제7장 정직한 조언자와 듣기 좋은 아첨꾼

모두가 좋아한 아이디어

솔베이는 쉰 살이고 작은 꽃집 두 곳을 운영합니다. 주말 장터의 작은 가판대 하나로 시작해 이십 년에 걸쳐 사업을 일구었습니다. 직원은 열두 명이며, 모두 성실하고 의리가 있습니다. 솔베이는 자기 가게의 다정한 분위기를 자랑스럽게 여깁니다. 직원들은 솔베이를 좋아하고, 솔베이도 직원들을 좋아합니다.

작년에 솔베이에게 한 가지 아이디어가 떠올랐습니다. 정기 구독 서비스를 시작하는 것이었습니다. 고객이 매달 요금을 내면 매주 신선한 꽃을 집 앞까지 받아 보는 방식이었습니다. 솔베이는 이 아이디어에 들떠서 회의 자리에서 직원들에게 발표했습니다. 모두가 훌륭한 아이디어라고 말했습니다. 걱정을 꺼낸 사람은 아무도 없었습니다. 솔베이는 배달용 승합차와 특수 포장재, 광고에 큰돈을 들였습니다.

서비스는 실패했습니다. 여섯 달도 지나지 않아 매주 손해를 보고 있었습니다. 포장재가 이동 중에 꽃을 충분히 보호하지 못해서, 꽃이 상한 채 도착하는 일이 잦았습니다. 많은 고객이 꽃이 너무 많다며 한두 달 만에 해지했습니다. 배달 경로는 계획보다 훨씬 오래 걸렸습니다. 솔베이는 서비스를 접고 승합차를 손해를 보며 팔아야 했습니다.

그 뒤 배달용 포장재를 치우던 중에, 솔베이는 가장 오래 일한 직원 가운데 한 사람인 크리스토페르와 이야기를 나누었습니다. 크리스토페르는 십오 년째 함께 일해 온 조용한 남자였습니다. 솔베이는 무엇이 잘못되었다고 생각하는지 물었습니다. 그는 잠시 망설이다가 말했습니다. "처음부터 포장이 걱정됐어요. 꽃은 상자에 담아 옮기면 잘 버티지 못하거든요. 그리고 매주는 대부분의 사람에게 너무 잦을 수도 있겠다고 생각했어요." 솔베이는 그를 빤히 바라보았습니다. "왜 회의 때 그 말을 하지 않았어요?" 크리스토페르는 바닥을 내려다보았습니다. "다들 너무 들떠 있었잖아요." 그가 말했습니다. "사장님도 정말 신나 하셨고요. 찬물을 끼얹고 싶지 않았어요."

솔베이는 다정하고 의리 있는 직원들이 자신에게 조언을 해 온 것이 아니라는 사실을 깨달았습니다. 그들은 찬성을 해 왔던 것입니다. 솔베이는 자기가 듣고 싶은 말을 해 주는 사람들로 주위를 채우고 있었습니다. 그들이 정직하지 않아서가 아니라, 솔베이가 만든 분위기 속에서는 반대 의견을 내는 것이 매정한 일처럼 느껴졌기 때문입니다. 마키아벨리는 조언자와 아첨꾼을 다룬 장에서 바로 이 위험에 대해 썼습니다.

주위 사람들로 평가받는다

『군주론』 제22장에서 마키아벨리는 통치자가 자신을 돕도록 고르는 사람들, 곧 대신과 조언자에게로 눈을 돌립니다. 그는 그들을 고르는 일이 결코 작은 문제가 아니라고 말합니다. 그들이 좋은 사람일지 나쁜 사람일지는 통치자 자신의 지혜에 달려 있기 때문입니다. 실제로 사람들이 통치자의 지성에 대해 갖는 첫인상은 그의 주위에 있는 사람들을 보는 데서 생긴다고 그는 말합니다. 그들이 유능하고 충실하다면 통치자는 현명하다고 여겨질 수 있습니다. 그들의 역량을 알아보고 그들의 충성을 지킬 줄 알았기 때문입니다. 그렇지 않다면 사람들은 그를 낮게 평가할 것입니다. 그의 첫 번째 실수가 바로 그들을 고른 데 있었기 때문입니다(『군주론』 제22장).

마키아벨리는 세 종류의 머리에 관한 관찰을 덧붙입니다. 첫째는 스스로 사물을 이해하는 머리입니다. 둘째는 다른 사람이 내놓은 좋은 생각을 알아볼 수 있는 머리입니다. 셋째는 둘 다 하지 못하는 머리입니다. 첫째는 탁월하고, 둘째도 탁월하며, 셋째는 쓸모가 없다고 그는 말합니다(『군주론』 제22장). 그가 말하려는 것은 통치자가 모든 좋은 생각을 스스로 떠올릴 필요는 없다는 점입니다. 좋은 조언을 들었을 때 그것을 알아보고, 그런 조언을 해 줄 수 있는 사람을 고를 줄 아는 것만으로도 충분하며, 그것은 매우 값진 능력입니다.

이 관찰은 평범한 사람들에게 위안이 됩니다. 우리 대부분은 모든 것을 혼자서 분명히 꿰뚫어 보는 천재가 아닙니다. 하지만 둘째 종류의 머리가 되는 법은 배울 수 있습니다. 다른 사람의 말을 듣고, 그 말을 따져 보고, 그들이 옳을 때 그것을 알아보는 사람 말입니다. 직업 생활에서는 이것이 뛰어난 재기보다 더 값진 경우가 많습니다. 한 사람이 어떤 문제의 모든 면을 다 볼 수는 없기 때문입니다.

같은 생각은 우리가 지도자가 아니더라도 적용됩니다. 어떤 의미에서 우리는 저마다 조언자 모임을 가지고 있습니다. 의견을 구하고 그 말이 우리의 결정에 영향을 주는 동료, 친구, 멘토, 가족이 그들입니다. 그 모임의 질은 매우 중요합니다. 정직하고 사려 깊은 조언자에게 둘러싸인 사람은 그저 동의만 하는 사람들에게 둘러싸인 사람보다 대개 더 나은 결정을 내립니다.

마키아벨리의 표현으로 말하자면, 솔베이의 첫 번째 실수는 나쁜 사람을 고른 데 있지 않았습니다. 직원들은 좋은 사람들이었습니다. 솔베이의 실수는 좋은 사람들이 정직한 조언을 할 수 있다고 느끼지 못하는 분위기를 만든 데 있었습니다. 이것은 아첨꾼을 다룬 마키아벨리의 다음 장으로 이어집니다.

아첨꾼이라는 역병

『군주론』 제23장에서 마키아벨리는 거의 모든 통치자가 마주한다고 그가 말하는 위험을 경고합니다. 바로 아첨꾼이며, 그의 말에 따르면 궁정은 아첨꾼으로 가득합니다. 사람들은 자기 일에서 큰 즐거움을 느끼고 그 일에 대해 너무 쉽게 스스로를 속이기 때문에, 이 역병을 막아 내기란 매우 어렵다는 것입니다(『군주론』 제23장).

마키아벨리는 이어서 그 어려움을 설명합니다. 아첨꾼을 막는 유일한 방법은 자신에게 진실을 말해도 불쾌하게 여기지 않는다는 것을 사람들이 알게 하는 것입니다. 하지만 누구나 언제든 진실을 말할 수 있게 되면 통치자에 대한 존경이 줄어들 수 있다고 그는 염려합니다. 그래서 그는 중간의 길을 권합니다. 현명한 통치자는 현명한 사람 몇을 골라, 그들에게만 자신이 묻는 문제에 대해 진실을 말할 자유를 주어야 합니다. 그는 그들에게 모든 것을 묻고, 그들의 의견을 들은 다음, 혼자서 스스로 결정해야 합니다. 그리고 이 조언자들을 대할 때는, 그들이 자유롭게 말할수록 더 환영받는다는 것을 각자가 알도록 행동해야 합니다(『군주론』 제23장).

마키아벨리는 통치자가 많이 묻는 사람이어야 하며, 자신이 물은 것에 관한 진실을 참을성 있게 듣는 사람이어야 한다고 덧붙입니다. 나아가 누군가가 두려움이나 존경 때문에 진실을 말하지 않고 있다는 것을 알아차리면 불쾌하게 여겨야 한다고 합니다. 그리고 그는 중요한 점으로 끝을 맺습니다. 좋은 조언은 누구에게서 나오든 통치자의 지혜에서 비롯되는 것이지, 통치자의 지혜가 좋은 조언에서 비롯되는 것이 아니라는 것입니다. 다시 말해 조언을 구하고 활용할 줄 모르는 사람은 좋은 조언자가 있어도 구원받지 못합니다. 좋은 조언이 와도 그것을 알아보지 못할 것이기 때문입니다(『군주론』 제23장).

이 조언 가운데 일부는 군주와 궁정의 세계에 속한 것이어서, 우리에게 맞게 고쳐 쓸 수 있습니다. 오늘날의 직업 생활에서는 선택된 몇 사람만이 아니라 팀의 모든 사람이 걱정을 꺼낼 수 있다고 느끼는 편이 대개 더 낫습니다. 상식과 일상의 경험으로 보아도, 사람들이 문제와 실수에 대해 안심하고 말할 수 있는 팀이 오류를 일찍 잡아낼 가능성이 더 큽니다. 하지만 마키아벨리 조언의 핵심은 여전히 옳습니다. 자주 묻고, 참을성 있게 듣고, 정직한 말을 환영한다는 것을 분명히 한 다음, 자신의 결정에 스스로 책임을 지는 것입니다.

마키아벨리가 책임을 조언자가 아니라 조언을 구하는 사람에게 둔다는 점에도 주목하십시오. 솔베이의 직원들이 솔베이를 저버린 것이 아닙니다. 솔베이가 직원들이 안심하고 반대할 수 있게 만들지 못한 것입니다. 마키아벨리의 표현으로 말하면, 솔베이는 아직 많이 묻는 사람도, 참을성 있게 듣는 사람도 아니었습니다. 이것은 희망적인 이야기입니다. 우리 누구나 묻는 방식을 바꿈으로써 받는 조언을 더 낫게 만들 수 있다는 뜻이기 때문입니다.

묻는 법을 배운 솔베이

구독 서비스가 실패한 뒤, 솔베이는 그 아이디어를 어떻게 내놓았는지 곰곰이 돌아보았습니다. 솔베이는 이미 정해진 일처럼 잔뜩 들뜬 채로 발표했습니다. "어떻게 생각해요?"라고 묻기는 했지만, 열렬한 반응을 바란다는 것이 분명히 드러나는 방식이었습니다. "저는 의문이 있어요."라고 마음 편히 말할 수 있다고 느낀 사람은 아무도 없었습니다.

다음 아이디어인 사무실용 화분 몇 가지를 떠올렸을 때, 솔베이는 다르게 접근했습니다. 계획으로 내놓지 않았습니다. 질문으로 내놓았습니다. 직원 회의에서 솔베이는 이렇게 말했습니다. "사무실에 화분을 팔아 볼까 생각 중이에요. 무엇이든 결정하기 전에, 무엇이 잘못될 수 있는지 알아야 해요. 생각나는 문제는 전부 말해 주세요. 의문 하나하나가 다 고마울 거예요."

처음에는 침묵이 흘렀습니다. 그러다 크리스토페르가 손을 들고, 사무실은 빛이 부족한 경우가 많아서 많은 식물이 죽는다고 말했습니다. 다른 직원은 사무실에서는 물을 줄 사람을 원할 테니 정기적으로 방문해야 할 것이라고 했습니다. 젊은 시간제 직원은 이미 여러 원예 용품점이 사무실에 식물을 공급하고 있으며 그쪽이 더 쌀 수도 있다고 지적했습니다. 솔베이는 한 사람 한 사람에게 진심으로 고마움을 전하고 모든 지적을 적었습니다.

이 정보를 바탕으로 솔베이는 아이디어를 새로 짰습니다. 빛이 적어도 살아남는 식물만 고르고, 적은 추가 요금으로 매달 관리해 주는 서비스를 내놓았으며, 원예 용품점이 잘 챙기지 못하는, 가게 근처의 작은 사무실에 집중했습니다. 더 큰돈을 들이기 전에 시험 삼아 다섯 고객으로 시작했습니다. 서비스는 천천히, 꾸준히 커졌고, 일 년 뒤에는 이익을 내게 되었습니다.

솔베이는 더 오래가는 것도 바꾸었습니다. 좋은 아이디어뿐 아니라 걱정을 꺼낸 일에 대해서도 사람들 앞에서 고마움을 표하기 시작했습니다. 그리고 경험이 가장 많고 문제를 가장 날카롭게 짚어 내는 크리스토페르에게 새 계획이 나올 때마다 '의문 제기 담당'이 되어 달라고 부탁했습니다. 약점을 찾아내는 것이 역할인 사람 말입니다. 솔베이는 이렇게 말합니다. "예전에는 모두가 제 말에 동의하는 팀이 행복한 팀이라고 생각했어요. 이제는 모두가 안심하고 반대할 수 있는 팀이 행복한 팀이라고 생각해요. 가게는 여전히 다정해요. 거기에 정직하기도 할 뿐이에요."

정직한 조언자가 되는 법을 배운 함자

함자는 스물일곱 살이고 작은 박물관에서 관장의 보좌로 일합니다. 관장 엘레오노라는 열정적이고 활기찬 여성으로, 전시, 행사, 관람객을 끌어들일 방법 같은 자신의 계획에 대해 함자의 의견을 자주 묻습니다. 함자는 엘레오노라를 깊이 존경하며, 첫 일 년 동안은 늘 엘레오노라의 아이디어에 동의했습니다. 그것이 예의 바른 태도처럼 보였고, 관계도 순탄하게 유지되었습니다.

하지만 함자는 마음이 불편해지기 시작했습니다. 엘레오노라의 계획 가운데 일부는 함자가 보기에 현실성이 없었습니다. 예산이 허락하는 것보다 돈이 더 드는 전시나, 올 수 있는 사람이 거의 없는 시간에 잡힌 행사 같은 것이었습니다. 함자는 문제를 보았지만 아무 말도 하지 않았습니다. 그런 계획 가운데 몇몇이 어려움에 부딪히자, 함자는 마치 엘레오노라를 실망시킨 것처럼 죄책감을 느꼈습니다.

함자는 아첨꾼에 관한 마키아벨리의 장이 지도자뿐 아니라 지도자에게 조언하는 사람에게도 해당된다는 것을 깨달았습니다. 자신이 아첨꾼이었던 것입니다. 무언가를 바라서가 아니라, 존경하는 사람을 실망시킬까 봐 두려워서였습니다. 그리고 이것은 충성이 아니었습니다. 진짜 충성이란 예의를 갖추어 진실을 말하는 것이라고 함자는 결론을 내렸습니다.

함자는 조심스럽게 정직한 조언을 연습하기 시작했습니다. 엘레오노라가 의견을 물으면, 먼저 그 아이디어에서 마음에 드는 점을 솔직하게 말했습니다. 그런 다음 걱정을 분명하지만 부드럽게 꺼냈습니다. "주제는 정말 훌륭하다고 생각합니다. 조명 비용이 우리가 가진 것보다 더 들까 봐 걱정입니다. 숫자를 함께 살펴볼 수 있을까요?" 함자는 언제나 해결책 찾는 일을 돕겠다고 나섰습니다. 자신의 걱정이 가로막는 벽처럼 느껴지지 않도록 하기 위해서였습니다.

엘레오노라의 반응은 함자를 놀라게 했습니다. 엘레오노라는 고맙다고 하면서, 자신의 열정이 현실보다 앞서 나갈 때 누군가 말해 주기를 바라고 있었다고 했습니다. "여기 사람들은 다 제 말에 동의해요." 엘레오노라가 말했습니다. "그게 아주 외로워요. 저한테 진실을 말해 줄 사람이 필요해요." 함자의 역할은 바뀌었습니다. 함자는 엘레오노라가 믿는 조언자가 되었고, 엘레오노라는 더 중요한 문제에 대해서도 함자의 의견을 묻기 시작했습니다. 함자는 예의를 갖추고 도우려는 마음과 함께 건네는 정직한 조언이 엘레오노라에게 동의보다 훨씬 값지다는 것을 알게 되었습니다.

함자는 때를 고르는 법도 배웠습니다. 작은 의문을 모두 꺼내지는 않았습니다. 끊임없는 반대는 엘레오노라를 지치게 하고 자신의 걱정을 흘려듣기 쉽게 만들었을 것이기 때문입니다. 함자는 정말 중요한 문제를 위해 정직함을 아껴 두었습니다. 큰 비용, 관람객에게 미치는 위험, 박물관의 평판을 해칠 수 있는 계획 같은 것들입니다. 위험이 낮은 작은 문제에서는 엘레오노라의 열정이 앞장서도록 두었습니다. 정직한 조언자란 모든 것에 반대하는 사람이 아니라, 반대가 나올 때 그 반대가 의미를 지니는 사람이라는 것을 함자는 깨달았습니다.

자기 일에 대한 피드백을 구한 프리실라

프리실라는 서른다섯 살이고 병원 분만 병동에서 조산사로 일합니다. 경험이 많고 자신감이 있으며, 프리실라가 돌보는 여성들은 프리실라의 따뜻함을 자주 칭찬합니다. 그런데 프리실라는 자신의 임상 업무에 대해 정직한 피드백을 받는 일이 드물다는 것을 알아차렸습니다. 환자들은 고마워하고 친절합니다. 동료들은 바쁩니다. 해마다 받는 평가는 긍정적이지만 막연합니다. 프리실라는 아무도 말하지 않지만 자신이 더 잘할 수 있는 일이 있지 않을까 궁금합니다.

프리실라는 솔베이처럼 자신도 친절하지만 자기 일에 대한 진실은 말해 주지 않는 사람들에게 둘러싸여 있다는 것을 깨달았습니다. 그들이 정직하지 않아서가 아니라, 정직한 피드백을 주고받는 습관이 없었기 때문입니다. 프리실라는 마키아벨리가 말한 의미에서 현명한 조언자 몇을 골라 직접 물어보기로 했습니다.

프리실라는 깊이 존경하는 나이 든 조산사를 찾아가, 가끔 자신이 일하는 모습을 지켜보고 정직한 피드백을 줄 수 있겠느냐고 물었습니다. 또 믿을 만한 의사에게 자신이 고칠 수 있는 점이 눈에 띄면 언제든 말해 달라고 부탁했습니다. 그리고 자신이 돌본 여성들이 퇴원할 무렵, 한 가지 구체적인 질문을 하기 시작했습니다. "제가 더 잘해 드릴 수 있었던 점이 있을까요?"

처음에는 대답이 대부분 친절하고 막연했습니다. 하지만 프리실라가 거듭 묻고 방어적으로 굴지 않고 들었기 때문에, 사람들은 더 많은 것을 이야기하기 시작했습니다. 나이 든 조산사는 프리실라가 처치를 설명하는 방식에 있는 작은 습관 하나가 겁먹은 여성들을 가끔 혼란스럽게 한다고 짚어 주었습니다. 의사는 야간 근무자에게 도움이 될 기록 방식을 제안했습니다. 한 산모는 힘든 순간에 서두르는 느낌을 받았다고 말했는데, 프리실라는 그것을 알아차리지 못했었습니다. 피드백은 하나하나가 불편했지만, 하나하나가 프리실라를 더 나아지게 해 주었습니다.

프리실라는 가장 어려웠던 것이 스스로를 변호하지 않고 듣는 법을 배우는 일이었다고 말합니다. "처음에는 늘 제가 왜 그렇게 했는지 설명하려는 마음이 먼저 들었어요." 프리실라가 말합니다. "그런데 참을성 있게 듣는 사람이 되라는 마키아벨리의 생각이 도움이 됐어요. '고맙습니다, 생각해 볼게요.'라고만 말하고, 나중에 생각해 보는 법을 배웠어요. 제가 따지지 않는다는 걸 알고 나서 사람들이 더 많은 걸 말해 주기 시작했어요." 이제 프리실라는 자기 일에 자신감이 줄어든 것이 아니라 오히려 더 커졌다고 느낍니다. 무언가 잘못되면 조언자들이 말해 줄 것을 알기 때문입니다.

비고와 고개만 끄덕이는 방

비고는 마흔네 살이고 공공 수영장과 스포츠 센터를 운영하는 기관에서 스무 명이 일하는 부서를 이끕니다. 그는 똑똑하고 결단력 있고 자신감이 넘치며, 자기 의견을 강하게 말합니다. 회의에서 그는 처음에 자기 견해를 밝힌 다음, 반대하는 사람이 있느냐고 묻는 일이 많습니다. 반대하는 사람은 거의 없습니다.

비고는 늘 이것을 자기 결정이 옳다는 표시로 받아들였습니다. 그런데 다른 기관들에서 일해 본 새 팀원이 몇 주 뒤 그에게 따로 말했습니다. 부서 사람들이 그의 결정에 반대하는 경우가 많지만, 그가 회의를 시작할 때마다 너무 강하게 말해서 그렇다고 말할 수 없다고 느낀다는 것이었습니다. "의견을 물으실 즈음이면," 새 팀원이 말했습니다. "다들 무슨 말을 듣고 싶어 하시는지 이미 알고 있어요."

비고는 놀랐고 조금 기분이 상했습니다. 하지만 새 팀원의 말이 맞는지 시험해 보기로 했습니다. 다음 회의에서 그는 자기 견해를 밝히지 않은 채 문제를 설명하고, 자신이 말하기 전에 한 사람씩 차례로 의견을 말해 달라고 했습니다. 이어진 토론은 그가 몇 년 동안 들어 본 것 가운데 가장 다양하고 쓸모 있었습니다. 여러 사람이 그가 생각해 보지 않은 해결책을 내놓았습니다. 그중 하나는 그가 제안하려던 해결책보다 나았습니다.

비고는 회의하는 습관을 바꾸었습니다. 이제 중요한 결정에서는 다른 사람들의 말을 들은 뒤 맨 마지막에 말합니다. 큰 계획이 있을 때는 가끔 한 사람에게 일부러 그 계획에 반대하는 주장을 펴 달라고 부탁해서, 계획의 약점을 살펴보게 합니다. 마키아벨리가 권한 대로 마지막 결정은 여전히 그가 내리고, 자기 견해도 여전히 분명하게 밝힙니다. 하지만 더는 먼저 말하지 않습니다. 비고는 이렇게 말합니다. "저는 조언을 구하고 있다고 생각했어요. 사실은 동의를 구하고 있었던 거예요. 둘은 비슷하게 들리지만, 전혀 다른 대답을 낳아요."

비고의 이야기는 아첨이 늘 의도적인 것은 아니라는 점을 보여 줍니다. 아첨은 질문하는 방식에서 생겨나는 경우가 많습니다. 강한 의견을 먼저 밝히는 지도자, 반대에 나쁘게 반응하는 지도자, 결정이 이미 내려진 뒤에야 묻는 지도자는 사람들이 실제로 어떻게 생각하든 동의를 얻게 됩니다. 묻는 방식을 바꾸면 우리가 듣는 진실도 바뀔 수 있습니다.

실천 단계: 많이 묻는 사람 되기

첫 번째 단계는 결정하기 전에 묻는 것입니다. 조언을 구할 때는 결정이 아직 열려 있을 때 구하고, 그렇다고 말하십시오. "아직 정하지 않았어요. 솔직한 의견이 필요해요." 결정을 내린 뒤에 구하는 조언은 대개 찬성으로 바뀝니다.

두 번째 단계는 문제를 콕 집어 묻는 것입니다. "어떻게 생각해요?" 대신 "무엇이 잘못될 수 있을까요?"나 "제가 무엇을 놓치고 있을까요?", "직접 하신다면 무엇을 다르게 하시겠어요?"라고 물어보십시오. 이런 질문은 사람들에게 걱정을 꺼내도 된다는 허락이 됩니다. 그렇지 않으면 많은 사람이 걱정을 꺼내지 않습니다.

세 번째 단계는 마지막에 말하는 것입니다. 모임을 이끈다면, 다른 사람들이 말한 뒤에야 자기 견해를 밝히십시오. 한 사람에게 묻는다면, 무슨 말을 듣고 싶은지 드러내지 않도록 해 보십시오. 그러면 동의 쪽으로 끌려가는 힘이 줄어듭니다.

네 번째 단계는 참을성 있게 듣고 정직한 말에 고마움을 전하는 것입니다. 누군가 걱정을 꺼내면 곧바로 따지거나 설명하지 마십시오. "고마워요, 도움이 돼요."라고 말하고 나중에 생각해 보십시오. 동의에만이 아니라 의문에도 고마움을 전하십시오. 마키아벨리는 조언자가 자유롭게 말할수록 더 환영받는다는 것을 분명히 하라고 통치자들에게 권했습니다.

다섯 번째 단계는 믿을 만한 조언자 몇을 고르는 것입니다. 판단을 존중할 수 있고 진실을 말해 줄 사람 두세 명을 정하십시오. 동료, 멘토, 직장 밖의 친구일 수 있습니다. 그들에게 정기적으로 물어보십시오. 프리실라처럼, 정말 정직한 대답을 원한다는 것을 사람들이 믿기까지 여러 번 물어야 할 수도 있습니다.

여섯 번째 단계는 스스로 결정하는 것입니다. 마키아벨리가 권한 대로, 조언을 들은 뒤에는 자신의 결정에 책임을 지십시오. 조언자는 정보를 줄 뿐 결정하지 않습니다. 마지막으로 들은 조언을 그대로 따르기만 하는 사람은 조언을 잘 활용하는 것이 아닙니다. 조언을 신중하게 따져 본 뒤 결정하는 사람이 조언을 잘 활용하는 사람입니다.

정직은 가혹함이 아니고, 조언은 항복이 아니다

두 가지 한계를 짚어 둘 만합니다. 첫째, 정직한 조언이 가혹할 필요는 없습니다. 함자는 진심으로 마음에 든 점부터 말하고, 그다음에 돕겠다는 제안과 함께 부드럽게 걱정을 꺼내는 법을 배웠습니다. 크리스토페르도 "포장이 이동 중에 꽃을 잘 보호할 수 있을지 모르겠네요."라고 말할 수 있었을 것입니다. 이것은 정직하면서도 친절한 말입니다. 정직함과 무뚝뚝함을 혼동하는 사람은 자기 조언이 거절당하는 일을 자주 겪습니다. 조언이 틀려서가 아니라, 다른 사람들을 방어적으로 만드는 방식으로 전해지기 때문입니다.

둘째, 조언을 구한다는 것이 책임을 내려놓는다는 뜻은 아닙니다. 마키아벨리는 현명한 통치자가 조언을 들은 다음 혼자서 결정한다는 점을 분명히 했습니다. 어떤 사람들은 실수가 두려운 나머지 너무 많은 사람에게 조언을 구하다가 끝내 결정을 내리지 못하거나, 일이 잘못되면 다른 사람을 탓할 수 있도록 마지막 사람이 한 말을 그대로 고릅니다. 이것은 지혜가 아닙니다. 결정에 필요한 용기를 피하는 한 가지 방법일 뿐입니다.

모든 조언이 좋은 조언은 아니라는 점도 기억해 둘 만합니다. 자기 이익에 도움이 되는 조언을 하는 사람도 있습니다. 잘 알지도 못하는 문제에 대해 자신 있게 조언하는 사람도 있습니다. 마키아벨리는 상대보다 자기 자신을 더 생각하는 조언자는 좋은 조언자가 아니라고 경고했습니다(『군주론』 제22장). 많이 묻는 사람이 된다는 것에는 누구의 조언을 믿을지 배우는 일도 들어 있습니다. 시간을 두고 누구의 조언이 옳았는지를 지켜보면서 말입니다.

짧은 연습: 나의 조언자 모임

이 연습은 누가 자신에게 조언하는지, 그리고 얼마나 정직하게 조언하는지 보는 데 도움이 됩니다. 시간은 십오 분쯤 걸립니다.

종이 한 장을 꺼내, 일에 관해 자주 의견을 구하는 사람 다섯에서 여덟 명의 이름을 적으십시오. 동료, 관리자, 친구, 가족, 멘토일 수 있습니다. 이름마다 옆에 두 가지를 적으십시오. 첫째, 이 사람은 대개 내가 듣고 싶어 하는 말을 하는가, 아니면 자신이 실제로 생각하는 바를 말하는가? 둘째, 이 사람의 조언은 대개 옳았는가?

목록을 살펴보십시오. 진실을 말해 주고 그 조언이 옳았던 사람이 적어도 두세 명은 있습니까? 없다면, 주변에서 누가 그런 조언자가 될 수 있을지 생각해 보고 그 이름을 맨 아래에 적으십시오.

다음으로, 자신이 조언을 구하는 방식을 생각해 보십시오. 정직함보다 동의를 낳고 있을지도 모르는 습관 하나를 적으십시오. 먼저 말하기, 결정한 뒤에 묻기, 비판에 방어적으로 반응하기, 자기 말에 동의하는 사람에게만 묻기 같은 것입니다. 그런 다음 앞으로 한 달 동안 시도해 볼 변화 하나를 적으십시오.

마지막으로, 지금 마주한 결정 하나를 골라, 정직한 조언자 한 사람에게 "무엇이 잘못될 수 있을까요?" 같은 구체적인 질문으로 의견을 물어보십시오. 따지지 말고 그 사람이 한 말을 적으십시오. 결정을 내린 뒤에는 돌아보며 그 조언이 결정을 바꾸었는지 적어 두십시오. 솔베이는 구독 서비스가 실패한 뒤 이 연습을 했습니다. 목록을 보니 솔베이의 조언자는 거의 모두 자기 말에 동의하는 사람들이었습니다. 솔베이는 크리스토페르와 회계사를 정직한 조언자 목록에 더했고, 이제 큰 결정을 내리기 전마다 두 사람에게 "무엇이 잘못될 수 있을까요?"라고 묻습니다.

이 장의 요약

『군주론』 제22장에서 마키아벨리는 사람들이 통치자의 지성을 그 주위에 있는 사람들로 판단하며, 다른 사람의 좋은 조언을 알아볼 수 있는 것도 탁월한 종류의 머리라고 썼습니다. 제23장에서 그는 아첨꾼을 경고하며, 통치자에게 현명한 조언자를 골라 진실을 말할 자유를 주고, 자주 묻고, 참을성 있게 들은 다음, 스스로 결정하라고 권했습니다. 좋은 조언은 그것을 구하는 사람의 지혜에서 나온다고 그는 말했습니다. 오늘날의 직장에서는 모든 사람이 안심하고 걱정을 꺼낼 수 있는 것이 대개 가장 좋습니다.

모두가 좋아한 아이디어를 겪은 솔베이, 관장에게 정직하게 조언하는 법을 배운 함자, 자기 일에 대한 피드백을 구한 프리실라, 고개만 끄덕이는 방에 있던 비고는 모두 우리가 받는 조언이 묻는 방식에 크게 달려 있다는 것을 알게 되었습니다. 결정하기 전에 묻고, 문제를 콕 집어 묻고, 마지막에 말하고, 정직한 말에 고마움을 전하고, 그런 다음 스스로 결정하면 찬성을 진짜 조언으로 바꿀 수 있습니다. 정직한 조언이 가혹할 필요는 없으며, 조언을 구하는 것은 책임을 내려놓는 것이 아닙니다.

다음 장에서는 마키아벨리가 무엇보다 어려운 일이라고 부른 것, 곧 새로운 방식을 들여오는 일을 살펴보겠습니다.