제4장 골짜기와 언덕에서 보기: 직장에서 사람을 이해하기

새 사무실에서의 첫인상

베네딕트는 스물네 살이고, 얼마 전 양수기를 설계하는 회사에 신입 엔지니어로 들어가 첫 직장 생활을 시작했습니다. 첫 주에 그는 주변 사람들에 대해 재빨리 의견을 정했습니다. 선임 엔지니어인 마르그리트는 차갑고 쌀쌀맞아 보였습니다. 좀처럼 웃지 않았고, 그의 질문에 짧게 대답했으며, 대부분의 시간을 헤드폰을 낀 채 보냈습니다. 또 다른 동료인 로렌초는 아주 멋진 사람처럼 보였습니다. 친절하고 재미있었으며 언제든 이야기를 나눌 준비가 되어 있었습니다. 그는 첫날 베네딕트에게 점심을 함께 먹자고 했고, 사무실에 관한 이야기를 이것저것 들려주었습니다.

베네딕트는 로렌초에게서 배워야 하고, 마르그리트는 피하는 편이 낫다고 결론을 내렸습니다. 그는 로렌초의 조언을 따랐고, 그의 일하는 방식을 따라 했으며, 관리자들을 두고 하는 그의 농담에 웃었습니다. 문제가 풀리지 않을 때는 마르그리트가 아니라 로렌초에게 물었습니다.

석 달이 지나자 베네딕트는 불편한 사실을 알아차리기 시작했습니다. 로렌초의 조언은 틀릴 때가 많았습니다. 그의 일하는 방식은 엉성했고, 그의 프로젝트는 자주 늦어졌습니다. 그가 농담거리로 삼던 관리자들은, 그의 다정한 태도에서 짐작되는 것보다 그를 덜 신뢰하는 것 같았습니다. 반면 마르그리트는 모든 사람에게서 조용히 존중받고 있었습니다. 어려운 문제가 생기면 관리자들은 언제나 그녀에게 물었습니다. 어느 날 베네딕트는 한 계산에서 막혀 버렸고, 궁지에 몰린 끝에 마르그리트에게 물었습니다. 그녀는 헤드폰을 벗고 주의 깊게 들은 다음, 그가 어디서 틀렸는지 정확히 짚어 주었고, 그가 한 번도 배운 적 없는 더 나은 방법까지 설명해 주었습니다. 십 분이 걸렸습니다. 그녀는 전혀 차갑지 않았습니다. 그저 집중하고 있었을 뿐입니다.

베네딕트는 부끄러웠습니다. 그는 두 동료를 겉으로 보이는 것, 곧 미소, 농담, 점심 초대, 헤드폰 하나로 판단했습니다. 그들이 실제로 무엇을 하는지, 그들을 더 오래 알아 온 다른 사람들이 그들을 어떻게 생각하는지는 살피지 않았습니다. 그는 자신이 직업 생활에서 가장 오래된 실수를 저질렀다는 것을 깨달았습니다. 사람이 어떻게 보이는지와 그 사람이 누구인지를 혼동하는 실수였습니다.

마키아벨리는 평생 사람을 연구했고, 사람을 더 분명하게 보는 법에 대해 썼습니다. 또한 다른 사람들이 우리를 어떻게 보는지에 대해서도 썼습니다. 이 장에서는 관점, 겉모습, 판단에 관한 그의 생각을 살펴보고, 그 생각이 함께 일하는 사람들을 이해하는 데 어떻게 도움이 되는지 알아봅니다.

화가의 두 자리

마키아벨리는 『군주론』을 그의 도시를 다스리러 돌아온 가문의 젊은 일원에게 바쳤습니다. 헌사에서 그는 자기처럼 낮은 지위의 사람이 어떻게 감히 통치자에게 조언을 하려 하는지 설명했습니다. 그는 그림에서 가져온 이미지를 썼습니다. 풍경을 그리는 화가는 산과 높은 곳의 모습을 살피기 위해 평지의 낮은 곳에 자리를 잡고, 낮은 곳을 살피기 위해서는 산 위 높은 곳에 자리를 잡는다고 그는 썼습니다. 마찬가지로 평범한 사람들의 본성을 잘 이해하려면 통치자가 되어야 하고, 통치자를 잘 이해하려면 평범한 사람들 가운데 하나가 되어야 한다고 그는 말했습니다(『군주론』 헌사).

이 이미지는 젊은 통치자를 조금 치켜세우는 말이기도 하지만, 그 안에는 깊은 진실이 담겨 있습니다. 우리가 서 있는 자리가 우리가 보는 것을 좌우한다는 것입니다. 골짜기에서 보면 산은 높고 가파르게 보이며, 그 모양이 분명하게 보입니다. 산에서 보면 골짜기는 작아 보이지만, 그 안의 길과 강이 어떻게 이어지는지가 보입니다. 어느 자리든 어떤 것은 드러내고 어떤 것은 감춥니다. 어느 쪽도 그것만으로는 완전하지 않습니다.

직업 생활에서 우리는 언제나 어딘가에 서 있습니다. 관리자는 아래에서, 동료는 옆에서, 그리고 다른 사람들을 이끈다면 팀은 위에서 봅니다. 자리마다 저마다의 시야가 있습니다. 현장의 노동자는 관리자가 볼 수 없는 것을 봅니다. 날마다 생기는 문제, 지름길, 답답함, 작은 친절 같은 것들입니다. 관리자는 노동자가 볼 수 없는 것을 봅니다. 위에서 오는 압박, 예산, 서로 부딪치는 요구, 더 큰 그림 같은 것들입니다. 두 시야 모두 진짜이고, 두 시야 모두 부분적입니다.

마키아벨리의 이미지는 하나의 실용적인 기술을 알려 줍니다. 다른 자리에서의 시야를 일부러 상상해 보는 것입니다. 노동자라면 이렇게 물어볼 수 있습니다. "내 관리자의 자리에서는 이 일이 어떻게 보일까? 그녀는 어떤 압박을 받고 있을까? 내가 보지 못하는 무엇을 그녀는 보고 있을까?" 관리자라면 이렇게 물어볼 수 있습니다. "현장에서는 이 일이 어떻게 보일까? 내가 여기서 볼 수 없는 무엇을 직원들은 보고 있을까?" 이렇게 한다고 해서 상대의 시각을 받아들여야 하는 것은 아닙니다. 풍경을 더 많이 보게 된다는 뜻입니다.

이 기술은 옆에 있는 동료를 이해하는 데도 도움이 됩니다. 베네딕트는 마르그리트를 오직 자기 자리, 곧 친절함을 찾는 새내기의 자리에서만 보았습니다. 사무실에서 가장 어려운 문제들을 떠맡고 있는 선임 엔지니어인 그녀의 자리를 상상해 보았다면, 그녀의 헤드폰이 차가움의 표시가 아니라, 다른 사람들이 기대고 있는 일에 집중하고 있다는 표시라는 것을 이해했을지도 모릅니다.

눈과 손

『군주론』 제18장에서 마키아벨리는 사람들이 서로를 판단하는 방식에 대해 또 하나의 관찰을 남겼습니다. 사람들은 대체로 손보다 눈으로 판단한다고 그는 썼습니다. 누구나 볼 수는 있지만, 만져 볼 수 있는 사람은 많지 않습니다. 누구나 겉으로 보이는 모습은 보지만, 실제로 어떤 사람인지를 느끼는 사람은 적습니다(『군주론』 제18장). 그가 말한 "만진다"는 것은 오랜 시간에 걸쳐 그 사람의 행동을 직접 겪으며 가까이에서 아는 것을 뜻했습니다.

마키아벨리는 이 관찰을 근거로, 통치자는 실제와 다르더라도 자신의 겉모습을 주의 깊게 관리해야 한다고 조언했습니다. 통치자는 실제로 늘 그렇지는 않더라도 자비롭고, 신의 있고, 인정 많고, 정직하고, 신앙심 깊어 보여야 한다는 것이었습니다. 그를 악명 높게 만든 것이 바로 그의 조언 가운데 이 부분이며, 이 책은 이 조언을 따르지 않습니다. 일부러 거짓 겉모습을 만들어 내는 것은 속임수의 한 형태이고, 평범한 노동자에게는 잘못된 일일 뿐 아니라 시간이 지나면 스스로를 무너뜨리는 일이기도 합니다. 우리와 가까이에서 일하는 사람들은 결국 우리가 실제로 어떤 사람인지를 만져 보게 되기 때문입니다.

하지만 이 관찰 자체는 정직한 방식으로 두 가지 쓸모가 있습니다. 첫째, 이 관찰은 우리 자신의 판단을 경계하게 해 줍니다. 베네딕트처럼 우리는 흔히 눈에 보이는 것, 곧 미소, 태도, 옷차림, 자신감 있는 목소리로 사람을 판단합니다. 이런 것들은 보기 쉽지만, 오해를 부를 때가 많습니다. 누군가를 알려면 그 사람을 "만져" 보아야 합니다. 그 사람이 실제로 무엇을 하는지, 압박 속에서 어떻게 행동하는지, 약속을 지키는지, 자신에게 도움이 될 수 없는 사람들을 어떻게 대하는지를 보아야 합니다.

둘째, 이 관찰은 다른 사람들 역시 우리를 겉모습으로 판단한다는 것을 일깨워 줍니다. 우리와 가까이에서 일하지 않는 사람들은 더욱 그렇습니다. 제1장에서 아그니에슈카가 겪은 문제의 일부도 여기에 있었습니다. 그녀의 관리자들은 그녀를 멀리서, 눈으로만 보았고, 그녀가 하는 일의 알맹이를 놓쳤습니다. 다른 사람들에게 보이는 자신의 모습이 실제의 자신을 반영하도록 하는 것은 속임수가 아닙니다. 그것은 그저 정직한 소통입니다. 문제는 겉모습과 실제를 일부러 다르게 만들 때에만 생깁니다.

『로마사 논고』에서 마키아벨리는 판단에 대해 희망적인 말을 덧붙입니다. 개인은 겉모습에 속을 수 있지만, 평범한 사람들은 하나의 집단으로서, 특히 시간이 흐르고 서로 비교할 수 있을 때 대체로 잘 판단한다고 그는 주장했습니다. 그는 유능한 두 연설자가 서로 다른 선택을 주장하는 것을 들으면 사람들은 대개 더 나은 쪽을 고르며, 사람들은 한 사람의 통치자보다 판단에서 더 현명하고 한결같을 때가 많다고 했습니다(『로마사 논고』 제1권 제58장). 직업 생활에 비추어 보면, 마르그리트의 경우처럼 누군가를 오래 알아 온 동료들의 공통된 판단이 어떤 첫인상보다도 믿을 만한 경우가 많다는 뜻이 됩니다.

현장에서 근무해 본 페미

페미는 마흔일곱 살이고, 가게와 슈퍼마켓에 빵을 공급하는 제빵 공장의 생산 현장을 관리합니다. 그는 기획 부서의 사무직에서 이 자리로 왔고, 생산 라인에서 직접 일해 본 적은 한 번도 없습니다. 첫 한 해 동안 그는 사무실에서 화면 속 숫자, 곧 생산량, 폐기량, 병가 일수, 초과 근무를 보며 현장을 관리했습니다.

숫자는 문제를 보여 주었습니다. 오전 근무조의 폐기량이 많았고, 병가 일수도 많았습니다. 페미는 근무조 감독들에게 폐기량을 줄여 달라는 이메일을 여러 번 보냈습니다. 아무것도 나아지지 않았습니다. 그는 오전 근무조 노동자들이 부주의하거나 게으른 것은 아닌지 의심하기 시작했습니다. 더 엄격한 규칙과 더 촘촘한 감시를 고려하고 있었습니다.

그렇게 하기 전에, 나이가 지긋한 한 감독이 며칠 아침 직접 라인에서 일해 보라고 권했습니다. 페미는 내키지 않았지만 동의했습니다. 첫날 아침 그는 네 시에 도착해 보호복을 입고 반죽을 성형하는 팀에 합류했습니다. 두 시간도 지나지 않아, 그는 어떤 화면도 보여 주지 않았던 것들을 이해하게 되었습니다. 반죽 기계 가운데 하나가 낡아서 품질이 고르지 않은 반죽을 자주 만들었고, 그런 반죽은 버려야 했습니다. 난방이 더 늦은 시간에 켜지도록 설정되어 있어서 그 시간의 작업장은 몹시 추웠고, 노동자들의 손이 굳어 작업이 느려지고 실수가 생겼습니다. 여러 노동자가 좀처럼 낫지 않는 감기에 시달리고 있었습니다.

페미는 오전 근무조를 산 위에서, 숫자로 보고 있었습니다. 이제 그는 그것을 골짜기에서, 고장 난 기계가 있는 추운 방에서 지친 사람들이 최선을 다하는 모습으로 보았습니다. 노동자들은 부주의하지 않았습니다. 그들은 그가 알지 못했던 열악한 환경에서 일하고 있었습니다. 그는 기계를 수리하게 하고, 난방이 한 시간 일찍 켜지도록 조치했습니다. 두 달 만에 폐기량이 크게 줄었고, 병가 일수도 줄었습니다.

페미는 지금 한 달에 한 번 아침에 라인에서 일합니다. "예전에는 숫자를 관리했습니다." 그는 말합니다. "지금은 일을 관리하려고 합니다. 그리고 일은 사무실에서는 보이지 않습니다." 노동자들도 그 변화를 알아차렸습니다. 그가 이해해 줄 것을 알기에, 그들은 이제 그에게 문제를 더 터놓고 이야기합니다. 산을 분명히 보려고 골짜기에 선 마키아벨리의 화가라면 페미가 얻은 교훈을 알아보았을 것입니다.

페미는 숫자 자체에 대해서도 무언가를 배웠습니다. 숫자가 틀린 것은 아니었습니다. 폐기량은 정말로 많았고, 병가도 정말로 잦았습니다. 하지만 멀리서 본 숫자는 무슨 일이 일어나고 있는지는 알려 주어도, 왜 그런지는 알려 주지 않습니다. 이유는 가까이에서만 볼 수 있었습니다. 많은 관리자가 보고서와 수치에 크게 의존합니다. 그것들은 쓸모가 있지만, 산 위에서 본 풍경입니다. 거기에 골짜기를 정기적으로 찾아가는 일을 더하면 훨씬 더 완전한 그림을 얻을 수 있고, 대개 더 나은 결정으로 이어집니다.

관리자의 시야를 상상해 본 오리아나

오리아나는 서른 살이고, 정원용 가구를 파는 회사의 고객 서비스 팀에서 일합니다. 그녀의 관리자인 게르하르트는 요즘 들어 신경질적이고 요구가 많아졌습니다. 설명 없이 우선순위를 바꾸고, 촉박하게 보고서를 요구하며, 회의에서는 조급해 보입니다. 오리아나와 동료들은 점심시간에 그에 대해 불평하기 시작했습니다. 그들은 그가 팀을 아끼지 않는 나쁜 관리자라고 결론을 내렸습니다.

어느 날 저녁, 오리아나는 마키아벨리의 화가를 떠올렸습니다. 그녀는 게르하르트를 아래에서만, 갑작스러운 요구가 쏟아지는 곳으로만 보고 있었습니다. 그의 자리에서는 상황이 어떻게 보일까? 확실히는 알 수 없었지만, 몇 가지 가능성은 떠올릴 수 있었습니다. 회사는 얼마 전 실망스러운 매출을 발표했습니다. 고객 서비스 부서가 다른 부서와 합쳐질지도 모른다는 소문이 돌았습니다. 게르하르트는 그의 상사들에게서 큰 압박을 받고 있을지도 몰랐고, 그 압박을 자기도 모르게 아래로 전하고 있을지도 몰랐습니다.

다음 날 오리아나는 게르하르트에게, 최근 우선순위가 바뀐 이유를 팀이 이해하는 데 도움이 될 만한 일이 있는지 정중하게 물었습니다. 게르하르트는 놀란 듯하더니, 이내 지친 표정을 지었습니다. 그는 고위 관리자들이 모든 부서를 검토하고 있으며, 고객 서비스 팀의 가치를 보여 주기 위해 많은 보고서를 만들어 내라는 요청을 받았다고 설명했습니다. 그리고 이 이야기를 더 일찍 하지 않은 것을 사과했습니다.

게르하르트의 자리를 이해했다고 해서 요구가 사라지지는 않았지만, 팀이 그 요구를 받아들이는 마음은 달라졌습니다. 그들은 그 보고서들이 자신들의 일자리를 지키는 데 도움이 되고 있다는 것을 이해했습니다. 오리아나는 팀이 필요한 정보 일부를 미리 준비해 게르하르트를 도울 수 있겠다고 제안했고, 팀은 동의했습니다. 게르하르트의 신경질은 누그러졌고, 그는 팀과 더 많은 정보를 나누기 시작했습니다. "저는 그가 나쁜 관리자라고 단정했어요." 오리아나는 말합니다. "사실 그는 걱정이 많은 관리자였어요. 그 둘은 아주 다르고, 그 사람이 서 있는 자리에서 보려고 애써야만 구별할 수 있어요."

덧붙여 두어야 할 중요한 점이 있습니다. 까다로운 관리자라고 해서 모두 그럴 만한 이유가 있는 것은 아닙니다. 그저 불공정한 관리자도 있고, 몰인정한 관리자도 있습니다. 그들의 자리를 상상한다고 해서 그들이 하는 모든 일을 용서해야 하는 것은 아닙니다. 그러나 게르하르트의 경우처럼 많은 경우, 다른 자리에서의 시야는 우리가 보는 것의 의미를 바꾸는 압박과 이유를 드러내 주고, 협력으로 가는 길을 열어 줍니다.

위레무와 젊은 동료들

위레무는 쉰여덟 살이고, 얼마 전 자전거를 수리하고 정비하는 작은 회사에 들어갔습니다. 그는 큰 자동차 정비 업체가 문을 닫기 전까지 그곳에서 오랫동안 일했고, 몸을 계속 움직이며 기계 다루는 솜씨를 살리기 위해 이 새 일을 택했습니다. 동료들은 그보다 훨씬 어리고, 대부분 이십 대입니다. 첫날 위레무는 그들의 편한 옷차림, 작업장에 크게 틀어 놓은 음악, 쉴 새 없이 들여다보는 휴대전화를 눈여겨보았습니다. 그는 재빨리 인상을 굳혔습니다. 이들은 일을 진지하게 대하지 않는다고 말입니다.

그 뒤 몇 주 동안 위레무는 그 인상을 스스로 고쳐 가게 되었습니다. 젊은 정비사들이 휴대전화를 주로 새로운 종류의 자전거, 특히 그가 잘 모르는 전기 자전거에 관한 기술 정보를 찾아보는 데 쓴다는 것을 알게 되었습니다. 그들은 음악을 틀어 놓았지만, 빠르고 꼼꼼하게 일하기도 했습니다. 쉴 새 없이 떠들었지만, 그 이야기의 대부분은 함께 문제를 푸는 이야기였습니다. 위레무가 전기 자전거의 전기 장치 때문에 애를 먹고 있을 때, 가장 어린 정비사 가운데 한 명인 키리라는 여성이 삼십 분 동안 참을성 있게 그 작동 원리를 보여 주었습니다.

위레무는 자신이 동료들을 손이 아니라 눈으로, 그들이 실제로 하는 일이 아니라 겉으로 드러난 스타일로 판단했다는 것을 깨달았습니다. 스타일은 그가 익숙한 것과 달랐지만, 알맹이는 훌륭했습니다. 사실 그들은 그가 모르는 현대 자전거에 관한 것들을 알고 있었습니다. 그가 그들이 모르는 기계 수리에 관한 것들을 알고 있는 것처럼 말입니다.

그 사실을 알고 나자 작업장은 위레무에게 훨씬 즐거운 곳이 되었습니다. 그는 자기 지식을 나누기 시작해, 젊은 정비사들이 배운 적 없는 오래된 프레임 수리 기술과 바퀴 수리 기술을 보여 주었습니다. 그들은 그에게 새로운 전기 장치를 다루는 법을 보여 주었습니다. 양쪽 모두 서로를 새로운 자리에서 보았고, 양쪽 모두 배웠습니다. "그들이 예전 동료들과 달라 보인다는 이유로 그들이 더 못하다고 생각하는 실수를 할 뻔했습니다." 위레무는 말합니다. "그들은 더 못하지 않았어요. 그저 다른 골짜기에서 왔을 뿐이었어요."

위레무의 이야기는 겉모습으로 판단하는 위험이 어느 나이에나, 어느 방향으로나 있다는 것을 보여 줍니다. 나이 든 노동자는 젊은 노동자를 스타일로 잘못 판단할 수 있고, 젊은 노동자는 나이 든 노동자를 속도나 습관으로 잘못 판단할 수 있습니다. 손으로, 곧 오랜 시간에 걸친 실제 행동으로 판단하라는 마키아벨리의 조언은 이런 실수에서 우리를 지켜 주고, 우리와 다른 사람들에게서 배우는 길을 열어 줍니다.

실천 단계: 사람을 더 분명하게 보기

첫 번째 단계는 자신의 첫인상을 알아차리고 가볍게 쥐고 있는 것입니다. 새 동료나 관리자를 만나면 금세 인상이 생깁니다. 자연스러운 일입니다. 하지만 그것을 판단이 아니라 첫 번째 추측으로 대하십시오. 원한다면 적어 두었다가 한두 달 뒤에 다시 보십시오. 그것이 얼마나 자주 바뀌는지에 놀랄지도 모릅니다.

두 번째 단계는 손으로 판단하는 것입니다. 사람들이 오랜 시간에 걸쳐 실제로 무엇을 하는지 보십시오. 약속을 지키는가? 일이 믿을 만한가? 압박 속에서 어떻게 행동하는가? 자신에게 도움이 될 수 없는 사람들을 어떻게 대하는가? 이런 것들이 성품을 드러내며, 이런 것들은 보이기까지 시간이 걸립니다.

세 번째 단계는 아는 사람들에게 묻는 것입니다. 마르그리트를 존중하던 동료들처럼, 누군가와 오래 함께 일해 온 사람들은 어떤 새내기보다도 정확한 시각을 가지고 있는 경우가 많습니다. 경험 많은 동료들이 다른 사람들에 대해, 특히 그들이 어려운 순간에 어떻게 행동하는지에 대해 어떻게 말하는지 귀 기울여 보십시오.

네 번째 단계는 다른 자리에서의 시야를 상상하는 것입니다. 누군가의 행동이 이해되지 않거나 답답하게 느껴질 때, 그 사람이 서 있는 자리에서는 상황이 어떻게 보일지 물어보십시오. 그 사람에게는 내가 모르는 어떤 압박이나 책임, 정보가 있을까요? 적절하다면, 오리아나가 게르하르트에게 그랬듯이 직접 물어보십시오.

다섯 번째 단계는 할 수 있을 때 다른 자리를 찾아가 보는 것입니다. 제빵 라인에 선 페미처럼, 기회가 있다면 다른 사람들이 일하는 곳에서 시간을 보내 보십시오. 평소라면 참석하지 않을 회의에 들어가 보십시오. 다른 부서의 동료에게 그들이 하는 일을 설명해 달라고 부탁해 보십시오. 그렇게 찾아갈 때마다 전에는 보지 못했던 풍경의 한 부분이 보입니다.

여섯 번째 단계는 자신의 겉모습이 실제를 반영하도록 하는 것입니다. 다른 사람들은 우리를 눈으로 판단할 수 있습니다. 그들이 보는 것이 정직한 모습이 되도록 하십시오. 실제로 기여한 바가 눈에 보이도록 하고, 태도에 자신의 성의가 드러나도록 하며, 자신이 하는 일에 대해 분명하게 소통하십시오. 이것은 거짓 이미지를 만드는 일이 아닙니다. 다른 사람들이 진실을 보도록 돕는 일입니다.

이해는 용서가 아니고, 겉모습은 속임수가 아니다

이 장의 두 가지 한계를 분명히 말해 둘 필요가 있습니다. 첫째, 누군가의 자리를 이해하는 것은 그 사람의 행동을 용서하는 것과 같지 않습니다. 관리자가 사람들을 불공정하게 대한다면, 그가 받는 압박을 상상해 보는 일은 그 이유를 이해하는 데 도움이 될 수는 있어도, 그 불공정을 받아들일 만한 것으로 만들지는 않습니다. 동료가 몰인정하거나 정직하지 않다면, 그를 다른 자리에서 보는 일은 더 현명하게 대응하는 데 도움이 될 수 있지만, 그래도 우리에게는 선을 긋고, 우려를 제기하고, 필요하다면 정식 경로를 통해 도움을 구할 권리가 있습니다.

둘째, 다른 사람들이 나를 어떻게 보는지 신경 쓰는 것은 그들을 속이는 것과 같지 않습니다. 마키아벨리는 통치자들에게 갖지 않은 자질을 가진 것처럼 보이라고 조언했습니다. 그것은 속임수이며, 이 책은 그것을 거부합니다. 이 장이 제안하는 것은 다릅니다. 다른 사람들이 보는 겉모습이 실제를 공정하게 반영하도록 하는 것입니다. 좋은 일을 하고 그것을 알리는 노동자는 정직한 것입니다. 좋은 일을 하는 척하거나 다른 사람의 공을 가로채는 노동자는 정직하지 않은 것입니다. 둘 사이의 선은 분명하며, 그 선은 중요합니다.

평범한 직업 생활에서 속임수가 잘 통하지 않는 데에는 실용적인 이유도 있습니다. 마키아벨리는 통치자가 실제로 어떤 사람인지 만져 보는 사람은 적다고 썼습니다. 하지만 대부분의 직장에서는 많은 사람이 날마다, 몇 년에 걸쳐 우리가 실제로 어떤 사람인지를 만져 봅니다. 거짓 겉모습은 멀리 있는 관리자를 한동안 속일 수는 있어도, 옆에서 함께 일하는 동료들을 속이는 일은 드뭅니다. 그리고 그들이 한번 그것을 꿰뚫어 보고 나면, 신뢰를 다시 쌓기는 매우 어렵습니다.

눈과 손이라는 생각을 우리 자신에게 돌려 보는 것도 의미가 있습니다. 우리 대부분에게는 다른 사람들에게 잘못된 인상을 주는 태도의 습관이 있습니다. 쌀쌀맞아 보이는 진지한 얼굴, 조급하게 들리는 빠른 말투, 무관심해 보이는 조용한 성격 같은 것입니다. 헤드폰을 낀 마르그리트처럼, 우리도 그런 습관 때문에 부당하게 판단받을 수 있습니다. 자신을 바꿀 필요는 없습니다. 하지만 "집중할 때 이걸 끼고 있으니, 제가 필요하면 어깨를 톡톡 두드려 주세요" 같은 짧은 설명 하나가, 다른 사람들이 겉모습 너머의 사람을 보는 데 도움이 될 수 있습니다.

짧은 연습: 세 개의 자리

이 연습은 직장의 어떤 상황을 하나 이상의 자리에서 보도록 도와줍니다. 십오 분쯤 걸립니다.

직장에서 답답하거나 이해되지 않는 상황 하나를 떠올려 보십시오. 동의하지 않는 결정, 행동을 이해할 수 없는 동료, 되풀이되는 갈등 같은 것입니다. 종이 한 장을 꺼내 세 칸으로 나누십시오.

첫 번째 칸에는 그 상황을 자신의 자리에서 적어 보십시오. 무엇이 보입니까? 어떤 기분이 듭니까? 무슨 일이 일어나고 있다고 생각합니까? 자유롭게 쓰십시오.

두 번째 칸에는 같은 상황을 자기보다 위에 있는 사람, 이를테면 관리자나 그 결정을 내린 사람의 자리에서 적어 보십시오. 그들은 어떤 압박을 받고 있을까요? 내가 모르는 어떤 정보를 가지고 있을까요? 무엇을 이루려고 하는 걸까요? 답을 모를 수도 있으니, 있을 법해 보이는 것을 쓰십시오.

세 번째 칸에는 그 상황을 옆이나 아래에 있는 사람, 곧 동료나 팀원, 고객의 자리에서 적어 보십시오. 나도 관리자도 볼 수 없는 무엇을 그들은 볼 수 있을까요? 그들에게는 무엇이 중요할까요?

세 칸을 함께 읽어 보십시오. 상황에 대한 이해가 달라졌습니까? 지금 보이는 것을 바탕으로 던질 수 있는 질문이나 할 수 있는 작은 행동이 있습니까? 그것을 맨 아래에 적으십시오. 베네딕트는 그 부끄러운 발견을 한 뒤 마르그리트에 대해 이 연습을 해 보았습니다. 두 번째 칸에 그는 이렇게 썼습니다. "그녀는 가장 어려운 문제들을 떠맡고 있다. 방해를 받을 때마다 그녀는 시간을 잃는다." 그가 정한 행동은 이것이었습니다. "질문을 모아 두었다가 하루가 끝날 무렵에 묻는다." 마르그리트는 나중에 그에게 그 배려가 고마웠다고 말했고, 어려운 문제를 다룰 때 그가 배울 수 있도록 함께하자고 부르기 시작했습니다.

이 장의 요약

『군주론』의 헌사에서 마키아벨리는 자신을 산을 보려고 낮은 곳에 서고 평지를 보려고 높은 곳에 서는 화가에 비유하며, 우리가 서 있는 자리가 우리가 보는 것을 좌우한다고 시사했습니다. 제18장에서 그는 사람들이 손보다 눈으로 판단한다고 관찰했습니다. 누구나 겉으로 보이는 모습은 보지만, 실제로 어떤 사람인지를 만져 보는 사람은 적다는 것입니다. 『로마사 논고』에서 그는 사람들이 하나의 집단으로서 시간이 흐르면 대체로 잘 판단한다고 주장했습니다(제1권 제58장). 마키아벨리는 이 관찰들을 근거로 통치자들에게 거짓 겉모습을 관리하라고 조언했지만, 이 책은 그 조언을 따르지 않습니다.

첫인상에 사로잡혔던 베네딕트, 제빵 라인에 선 페미, 관리자의 시야를 상상해 본 오리아나, 젊은 동료들과 일하게 된 위레무는 모두, 사람을 하나 이상의 자리에서 보고 겉모습이 아니라 오랜 시간에 걸친 행동으로 판단할 때 다른 사람들을 더 참되게 이해하고 더 잘 함께 일할 수 있다는 것을 알게 되었습니다. 이해는 용서가 아니며, 자신이 실제로 기여한 바를 눈에 보이게 하는 것은 속임수가 아닙니다.

다음 장에서는 마키아벨리의 가장 유명한 이미지 가운데 하나인 여우와 사자를 살펴보고, 그것을 정직하게 쓰는 법, 곧 덫을 놓는 것이 아니라 덫을 알아보는 데 쓰는 법을 알아보겠습니다.