제12장 좋은 의견 차이

한 번도 논쟁하지 않던 팀

안데르스는 마흔네 살이고, 대중교통 기관의 안내판과 지도를 디자인하는 작은 팀을 이끌고 있습니다. 버스 정류장의 시간표, 역 안의 지도, 이용객이 길을 찾도록 돕는 방향 안내판 같은 것들입니다. 여섯 명으로 이루어진 그의 팀은 사이가 좋고 분위기가 화기애애합니다. 안데르스는 팀에 갈등이 전혀 없다는 것을 자랑스러워합니다. 회의는 차분하고, 모두가 동의하며, 결정은 빠르게 내려집니다.

지난해 팀은 새로 짓고 있던 붐비는 역에 들어갈 새 지도 한 벌을 디자인했습니다. 디자인을 승인하는 회의는 이십 분 만에 끝났습니다. 모두가 좋아 보인다고 말했습니다. 지도가 설치되고 몇 주가 지나자 불만이 들어오기 시작했습니다. 이용객들은 출구를 찾지 못했습니다. 노선마다 다르게 쓴 색은 특정한 종류의 색각 이상이 있는 사람들이 구별하기 어려웠습니다. 글자는 멀리서 읽기에는 너무 작았습니다. 지도는 상당한 비용을 들여 다시 디자인하고 다시 인쇄해야 했습니다.

그 뒤에 팀원들과 이야기를 나누던 안데르스는 마음이 무거워지는 사실을 알게 되었습니다. 여러 팀원이 승인 전에 이미 디자인의 문제를 알아차렸던 것입니다. 한 사람은 색이 걱정스러웠습니다. 다른 사람은 글자가 너무 작다고 생각했습니다. 또 다른 사람은 출구가 충분히 분명한지 의문을 품었습니다. 그러나 회의에서는 아무도 말하지 않았습니다. 안데르스가 이유를 묻자, 다들 비슷한 대답을 했습니다. 회의 분위기가 너무나 화목했고, 아무도 문제를 일으키는 사람이 되고 싶지 않았다는 것입니다.

안데르스는 자신이 그토록 자랑스러워하던 평화가 완전히 건강한 것은 아니었다는 것을 깨달았습니다. 그의 팀은 갈등을 너무 조심스럽게 피한 나머지, 중요한 이견이 한 번도 입 밖으로 나오지 않았습니다. 그 결과는 화목 속에서 내린 좋은 결정이 아니라, 침묵 속에서 내린 나쁜 결정이었습니다. 그는 자기도 모르게, 의견 차이를 드러내는 것이 불충처럼 느껴지는 팀을 만들어 놓았던 것입니다.

마키아벨리는 갈등에 대해 뜻밖의 견해를 가지고 있었습니다. 그는 고대 로마 공화정에 대해 쓰면서, 서로 다른 집단 사이의 의견 차이와 다툼이 약점이 아니라 오히려 공화정이 강했던 주된 이유 가운데 하나였다고 주장했습니다. 이 장에서는 그 생각을 살펴보고, 의견 차이를 잘 다루면 함께 일하는 집단이 어떻게 더 강해질 수 있는지 생각해 봅니다.

공화국을 자유롭게 지킨 소란

『로마사 논고』 제1권 제4장에서 마키아벨리는 고대 로마 공화정에 대한 흔한 비판을 다룹니다. 많은 저술가가 로마의 평민과 유력 가문들 사이에 끊이지 않던 갈등을, 그 시끄러운 항의와 분쟁과 함께 비난해 왔다고 그는 지적합니다. 이 저술가들은 그 갈등을 무질서의 징후로 보았습니다. 마키아벨리는 이에 날카롭게 반대했습니다(『로마사 논고』 제1권 제4장).

이런 갈등을 비판하는 사람들은 바로 로마가 자유를 누린 주된 원인을 비난하고 있는 것이라고 그는 씁니다. 그들은 그 갈등에서 나온 좋은 결과보다 소란과 고함에 더 주목한다는 것입니다. 모든 공화국에는 평민의 성향과 유력자의 성향이라는 서로 다른 두 성향이 있으며, 자유를 위해 만들어진 모든 법은 그 둘 사이의 의견 차이에서 생겨난다고 그는 설명합니다(『로마사 논고』 제1권 제4장).

마키아벨리가 말하고자 한 것은, 이해관계가 서로 다른 집단 사이의 의견 차이가 토론과 협상과 새로운 법 같은 올바른 형태로 이어질 때, 공화국은 모두의 필요를 헤아리는 해결책을 찾을 수밖에 없었다는 점입니다. 만약 한 집단이 아무런 반대 없이 자신의 뜻을 밀어붙일 수 있었다면, 그 결과는 폭정이었을 것입니다. 의견 차이의 소란은 건강한 체제가 스스로를 바로잡는 소리였습니다.

이 견해가 얼마나 이례적이었는지 주목할 만합니다. 마키아벨리 시대의 저술가 대부분과 그 뒤의 많은 저술가는 질서와 단결과 화합을 높이 평가했고, 의견 차이를 무언가 잘못되었다는 징후로 보았습니다. 마키아벨리는 같은 역사를 보고, 겉보기의 무질서가 오래가는 이로움을 낳았다는 것을 알아보았습니다. 그는 혼돈을 찬양한 것이 아니었습니다. 아무도 다른 의견을 낼 수 없는 집단은 진정으로 단결한 것이 아니라는 점을 지적한 것입니다. 그저 조용할 뿐이고, 조용함은 많은 것을 감출 수 있습니다.

이 생각은 직업 생활에도 잘 들어맞습니다. 어느 팀에나 서로 다른 관점, 서로 다른 이해관계, 서로 다른 종류의 지식이 있습니다. 이런 차이가 터놓고 표현되고 제대로 논의되면, 팀이 더 나은 해결책을 찾고, 실수를 잡아내고, 어느 한 관점만의 사각지대를 피하는 데 도움이 됩니다. 안데르스의 팀에서처럼 그런 차이가 억눌리면, 팀은 자신이 가진 다양성의 이로움을 잃습니다.

마키아벨리는 다른 장에서, 평범한 사람들이 하나의 집단으로서는 흔히 잘 판단하며, 특히 서로 다른 주장을 듣고 비교할 수 있을 때 그렇다고도 보았습니다(『로마사 논고』 제1권 제58장). 이는 터놓고 드러내는 의견 차이가 실수를 바로잡는 방법일 뿐 아니라 더 나은 판단에 이르는 방법이기도 하다는 것을 시사합니다. 서로 다른 견해를 듣고 서로 견주어 볼 수 있게 해 주기 때문입니다.

수군거림이 아니라 정식 통로로

마키아벨리가 모든 종류의 갈등을 칭찬한 것은 아닙니다. 그는 의견 차이가 파벌이나 폭력, 또는 남몰래 퍼뜨리는 비난으로 변하면 공화국을 무너뜨릴 수도 있다는 것을 잘 알고 있었습니다. 그가 보기에 핵심은 갈등이 올바르고 열린 통로로 표현되는지, 아니면 숨겨진 파괴적인 통로로 표현되는지였습니다.

『로마사 논고』 제1권 제7장과 제8장에서 그는 이 차이를 다룹니다. 그는 시민들이 잘못을 저질렀다고 믿는 사람을, 사안을 공개적으로 따져 볼 수 있는 정식 법정에 공개 고발할 수 있게 한 로마의 관행을 칭찬합니다. 그렇지 않았다면 남몰래 자라나 폭발했을지도 모를 분노와 의심에 이것이 출구를 마련해 주었다고 그는 주장합니다. 반면에 그는 중상을 퍼뜨리는 일을 경계합니다. 중상은 증거도 없이, 그리고 비난받는 사람이 답할 기회도 전혀 없이 사적으로 이루어집니다. 중상은 큰 해를 끼친다고 그는 말합니다. 그것을 해결할 수단도 없이 미움과 분열을 만들어 내기 때문입니다(『로마사 논고』 제1권 제7~8장).

이 구별은 직업 생활에서 무척 쓸모가 있습니다. 회의에서, 직접 나누는 대화에서, 또는 정식 절차를 통해 터놓고 제기된 의견 차이와 불만은 논의하고, 따져 보고, 해결할 수 있습니다. 수군거림과 험담, 뒤에서 하는 불평으로 표현된 의견 차이는 해결할 수 없습니다. 당사자들이 답할 기회를 한 번도 얻지 못하기 때문입니다. 그런 것들은 분위기를 해치고 팀을 갈라놓습니다.

그러니 갈등에 대한 마키아벨리의 견해는 두 부분으로 이루어져 있습니다. 첫째, 의견 차이는 소중하며 억눌러서는 안 됩니다. 둘째, 의견 차이는 숨겨진 파괴적인 통로가 아니라 열린 공정한 통로로 표현되어야 합니다. 건강한 팀은 의견 차이가 없는 팀이 아닙니다. 의견 차이가 터놓고 표현되고, 존중 속에서 논의되며, 공정하게 해결되는 팀입니다.

의견 차이가 열린 통로로 다루어지는지 숨겨진 통로로 다루어지는지 알아보는 간단한 시험이 있습니다. 반대 의견의 대상이 된 사람이 그 의견 차이를 알고 있고 답할 기회가 있는지 물어보는 것입니다. 그렇다면 대화가 불편하더라도 통로는 열려 있는 것입니다. 그렇지 않다면, 불만이 다른 사람들 사이에서만 오가고 있기 때문에 통로는 숨겨져 있는 것이고, 그 의견 차이는 해결책보다는 원망으로 자라날 가능성이 더 큽니다.

안데르스 같은 리더에게 이는 의견 차이를 위한 정식 통로를 만드는 것을 뜻합니다. 반대 의견을 환영한다는 것을 분명히 하고, 회의에서 우려를 말할 시간을 따로 마련하며, 반대 의견이 있는지 콕 집어 묻고, 그런 의견을 낸 사람을 존중하는 것입니다. 팀원 모두에게 이는 우려를 터놓고 꺼낼 용기와, 그것을 수군거림으로 퍼뜨리지 않는 절제를 갖추는 것을 뜻합니다.

소란을 초대한 안데르스

역 지도를 다시 디자인한 뒤, 안데르스는 팀이 결정을 내리는 방식을 바꾸기로 했습니다. 불쾌한 갈등을 만들고 싶지는 않았습니다. 하지만 팀의 우려가 결정을 내린 뒤가 아니라 내리기 전에 들리기를 바랐습니다.

안데르스는 간단한 관행을 도입했습니다. 어떤 디자인이든 승인하기 전에, 팀은 그가 "비평가의 차례"라고 부른 시간에 적어도 십오 분을 쓰기로 했습니다. 한 사람씩 돌아가며, 아무리 작더라도 디자인의 문제가 될 만한 점을 하나씩 말하는 것입니다. 이 차례 동안에는 아무도 반박할 수 없었습니다. 문제는 그저 목록으로 적혔습니다. 그런 다음 팀은 어떤 문제가 심각한지, 그리고 그것을 어떻게 해결할지 논의했습니다.

처음에는 비평가의 차례가 어색하게 느껴졌습니다. 사람들은 서로의 작업을 비판하는 데 익숙하지 않았습니다. 그러나 안데르스는 의견을 낸 사람 한 사람 한 사람에게 꼭 고맙다고 했고, 자신의 디자인도 이 과정에 넣어 다른 누구의 작업만큼이나 기꺼이 자신의 작업에 대한 비판을 청했습니다. 팀은 차츰 편안해졌습니다. 이 시간 덕분에 그렇지 않았다면 놓쳤을 문제들이 드러났습니다. 기둥에 가려질 안내판, 헷갈리는 약어를 쓴 시간표, 계단 없는 경로를 분명하게 보여 주지 않는 지도 같은 것들이었습니다.

안데르스는 바깥의 목소리도 청했습니다. 디자인을 최종 확정하기 전에, 팀은 나이 든 사람, 장애가 있는 사람, 그 지역의 언어를 잘 못하는 사람을 포함한 소수의 이용객에게 디자인을 보여 주기 시작했습니다. 때로 뜻밖이었던 그들의 의견은 디자인을 크게 개선했습니다. 이것은 평범한 사람들의 판단에 관한 마키아벨리의 통찰이 실제로 작동한 모습이었습니다. 지도를 매일 쓰는 사람들은 디자이너가 놓치는 것을 보는 경우가 많습니다.

일 년 뒤, 팀의 디자인에 대한 불만은 크게 줄었습니다. 회의는 이따금 예전보다 조금 시끄러워졌지만, 팀은 여전히 사이가 좋았고, 어쩌면 더 좋아졌습니다. 사람들이 자신의 의견이 중요하게 여겨진다고 느꼈기 때문입니다. "예전에는 좋은 팀이란 논쟁이 없는 팀이라고 생각했어요." 안데르스는 말합니다. "지금은 서로를 두고 싸우지 않으면서 일을 두고는 논쟁할 수 있는 팀이 좋은 팀이라고 생각합니다."

올라미데와 수군거리는 위원회

올라미데는 서른다섯 살이고, 쉰 가구가 넘게 함께 쓰는 넓은 공동 정원을 관리하는 공동체 정원 협회의 위원회에서 자원봉사를 하고 있습니다. 위원회의 위원은 일곱 명입니다. 지난 한 해 동안 위원회는 두 무리로 갈라져 있었습니다. 한 무리는 정원 일부를 어린이 놀이터로 쓰고 싶어 합니다. 다른 무리는 모든 땅을 먹거리를 기르는 데 쓰고 싶어 합니다. 두 견해 모두 합리적입니다.

문제는 그 의견 차이가 표현되어 온 방식입니다. 위원회 회의에서는 모두가 예의 바르고 그 문제는 피해 갑니다. 그러나 회의 밖에서는 각 무리의 위원들이 상대 무리를 두고 뒤에서 이야기합니다. 올라미데는 한 위원이 놀이터를 원하는 것은 오로지 자기 손주들이 쓸 것이기 때문이라는 소문과, 또 다른 위원이 그것에 반대하는 것은 아이들을 싫어하기 때문이라는 소문을 들었습니다. 이런 소문이 정원을 쓰는 가족들 사이에 퍼지고 있고, 분위기는 험악해졌습니다.

올라미데는 마키아벨리가 중상이라고 부른 것을 알아보았습니다. 증거도 없이, 당사자들이 답할 기회도 전혀 없이 사적으로 이루어지는 비난이었습니다. 그녀는 그런 소문이 처음의 의견 차이보다 훨씬 더 정원을 갈라놓고 있다는 것을 알았습니다. 땅을 어떻게 쓸지에 관한 문제는 평범하고 건강한 의견 차이였습니다. 수군거림이 그것을 반목으로 바꾸어 놓고 있었습니다.

올라미데는 의견 차이를 공개적인 자리로 끌어내자고 제안했습니다. 그녀는 위원회가 정원의 모든 가족에게 열린 회의를 열어, 양쪽이 각자의 입장을 이유와 함께 분명하게 밝히고, 가족들이 질문하고 의견을 말할 수 있게 하자고 했습니다. 회의가 끝나면 가족들이 투표를 하기로 했습니다. 그녀는 또한 위원들에게, 이 문제를 서로 뒤에서 이야기하는 것을 그만두고 어떤 우려든 직접 꺼내기로 서면으로 약속해 달라고 요청했습니다.

열린 회의는 활기가 넘쳤습니다. 양쪽 모두 자신의 견해를 밝혔고, 많은 가족이 발언했습니다. 누군가 절충안을 내놓았습니다. 작물을 기르기에 좋지 않은 땅 한구석에 작은 놀이터를 만들고, 나머지는 먹거리를 위해 남겨 두자는 것이었습니다. 절충안은 큰 차이의 다수로 받아들여졌습니다. 이제 의견 차이에 열린 통로가 생겼기 때문에 소문은 사그라들었고, 위원회는 다시 함께 일하기 시작했습니다. "의견 차이는 처음부터 문제가 아니었어요." 올라미데는 말합니다. "수군거림이 문제였죠. 그걸 밝은 곳으로 끌어내자, 우리가 해결할 수 있는 일이 되었습니다."

엔히크와 그의 여동생

엔히크는 쉰두 살이고, 여동생 레오노르와 함께 빵집을 운영합니다. 두 사람은 열다섯 해 전에 부모님에게서 이 빵집을 물려받았습니다. 둘은 서로를 아끼고 빵집도 아끼지만, 거의 모든 일에서 의견이 다릅니다. 빵값을 어떻게 매길지, 일요일에 문을 열지, 직원들을 어떻게 대할지, 새로운 요리법을 시도할지 같은 것들입니다. 여러 해 동안 둘의 의견 차이는 말다툼으로 번졌고, 직원들 앞에서 그러는 일이 잦았으며 때로는 손님들 앞에서도 그랬습니다.

두 사람의 말다툼은 실제로 문제를 일으켰습니다. 직원들은 둘 사이에 끼어 누구의 지시를 따라야 할지 모릅니다. 남매가 합의하지 못해 결정이 몇 달씩 미루어집니다. 때로는 한 사람이 다른 사람에게 알리지 않고 결정을 내려, 또 다른 말다툼으로 이어집니다. 두 사람 모두 끊이지 않는 갈등에 지쳤고, 빵집을 팔아야 하는 게 아닐까 생각해 보기도 했습니다.

자신도 가족 사업을 하는 한 친구가, 둘의 문제는 의견이 다르다는 데 있는 것이 아니라 의견 차이를 다룰 제대로 된 방법이 없다는 데 있다고 말해 주었습니다. "나랑 남동생도 늘 의견이 달라." 친구가 말했습니다. "그런데 우리한테는 규칙이 있어. 일주일에 한 번, 따로 만나서 이야기하고, 직원들 앞에서는 절대 안 해. 상대 말을 끊지 않고 각자 자기 생각을 말해. 합의가 안 되면 결정하는 방법이 정해져 있어서, 끝없이 질질 끌지 않아."

엔히크와 레오노르는 해 보기로 했습니다. 두 사람은 매주 월요일 오후, 빵집 뒤편의 작은 사무실에서 만나 어떤 결정이든 함께 논의하기로 했습니다. 한 사람이 자신의 견해를 다 설명한 뒤에야 다른 사람이 답하기로 했습니다. 어떤 분야는 한 사람이, 어떤 분야는 다른 사람이 이끌기로 했습니다. 굽기와 요리법에 관한 일은 엔히크가, 직원과 손님에 관한 일은 레오노르가 결정하되, 서로 상의하기로 했습니다. 중대한 결정을 두고 두 번 만나고도 합의하지 못하면, 둘 다 믿는 회계사에게 의견을 묻기로 했습니다.

직원들 앞에서의 말다툼은 거의 곧바로 멈추었습니다. 결정은 더 빨리 내려졌습니다. 남매는 여전히 자주 의견이 달랐지만, 이제 그 의견 차이는 월요일 회의로 모였고, 그곳에서 제대로 논의할 수 있었습니다. 엔히크는 자신들의 가장 좋은 결정 가운데 몇몇이 그 회의에서 나왔다고 말합니다. "레오노르는 제가 결코 못 보는 것을 보고, 저는 동생이 결코 못 보는 것을 봐요." 그는 말합니다. "가게에서 다툴 때는 그저 서로 상처만 줬어요. 월요일에 논쟁할 때는 정말로 좋은 답을 찾아냅니다." 이것은 작은 규모에서 본 마키아벨리의 통찰입니다. 열리고 공정한 통로를 얻은 의견 차이는, 억눌린 침묵이나 통제되지 않는 갈등 그 어느 쪽보다도 더 나은 결과를 낳습니다.

이견을 말하는 법을 배운 시얼샤

시얼샤는 스물여섯 살이고, 한 지역 보건 기관의 기획 부서에서 보조로 일합니다. 그녀는 팀에서 가장 어리고 경험이 가장 적습니다. 회의에서는 주의 깊게 듣지만 거의 말하지 않습니다. 무언가에 동의하지 않을 때도, 그런 일은 누가 짐작하는 것보다 자주 있는데, 그녀는 입을 다뭅니다. 오만해 보이거나 틀릴까 봐 두렵기 때문입니다.

최근 시얼샤는 팀이 막 승인하려던 계획에서 실수를 하나 발견했습니다. 그 계획은 새 진료소에 대중교통으로 쉽게 갈 수 있다고 전제하고 있었지만, 차가 없는 시얼샤는 예정지 근처의 버스 노선이 하루에 두 번만 다닌다는 것을 알고 있었습니다. 그녀는 이것이 중요하다고 확신했지만, 말하기가 두려웠습니다. 더 경력이 많은 누군가가 이미 알아차렸을 것이라고 생각했습니다.

시얼샤는 의견 차이가 소중하다는 마키아벨리의 주장과, 그가 칭찬한 열린 통로에 대해 생각해 보았습니다. 그녀는 자신이 이 문제를 꺼내지 않으면, 수많은 일터에서 말썽을 일으켜 온 침묵에 자신도 한몫 보태게 된다는 것을 깨달았습니다. 하지만 동시에, 공격이 아니라 존중을 담은 건설적인 방식으로 그것을 꺼내고 싶었습니다.

회의에서 그녀는 손을 들고 조심스럽게 말했습니다. "제가 놓친 게 있을 수도 있지만, 교통에 관한 전제를 확인하고 싶었어요. 제가 그 지역에서 버스를 타는데, 제가 알기로는 예정지 근처 노선이 하루에 두 번만 다닙니다. 그게 환자들이 오가는 데 영향을 주지 않을까요?" 잠깐 정적이 흘렀습니다. 그러고는 팀장이 말했습니다. "중요한 지적이네요. 여기서 버스 시간을 확인해 본 사람이 아무도 없어요." 계획은 수정되었고, 예정지는 교통이 더 좋은 곳으로 바뀌었습니다.

회의가 끝난 뒤, 팀장은 시얼샤에게 따로 고맙다고 하며, 그녀의 관점이 다르기 때문에 바로 그만큼 소중하다고 말했습니다. "우리는 다 차를 몰잖아요." 팀장이 말했습니다. "시얼샤 씨는 우리가 못 보는 것을 봐요." 시얼샤는 회의에서 더 자주 말하기 시작했습니다. 늘 존중하는 태도로, 흔히 질문으로 말을 꺼냈습니다. 그녀는 동료들이 자신의 의견을 반긴다는 것을 알게 되었습니다. "다른 의견을 말하면 까다로운 사람으로 보일 줄 알았어요." 그녀는 말합니다. "사실은 쓸모 있는 사람이 되었어요. 중요한 건, 일에 대해서, 친절하게, 이유를 들어 다른 의견을 말하는 거예요."

실천 단계: 의견 차이를 잘 다루기

첫 번째 단계는 의견 차이를 소중한 것으로 보는 것입니다. 일터에서 무언가에 동의하지 않는다는 것을 알아차렸다면, 자신의 견해에 다른 사람들이 가지지 못한 정보가 담겨 있을 수 있다는 것을 기억하십시오. 침묵은 팀을 지켜 주지 않습니다. 팀에게서 자신의 관점을 빼앗을 뿐입니다.

두 번째 단계는 수군거림이 아니라 열린 통로를 쓰는 것입니다. 의견 차이는 회의에서, 직접 나누는 대화에서, 또는 정식 절차를 통해 꺼내십시오. 사람이나 결정에 대해 뒤에서 불평하는 일은 피하십시오. 험담을 듣게 되면, 그 사람이 자신의 우려를 터놓고 꺼내도록 부드럽게 권해 보십시오.

세 번째 단계는 사람이 아니라 일에 대해 다른 의견을 말하는 것입니다. 그것을 제안한 사람의 인격이 아니라 계획이나 결정이나 아이디어에 초점을 맞추십시오. 이유를 대십시오. 그편이 더 편하다면 질문으로 시작해도 됩니다. "제가 놓친 게 있을 수도 있지만, 혹시 이런 점도 생각해 보았나요?"

네 번째 단계는, 다른 사람들을 이끄는 위치라면, 의견 차이를 위한 통로를 만드는 것입니다. 결정을 내리기 전에 우려를 말할 시간을 따로 마련하십시오. 반대 의견이 있는지 콕 집어 물으십시오. 그런 의견을 낸 사람에게 고맙다고 하십시오. 자신의 아이디어에 대한 비판을 청하십시오. 만들고 있는 것을 실제로 쓸 사람들처럼 바깥의 목소리를 들여오는 것도 생각해 보십시오.

다섯 번째 단계는 의견 차이를 다루는 규칙에 합의하는 것입니다. 의견 차이가 자주 갈등으로 번지는 팀이나 동업 관계라면, 엔히크와 레오노르가 그랬듯이 간단한 규칙에 합의하십시오. 언제 어디서 의견 차이를 논의할지, 어떻게 들을지, 어떤 일을 누가 결정할지, 합의에 이르지 못하면 어떻게 할지 같은 것들입니다.

여섯 번째 단계는 공정하게 내려진 결정은 받아들이는 것입니다. 좋은 의견 차이에는, 공정한 과정을 거쳐 내려진 결정이라면 자신에게 불리하더라도 받아들이려는 자세가 포함됩니다. 나중에 새로운 정보가 생기면 다시 꺼낼 수 있습니다. 하지만 모든 결정을 끝없이 다시 열어젖힌다면 팀은 제대로 굴러갈 수 없습니다.

모든 갈등이 좋은 것은 아니다

마키아벨리가 칭찬한 것은 열리고 공정한 형태로 이어져 더 나은 결과를 낳은 갈등이었습니다. 그는 모든 갈등을 칭찬하지 않았고, 이 책도 마찬가지입니다. 인신공격, 모욕, 위협, 괴롭힘이나 희롱으로 변한 갈등은 좋은 의견 차이가 아닙니다. 그것은 사람과 팀을 해치며, 반드시 바로잡아야 합니다. 일터에서 그런 행동을 겪고 있다면, 일어난 일을 기록해 두고, 믿을 수 있는 사람에게 도움을 구하고, 정식 경로를 통해 신고하십시오.

기질이나 경험이나 처지 때문에 어떤 사람들은 다른 사람들보다 갈등을 훨씬 더 힘들어한다는 점도 알아 둘 필요가 있습니다. 시얼샤 같은 하급 직원은 상급 직원보다 다른 의견을 말하는 것을 훨씬 덜 안전하게 느낄 수 있습니다. 다른 의견을 말하면 벌을 받던 환경에서 자란 사람은 그것을 무척 어려워할 수 있습니다. 좋은 리더와 좋은 동료는 이 점에 주의를 기울여, 자신감 있는 사람만이 아니라 모두가 더 쉽게 말할 수 있도록 합니다.

마지막으로, 좋은 의견 차이에는 기본적인 수준의 신뢰와 존중이 필요합니다. 사람들이 서로를 최악으로 짐작하는 팀에서는 합리적인 의견 차이조차 공격처럼 느껴질 수 있습니다. 공정함과 정직과 친절로 신뢰를 쌓으면, 좋은 의견 차이가 가능해집니다. 그리고 좋은 의견 차이는 다시 신뢰를 쌓아 줍니다. 사람들이 서로 생각이 달라도 배척당하지 않는다는 것을 배우기 때문입니다.

작은 습관 하나가 큰 도움이 됩니다. 의견 차이가 정리된 뒤에, 그것과 아무 상관 없는 일을 함께 하는 것입니다. 커피를 함께 마시거나, 다른 일을 나란히 하거나, 그저 서로의 주말이 어땠는지 묻는 것입니다. 이렇게 하면 그 의견 차이가 관계가 아니라 일에 관한 것이었다는 것을, 그리고 팀은 여전히 한 팀이라는 것을 모두가 다시 떠올리게 됩니다.

짧은 연습: 의견 차이를 다루는 규칙

이 연습은 자신이 속한 팀이나 동업 관계에서 의견 차이가 어떻게 다루어지고 있는지, 그리고 어떻게 하면 더 잘 다룰 수 있을지 생각해 보는 데 도움이 됩니다. 이십 분쯤 걸립니다.

다른 사람들과 함께 일하는 팀이나 동업 관계, 모임을 하나 고르십시오. 종이 한 장을 꺼내 세 가지 질문에 솔직하게 답해 보십시오. 첫째, 이곳에서 사람들의 의견이 다를 때 보통 어떤 일이 일어납니까? 터놓고 말합니까, 입을 다뭅니까, 감정적으로 다툽니까, 아니면 뒤에서 불평합니까? 둘째, 그것 때문에 이 모임은 무엇을 잃었습니까? 잡아내지 못한 실수, 미루어진 결정, 상처 입은 관계를 떠올려 보십시오. 셋째, 최근에 혼자만 품고 있던 다른 의견은 무엇이고, 왜 그랬습니까?

다음으로, 모임이 의견 차이를 잘 다루는 데 도움이 될 간단한 규칙을 세 개에서 다섯 개 적습니다. 예를 들면 이런 것들입니다. "우려는 복도가 아니라 회의에서 꺼낸다." "누군가 반박하기 전에 모두가 한 번씩 말한다." "사람이 아니라 생각에 대해 다른 의견을 말한다." "공정하게 내려진 결정은 지지한다." "안전에 관한 우려는 누구든 언제든 꺼낼 수 있다."

모임을 이끄는 위치라면, 자신의 규칙을 공유하고 다른 사람들도 보태 달라고 청하는 것을 생각해 보십시오. 이끄는 위치가 아니라면, 이번 주부터 자신이 지킬 수 있는 규칙 하나를 고르십시오. 터놓고 꺼낼 다른 의견 하나와, 그것을 어떻게 존중을 담아 꺼낼지 적어 보십시오.

안데르스는 역 지도 일을 겪은 뒤 이 연습을 했습니다. 첫 번째 질문에 대한 그의 답은 "회의에서는 모두가 동의하고, 의심은 혼자 품고 있다."였습니다. 두 번째 질문에 대한 답은 "역 하나의 지도를 전부 다시 인쇄했다."였습니다. 그의 규칙은 비평가의 차례의 바탕이 되었습니다. 팀 사무실 벽에 큰 글씨로 쓰인 첫 번째 규칙은 이렇습니다. "문제를 보았다면, 이용객을 위해 그것을 말할 책임이 있다."

이 장의 요약

『로마사 논고』에서 마키아벨리는 고대 로마의 평민과 유력 가문들 사이의 갈등이 약점이 아니라 공화정이 자유를 누린 주된 원인이었다고 주장했습니다. 자유를 위한 법이 그들의 의견 차이에서 생겨났기 때문입니다(제1권 제4장). 그는 또한 사람들이 하나의 집단으로서 서로 다른 주장을 들을 때 흔히 잘 판단한다고 보았습니다(제1권 제58장). 그러나 그는 정식 법정에서 따져 보는 공개 고발처럼 열리고 공정한 통로로 표현되는 의견 차이와, 사적으로 퍼뜨려져 해결 없이 미움만 만들어 내는 숨겨진 중상을 날카롭게 구별했습니다(제1권 제7~8장).

침묵하던 팀을 이끈 안데르스, 수군거리던 위원회의 올라미데, 여동생과 함께 일하는 엔히크, 말하는 법을 배운 시얼샤는 모두, 터놓고 표현되고 공정하게 다루어진 의견 차이가 침묵이나 통제되지 않는 갈등보다 더 나은 결정과 더 단단한 관계를 낳는다는 것을 알게 되었습니다. 모든 갈등이 좋은 것은 아닙니다. 인신공격, 괴롭힘, 희롱은 정식 경로를 통해 바로잡아야 합니다. 좋은 의견 차이는 신뢰에 기대고, 또 신뢰를 쌓아 줍니다.

다음 장에서는 평판이 어떻게 쌓이는지, 그리고 마키아벨리가 좋은 이름은 무엇보다 행동에서 나온다고 믿은 이유를 살펴봅니다.