했습니다. 두 사람은 명확한 규칙을 글로 정했습니다. 기계를 쓰는 일정을 어떻게 짤지, 수리비는 누가 낼지, 기계가 고장 나면 어떻게 할지 같은 것이었습니다. 그리고 비용과 문제가 생긴 일을 꼼꼼히 기록했습니다.

철이 끝났을 때 두 농민은 모두 돈을 아꼈고, 일정도 미리 꼼꼼히 계획해 둔 덕분에 예상보다 잘 돌아갔습니다. 구스타브는 그 결과를 자신들이 썼던 서면 규칙과 함께 모임에 발표했습니다. 그는 앞서 나왔던 걱정들도 인정하며, 규칙이 그 하나하나를 어떻게 다루는지 설명했습니다. 이듬해에는 농민 두 명이 더 이 방식에 함께하겠다고 했습니다.

구스타브는 가장 중요했던 것은 인내였다고 말합니다. "농민들은 직접 잘되는 걸 보기 전에는 아무것도 믿지 않아요." 그는 웃으며 말합니다. "사실 대부분의 사람이 그렇죠. 그래서 설득하려는 건 그만두고 보여 주려고 했어요." 이것이 바로, 사람들은 새로운 것을 확실히 겪어 보기 전에는 진정으로 믿지 않는다고 썼을 때 마키아벨리가 뜻한 바입니다. 구스타브의 실험은 그 경험을 만들어 냈습니다.

바오와 아무도 바라지 않은 변화

바오는 서른네 살이고 의료 용품을 진료소에 공급하는 중견 회사의 사무실에서 일합니다. 회사는 최근, 종이 서류와 스프레드시트로 이루어진 예전 체계를 주문과 배송과 청구서를 한곳에서 관리하는 새 컴퓨터 시스템으로 바꾸기로 했습니다. 바오는 기술을 편하게 다루었기 때문에, 자기 부서에 시스템을 들여오는 일을 도와 달라는 요청을 받았습니다.

바오의 처지는 이케나나 히메나, 구스타브와 달랐습니다. 변화는 그의 아이디어가 아니었고, 결정은 이미 고위 관리자들이 내린 뒤였습니다. 그가 맡은 일은 동료들이 변화에 적응하도록 돕는 것이었습니다. 동료 가운데 많은 사람이 불만스러워했습니다. 그들은 예전 체계로 여러 해 일해 왔고, 무엇이 어디에 있는지 정확히 알고 있었습니다. 새 시스템은 복잡하고 쓸데없어 보였습니다. 몇몇은 그것이 절대로 잘 돌아가지 않을 것이라고 대놓고 말했습니다.

바오는 마키아벨리가 설명한 패턴을 알아보았습니다. 예전 체계 아래에서 잘 지내 왔고 그 체계를 속속들이 아는 동료들은 새 시스템에 위협을 느꼈습니다. 득을 볼 수도 있는 사람들은 미온적이었습니다. 새 시스템이 잘 돌아가는 것을 아직 보지 못했기 때문입니다. 바오는 결정을 바꿀 수 없었습니다. 하지만 사람들이 그 변화를 겪는 방식은 바꿀 수 있었습니다.

바오는 먼저 귀를 기울이는 것으로 시작했습니다. 동료 한 사람 한 사람을 만나 새 시스템에서 무엇이 가장 걱정되는지 물었습니다. 그는 모든 걱정을 적었습니다. 일부는 시스템 자체에 관한 것이어서 고위 관리자들에게 전달했고, 그중 몇몇은 조정을 했습니다. 많은 걱정은 배우는 일에 관한 것이었습니다. 사람들은 실수해서 어리석어 보일까 봐 두려워했습니다. 바오는 질문할 시간을 넉넉히 둔, 짧고 차분한 교육을 작은 모임별로 마련했고, 첫 한 달 동안은 매일 오후 막힌 사람을 누구든 도울 수 있도록 시간을 비워 두었습니다. 그는 또 예전 체계를 가장 잘 아는, 경험이 가장 많은 동료에게 예전 정보가 모두 제대로 옮겨졌는지 확인하는 일을 도와 달라고 부탁했습니다. 이로써 그 동료는 변화의 희생자가 아니라 변화의 중요한 일부가 되었습니다.

처음 몇 달은 작은 문제가 많아 힘들었습니다. 하지만 부서는 점차 적응해 갔습니다. 사람들은 새 시스템에서 자기 일을 더 쉽게 해 주는 기능을 발견하기 시작했습니다. 바오는 가장 중요한 교훈이, 사람들은 자기 말이 받아들여지고, 도움을 받고, 존중받는다고 느낄 때 변화에 덜 저항한다는 것이었다고 말합니다. "저는 변화를 멈출 수 없었어요." 그가 말합니다. "하지만 아무도 그 변화에서 뒤처졌다고 느끼지 않게 할 수는 있었어요. 그게 모든 걸 바꿨어요."

실천 단계: 변화를 지혜롭게 들여오기

첫 번째 단계는 누가 얻고 누가 잃을지 이해하는 것입니다. 변화를 제안하기 전에, 그것이 여러 사람에게 어떤 영향을 미칠지 생각해 보십시오. 지금의 방식 아래에서 잘 지내 온 사람은 누구입니까? 그들은 무엇을 잃는다고 느낄까요? 득을 볼 수도 있는 사람은 누구이며, 무엇이 그들을 머뭇거리게 할까요? 이런 이해관계의 지도가 저항을 미리 내다보는 데 도움이 될 것입니다.

두 번째 단계는 작게 시작해 확실한 경험을 만드는 것입니다. 모두를 위한 큰 변화를 제안하기보다, 한 곳에서 뜻이 있는 사람들과 함께 정해진 기간 동안 시도해 보십시오. 결과를 간단히 기록해 두십시오. 실제 경험에서 나온 근거는 열정보다 훨씬 설득력이 있습니다.

세 번째 단계는 공개하기 전에 우군을 만드는 것입니다. 관심이 있을 만한 사람들과 따로 이야기를 나누고, 시도에 함께하자고 청하십시오. 아이디어를 더 넓게 내놓을 때는 한 사람이 혼자서가 아니라 여러 사람이 함께 발표하는 것이 좋습니다.

네 번째 단계는 반대하는 사람에게 아이디어를 더 낫게 해 달라고 청하는 것입니다. 히메나가 루타에게, 이케나가 나이 든 교사에게 그랬듯이, 저항할 수도 있는 사람에게 비판과 경험을 청하십시오. 그들의 제안을 반영하십시오. 변화를 만드는 데 힘을 보탠 사람은 그 변화를 지지할 가능성이 훨씬 큽니다.

다섯 번째 단계는 예전 방식을 존중하는 것입니다. 지금의 방식이 이룬 것과, 그것을 만든 사람들의 솜씨를 인정하십시오. 변화를 좋은 것을 버리는 일이 아니라 좋은 것 위에 쌓는 일로 내놓으십시오. 존중받는다고 느끼는 사람은 더 기꺼이 변합니다.

여섯 번째 단계는 인내하며 좌절을 예상하는 것입니다. 변화에는 시간이 걸립니다. 문제와 실망, 그리고 예전 방식이 더 쉬워 보이는 순간이 있을 것입니다. 꾸준히 버티고, 문제가 생기는 대로 해결하고, 그 과정에서 작은 성공을 기뻐하십시오.

모든 변화가 좋은 것은 아니며, 변화를 받아들이는 일은 힘들 수 있다

변화에 대한 저항이 늘 잘못된 것은 아니라는 점을 기억해 둘 만합니다. 제안된 변화 가운데 어떤 것은 나쁜 아이디어입니다. 어떤 것은 있지도 않은 문제를 해결합니다. 어떤 것은 득보다 해가 더 큽니다. 변화에 저항하는 사람들은 때로 소중한 무언가를 지키고 있습니다. 지혜로운 개혁자는 반대를 극복하기 위해서만이 아니라 반대에서 배우기 위해서도 반대에 귀를 기울입니다. 반대 의견이 강하다면 아이디어를 바꾸거나 접는 것이 옳을 수도 있습니다.

변화의 다른 쪽, 곧 변화를 받아들이는 사람들의 경험도 기억해 둘 만합니다. 우리 가운데 많은 사람이 직업 생활의 여러 시점에서, 스스로 고르지 않았고 바라지 않을 수도 있는 변화를 받아들이는 쪽에 서게 됩니다. 바오의 동료들이 그런 처지였습니다. 그런 처지라면 상실감이나 답답함, 두려움을 느끼는 것은 자연스러운 일입니다. 무엇이 걱정되는지 솔직하게 자문하고, 정식 통로를 통해 그 걱정을 꺼내고, 판단하기 전에 새 방식에 공정한 기회를 주는 것이 도움이 될 수 있습니다. 처음에는 반갑지 않아 보였던 변화가 나중에 개선으로 드러나기도 합니다. 그렇지 않은 변화도 있으며, 그럴 때는 분명하고 차분하게 그렇다고 말하는 것이 옳습니다.

끝으로, 직장의 변화가 자신의 권리나 급여, 계약, 안전에 관련되어 있는데 자신의 처지가 어떤지 확실하지 않다면, 믿을 수 있는 공식 기관을 통해 자신의 권리를 알아보거나 자격 있는 전문가의 조언을 구하는 것이 현명합니다. 그리고 그런 곳이 있다면, 자기 분야의 노동자를 대표하는 사람이나 단체와 이야기해 보는 것이 좋습니다.

짧은 연습: 변화를 위한 지도

이 연습은 직장에 들여오고 싶은 변화를 계획하는 데 도움이 됩니다. 시간은 이십 분쯤 걸립니다.

종이 맨 위에, 하고 싶은 변화를 한 문장으로 적으십시오. 그런 다음 세 칸을 그리고 각각 "저항할 수 있는 사람", "지지할 수 있는 사람", "확신하지 못하는 사람"이라고 이름을 붙이십시오. 영향을 받을 사람들의 이름이나 역할을 채워 넣고, 사람마다 왜 그렇게 느낄 수 있는지를 몇 마디로 적으십시오. 설명은 공정하고 너그럽게 적으십시오.

칸 아래에는 세 가지 질문에 답하십시오. 첫째, 더 넓은 지지를 구하기 전에, 이 변화에 대한 확실한 경험을 작은 규모로 어떻게 만들 수 있을까? 해 볼 수 있는 작은 시도 하나를 적으십시오. 둘째, 나의 첫 우군은 누가 될 수 있을까? 이름 두세 개를 적으십시오. 셋째, 특히 저항할 수 있는 사람 가운데, 누구에게 비판을 청할 수 있을까? 이름 한두 개를 적으십시오.

마지막으로, 지금의 방식이 가진 좋은 점을 인정하는 문장 하나와, 자신의 변화가 그 위에 어떻게 쌓이는지 설명하는 문장 하나를 적으십시오. 이 문장들은 아이디어를 발표할 때 쓸모가 있을 것입니다. 그런 다음 첫걸음과 그것을 언제 내디딜지를 정하십시오.

이케나는 두 번째 시도를 하기 전에 이 연습을 했습니다. "저항할 수 있는 사람" 칸에 그는 나이 든 교사들의 이름을 적고, 그 옆에 이렇게 썼습니다. "지금의 방법 위에 자신의 기술을 쌓아 오셨고, 그 방법은 많은 아이를 도와 왔다." "확신하지 못하는 사람" 칸에는 이렇게 썼습니다. "관심은 있지만 눈에 띄는 것이 두렵고, 근거를 원한다." 그의 작은 시도는 "네 개 반, 한 학기, 기록 남기기"였습니다. 지금의 방식에 관한 그의 문장은 "지금의 방법은 아이들이 낱말을 잘 해독하도록 가르친다"였습니다. 그 위에 쌓는 일에 관한 문장은 "읽기 시간은 아이들이 좋아하는 책으로 그 기술을 연습하도록 돕는다"였습니다.

이 장의 요약

『군주론』 제6장에서 마키아벨리는 새로운 방식을 들여오는 것보다 어렵고, 불확실하며, 위험한 일은 없다고 썼습니다. 변화를 들여오는 사람은 예전 방식 아래에서 잘 지내던 모든 사람을 적으로 마주하고, 새 방식 아래에서 잘 지낼 수도 있는 사람들에게서는 미온적인 지지만 얻기 때문입니다. 지지자들이 미온적인 것은 반대자들을 두려워하기 때문이고, 또 사람들은 새로운 것을 확실히 겪어 보기 전에는 믿지 않기 때문입니다. 『로마사 논고』에서 그는 새로운 방식을 찾는 일을 미지의 바다를 탐험하는 일에 비유했습니다. 그 자신의 해법은 힘에 기댄 것이었는데, 이는 평범한 직업 생활에는 거의 맞지 않습니다.

읽기 아이디어를 낸 이케나, 인수인계 점검표를 만든 히메나, 수확기를 함께 쓴 구스타브, 그리고 스스로 고르지 않은 변화에 동료들이 적응하도록 도운 바오는 모두 더 나은 길을 찾았습니다. 작게 시작하고, 확실한 경험을 만들고, 우군을 쌓고, 반대하는 사람에게 아이디어를 더 낫게 해 달라고 청하고, 예전 방식을 존중하고, 인내하는 것입니다. 모든 변화가 좋은 것은 아니며, 변화를 받아들이는 일은 힘들 수 있습니다. 저항에 귀를 기울이는 것도 지혜롭게 바꾸는 일의 한 부분입니다.

다음 장에서는 마키아벨리의 또 다른 통찰을 살펴보겠습니다. 문제가 작을 때는 고치기는 쉽지만 알아보기는 어렵고, 문제가 커지면 알아보기는 쉽지만 고치기는 어렵다는 것입니다.