静かな君主 · マルコ・ベッランディ
第8章 いちばん難しいこと――職場に変化をもたらす
よい考えと、冷ややかな反応
イケンナは三十八歳、小学校の教師です。ここ数年、子どもたちに読むことを教える方法について本や資料を読んできました。ふだんの授業に加えて、子どもたち自身が選んだ本物の本とともに過ごす時間を増やす、という方法です。自分のクラスで小さな形で試してみると、子どもたちの読書への意欲がはっきりと高まりました。学校全体にとって役に立つはずだと、彼は確信するようになりました。そして職員会議で、子どもたちの作品の例を見せ、自分が目にしたことを語りながら、熱をこめてこの考えを発表しました。
反応は冷ややかでした。年配の教師の何人かは、今のやり方で何年もうまくいってきたのだから変える理由はない、と言いました。ある教師は少しとげのある口調で、読み方の教え方を年下の同僚に教わる必要はない、と言いました。ほかの教師たちは実際的な反対を口にしました。本が足りない、時間が足りない、それに学校の視察官は決まったやり方を求めている、というのです。何人かは関心を持っているように見えましたが、会議では何も言いませんでした。校長はイケンナに礼を言い、「検討してみます」と答えました。そして、何も起こりませんでした。
イケンナは傷つき、戸惑いました。根拠はありました。結果もこの目で見ていました。考えもわかりやすく伝えたつもりでした。子どもたちのためになることに、なぜ同僚たちはあれほど否定的な反応を示したのでしょうか。この学校は新しい考えを大切にしないのだ、と彼は感じはじめ、もう試みるのをやめたほうがいいのだろうかと考えました。
数週間後、会議で黙っていた教師の一人が、廊下で彼を呼び止めました。あなたの考えには関心があったけれど、ほかの人たちの前では言いたくなかったのだ、と彼女は言いました。「二十年間同じやり方で教えてきた人もいるの」と彼女は言いました。「あなたの話を聞いて、自分たちのやり方は間違っていたと言われているように感じたのよ。それに、私たちほかの者も、本当にうまくいくのかどうかわからなかった。様子を見ていたの」
イケンナがぶつかったのは、マキアヴェッリがあらゆることのなかで最も難しいと呼んだもの、つまり物事の新しいやり方を取り入れることでした。それがなぜこれほど難しいのかについてのマキアヴェッリの説明は、これまでに書かれたもののなかでも際立って明快です。彼が書いたのは新しい国家を打ち立てる君主のことでしたが、その洞察は、職場で何かを変えようとしたことのあるすべての人に、驚くほど正確に当てはまります。
敵と、熱のない味方
『君主論』第6章でマキアヴェッリは、新しい秩序、つまり物事を組み立てる新しいやり方を導入することほど、実行が難しく、成功が疑わしく、扱いが危険なものはない、と書いています。それを導入する者は、古いやり方のもとでうまくやってきたすべての人を敵にまわし、新しいやり方のもとでうまくやれるかもしれないすべての人からは、熱のない擁護しか得られない、と彼は説明します(『君主論』第6章)。
なぜ擁護する人たちは熱がないのでしょうか。マキアヴェッリは二つの理由を挙げます。一つは、古い決まりや習慣を味方につけている反対者たちへの恐れです。もう一つは、人間が生まれつき持っている疑い深さです。人は、確かな経験をその目で見るまで、新しいものを本当には信じないのです。その結果、新しいものの敵は攻撃する機会があるたびに激しく攻めかかり、支持者のほうはおざなりにしか守らないので、改革者もその支持者も、ともに危険にさらされる、と彼は言います(『君主論』第6章)。
この描写は、イケンナの職員会議にほぼそのまま当てはまります。考えに反対した教師たちは、古いやり方のもとでうまくやってきた人たちでした。彼らはそのやり方の上に、自分の技術や自信や評判を築いてきました。新しい方法は、そのすべてを脅かすように見えたのです。新しい方法から得るものがあったかもしれない教師たちは黙っていました。反対する人たちに立ち向かいたくなかったこともあり、確信を持てるだけの根拠をまだ見ていなかったこともあったのです。
『ディスコルシ』のなかで、マキアヴェッリはこれに関連する観察を付け加えています。新しいやり方や新しい秩序を見つけることは、いつの時代も、未知の海や土地を探し求めるのと同じくらい危険だった、なぜなら人は他人の行いをほめるよりも、とがめるほうにずっと傾きやすいからだ、と彼は書いています(『ディスコルシ』第1巻序文)。何か新しいことを提案する人は、誰であれ批判に身をさらすことになります。失敗すれば責められます。成功したとしても、あら探しをする人は出てきます。
このことを理解するのが、変化をより賢く取り入れるための第一歩です。変化への抵抗は、人々が愚かだとか悪い人間だとかいうしるしではありません。変化が人に及ぼす影響から、自然に生まれる結果なのです。古いやり方に力を注いできた人は、脅かされていると感じます。得をするかもしれない人は、確信が持てません。このことを理解している人は、そうした気持ちに驚いて傷つくのではなく、その気持ちとともに進んでいくことができます。
力ずくではなく、賢く変える
変化の難しさに対するマキアヴェッリ自身の答えは、力でした。同じ章で彼は、自分の力に頼ることのできる改革者は成功し、説得だけに頼らざるをえない者はしばしば失敗する、と論じています。この助言は、彼の時代の君主たちが生きた暴力的な世界を映したものであり、ふつうの職場にはほとんど居場所がありません。職場で同僚に変化を押しつければ、たいていは長続きする成功ではなく、恨みと静かな抵抗が生まれるだけです。
それでも、問題についての彼の分析は、ふつうの人にとってのよりよい解決策を示してくれます。熱のない支持者たちが、確かな経験を見るまで新しいものを信じないからためらっているのだとすれば、改革者の仕事はその経験をつくり出すことです。新しいやり方がうまくいくところを見せる、小さく、目に見える試みです。反対者たちが古いやり方のもとでうまくやってきたから抵抗しているのだとすれば、改革者の仕事は、古いやり方のなかのよかったものに敬意を示し、反対者たち自身も新しいやり方のもとでうまくやれることに気づけるよう手助けすることです。
そのための実際的な方法はいくつかあります。一つは、小さく始めることです。組織全体に変化を提案するのではなく、一か所で、乗り気な人たちと試し、結果に語らせるのです。もう一つは、考えを公の場で発表する前に、静かに仲間を集めておくことです。そうすれば、支持する人が孤立せずにすみます。また、反対意見に注意深く耳を傾けることも大切です。そのなかには正しいものもあり、考えをよりよくしてくれるからです。さらに、古いやり方に敬意を払い、それが成し遂げてきたことを認めることです。そうすれば、それを築いてきた人たちが、ないがしろにされたと感じずにすみます。
時機も大切です。人々がすでに手一杯だと感じている危機のさなかに提案された変化は、抵抗されやすくなります。もっと落ち着いた時期に、あるいは誰もがすでに認めている問題への対応として提案された変化は、歓迎されやすくなります。そして、話し手個人の計画として示された変化は、共通の必要に対する共通の対応として示された変化よりも、反対を招きやすいものです。
最後に、忍耐が欠かせません。変化は遅く、難しいというマキアヴェッリの見方は正しかったのです。人には、慣れるための時間、根拠を見るための時間、なじんだ習慣を手放すための時間が必要です。すぐに賛成が得られると期待する改革者は、がっかりすることになるでしょう。途中でつまずきながら、長く少しずつ進んでいくものだと覚悟している改革者のほうが、粘り強く続ける備えができています。
イケンナ、もう一度挑む
廊下での会話のあと、イケンナは自分の考えに別の角度から取り組むことにしました。学校全体を変えようとするのではなく、関心を示してくれたあの教師に、あなたのクラスでも試してみませんかと尋ねたのです。彼女は承知しました。ひそかに興味を持っていたほかの二人の教師も加わりました。四人は一学期のあいだ新しい読書の時間を試し、子どもたちの反応を丁寧に記録していきました。
イケンナはまた、考えに反対した教師たちと、一対一で話す機会をあえてつくりました。言い負かそうとはしませんでした。そのかわり、読み方を教えてきたそれぞれの経験や、何がいちばんうまくいったかを尋ねました。そして注意深く耳を傾けました。年配の教師の一人、会議でとげのある言い方をしたあの教師は、つまずいている子どもたちを助けるために長年かけて編み出してきた方法について話してくれました。イケンナは、彼女の方法のいくつかを自分の考えと組み合わせられることに気づき、そのことを彼女に伝えました。彼女は驚き、少しずつ、とげとげしさが和らいでいきました。
学期の終わりには、四人の教師の手もとに確かな根拠がそろっていました。子どもたちは前より多くの本を読むようになり、読書にいっそう意欲的になった子も大勢いました。教師たちはまた、何がうまくいき何がうまくいかないかについての実際的な知識も手にしていました。そのなかには、最初の会議で持ち出された時間と本の問題への解決策も含まれていました。地域の図書館が学校に本を箱単位で無料で貸し出してくれること、そして短い毎日の読書の時間なら今の時間割のなかに収まることが、わかったのです。
その考えが職員会議で再び発表されたとき、発表したのは四人の教師全員でした。根拠と実際的な解決策を携え、年配の教師の方法を取り入れたことへの謝意も添えて。校長は、希望する教師なら誰でも翌年から試してよいと認めました。半数を超える教師がそれを選びました。年配の教師は選びませんでしたが、もう反対はせず、読むことにつまずいている子どもたちのための自分の方法を、関心のある人には誰にでも伝えると申し出てくれました。
イケンナは、二度目の成功よりも、一度目の失敗から多くを学んだと言います。「よい考えなら、それだけで勝てると思っていたんです」と彼は言います。「でも、よい考えには、仲間と、根拠と、忍耐と、それが影響を及ぼす人たちへの敬意が必要なんです。私にあったのは考えだけでした」。マキアヴェッリなら、この教訓を見て取ったことでしょう。ひとりで立つ改革者は危険にさらされ、確かな経験と仲間を築く改革者には見込みがある、という教訓です。
ヒメナと引き継ぎのチェックリスト
ヒメナは二十九歳、忙しい外科病棟で看護師として働いています。彼女は、勤務が次の勤務へ引き継がれるときに、大切な情報がときどき抜け落ちていることに気づきました。患者のアレルギーが会話のなかでは触れられても書き留められなかったり、患者の容体の変化が慌ただしさのなかで忘れられたりすることがあったのです。引き継ぎのときに患者ごとの簡単な書面のチェックリストがあれば、こうした誤りを減らせるのではないか、と彼女は考えました。別の病院での研修中に、似たものがうまく機能しているのを見たことがあったのです。
ヒメナは、自分の病棟が変化を嫌う場所だとわかっていました。何年もそこで働いてきたベテランの看護師が何人もいて、彼女たちは自分たちの手順に誇りを持っていました。また、看護師たちはとても忙しく、新しい仕事はどんなものでも余計な負担に見えかねないこともわかっていました。そこで彼女は、職員会議でチェックリストを提案することはしませんでした。そのかわり、まず病棟の管理者と話し、自分の懸念を説明して、関心を持ってくれる数人の同僚と非公式に試してみてもよいかと尋ねたのです。
管理者は承知しました。ヒメナとほかの二人の看護師は、自分たちの勤務で一か月間チェックリストを使いました。導入の前と後で、引き継ぎのときに起きた誤りやヒヤリとした出来事を簡単に記録しました。チェックリストにも手を加え、時間がかかりすぎる項目を削り、役に立つとわかった項目を加えていきました。月末には、患者一人につき一、二分ですむ、短く実用的なチェックリストができあがっていました。
それからヒメナは、最も一目置かれているベテラン看護師の一人、ルータという女性に、それを見てほしいと頼みました。わざわざ批判を求めたのです。ルータは長い経験にもとづいていくつかの変更を提案し、ヒメナはそのすべてを取り入れました。チェックリストがいよいよ病棟全体に示されたとき、ルータは彼女と一緒に発表しました。ほかのベテラン看護師たちは、ルータが支持し、その形づくりにも手を貸したのを見て、ずっと前向きに試してみる気になりました。
チェックリストは数か月のうちに、病棟のふだんの手順の一部になりました。ヒメナは、鍵となったのは簡単なものにすぎないチェックリストそのものではなく、それを取り入れたやり方だった、と言います。「もし私が会議で立ち上がって、『私たちは情報を取りこぼしています、私には解決策があります』と言っていたら、ベテランの看護師さんたちには『あなたたちのやり方は間違っている』と聞こえたでしょう」と彼女は言います。「ルータさんにより良くしてほしいとお願いしたことで、反対する人だった彼女を、自分のものとして担ってくれる人に変えることができたんです」。一つ付け加えておきます。医療をはじめ安全が重視される分野では、たいてい変更を提案するための正式な手続きがあり、それに従うのが賢明です。
グスタフと共有の機械
グスタフは六十一歳、四十年にわたって同じ土地を耕してきました。彼は地域の農家でつくる小さな組合に入っていて、組合は毎月集まって共通の問題を話し合っています。グスタフはしばらく前から、収穫機のような高価な機械を一軒ずつ所有するのではなく共有すれば、農家は大きな費用を節約できると考えてきました。よそでそれがうまくいっているのを見たことがあったのです。
グスタフが初めてこの考えを持ち出したとき、ほかの農家は疑わしげでした。何十年も自分の機械を持ってきた人のなかには、他人に頼るという考えを好まない人もいました。誰もが一斉に機械を必要とする収穫期に、誰が先に使うのかを心配する人もいました。ただ単に、うまくいくとは思えないという人もいました。ある人は、農家はいつだって独立してやってきたのであって、共有すれば揉めごとになるだけだ、と言いました。
グスタフは、彼らの心配を理解していました。言い争いはしませんでした。そのかわり、古い収穫機の維持費に苦しんでいた年下の農家の隣人を一人見つけ、一シーズンだけ二人で機械を共有してみないかと持ちかけました。二人は、機械を使う順番をどう決めるか、修理代を誰が払うか、故障したらどうするかについて、明確な決まりを書面で取り交わしました。そして、費用や起きた問題を丁寧に記録しました。
シーズンの終わりには、二人とも費用を節約できていました。使う順番も、事前に念入りに計画していたおかげで、思っていたよりうまくいきました。グスタフは、二人が使った書面の決まりとともに、その結果を組合で発表しました。また、以前に出された心配の声を認めたうえで、決まりがそれぞれにどう対応しているかを説明しました。翌年、さらに二軒の農家がこの取り決めに加わりたいと申し出ました。
グスタフは、いちばん大切だったのは辛抱することだった、と言います。「農家ってのは、うまくいくのを見るまで何も信じないものでね」と彼はほほえみながら言います。「まあ、たいていの人がそうですが。だから、説得しようとするのはやめて、見せようとするようにしたんです」。これはまさに、人は確かな経験を見るまで新しいものを本当には信じない、と書いたときにマキアヴェッリが言おうとしたことです。グスタフの試みが、その経験をつくり出したのです。
バオと、誰も望まなかった変化
バオは三十四歳、診療所に医療用品を届ける中規模の会社の事務所で働いています。会社は最近、紙のファイルと表計算ソフトによる古い仕組みをやめ、注文と配送と請求書を一か所で管理する新しいコンピューター・システムに切り替えることを決めました。バオは、技術に強いという理由で、自分の部署にそのシステムを導入する手助けを頼まれました。
バオの立場は、イケンナやヒメナやグスタフとは違っていました。変化は彼が考えたものではなく、決定はすでに上級の管理職によって下されていました。彼の仕事は、同僚たちがそれに慣れるのを手助けすることでした。同僚の多くは不満を抱いていました。何年も古い仕組みで働いてきて、何がどこにあるかを正確に知っていたのです。新しいシステムは複雑で、必要のないものに見えました。うまくいくはずがない、とはっきり口にする人も何人かいました。
バオは、そこにマキアヴェッリが描いたのと同じ型を見て取りました。古い仕組みのもとでうまくやってきて、その隅々まで知っている同僚たちは、新しいシステムに脅かされていると感じていました。得をするかもしれない人たちは、まだそれがうまくいくのを見ていないので、熱がありませんでした。バオには決定を変えることはできません。けれども、その変化がどのように受け止められるかは、変えることができました。
バオはまず、耳を傾けることから始めました。同僚の一人ひとりと会い、新しいシステムについていちばん心配なことは何かを尋ねました。そして、出てきた心配をすべて書き留めました。システムそのものに関する心配もあり、彼はそれを上級の管理職に伝えました。管理職のなかには、それを受けて調整をしてくれた人もいました。多くの心配は、覚えることにかかわるものでした。間違えて恥ずかしい思いをするのが怖かったのです。バオは少人数のグループ向けに、質問の時間をたっぷりとった、短くて急かさない研修を用意しました。そして最初の一か月は毎日午後に時間をあけておき、行き詰まった人を誰でも手伝えるようにしました。さらに、古い仕組みをいちばんよく知っている最も経験豊かな同僚に、古い情報がすべて正しく移されたかを確かめる手伝いを頼みました。そのおかげで彼女は、変化の犠牲者ではなく、変化を担う大切な一員になったのです。
最初の数か月は大変で、小さな問題がたくさん起きました。それでも少しずつ、部署は慣れていきました。人々は、新しいシステムのなかに自分の仕事を楽にしてくれる機能があることに気づきはじめました。バオは、いちばん大きな学びは、人は話を聞いてもらえ、支えられ、尊重されていると感じれば、変化にあまり抵抗しなくなるということだった、と言います。「変化を止めることはできませんでした」と彼は言います。「でも、誰も置き去りにされたと感じないようにすることはできた。それがすべてを変えたんです」
実践のステップ――変化を賢く取り入れる
最初のステップは、誰が得をし、誰が失うのかを理解することです。変化を提案する前に、それがさまざまな人にどう影響するかを考えてみてください。今のやり方のもとでうまくやってきたのは誰でしょうか。その人たちは何を失うと感じるでしょうか。得をするかもしれないのは誰で、何がその人たちをためらわせるでしょうか。こうした利害の見取り図があれば、抵抗を前もって予想しやすくなります。
二つ目のステップは、小さく始めて、確かな経験をつくり出すことです。全員に向けて大きな変化を提案するのではなく、一か所で、乗り気な人たちと、期間を区切って試してみましょう。結果は簡単に記録しておきます。実際の経験から得られた根拠は、熱意よりもはるかに説得力があります。
三つ目のステップは、公にする前に仲間を集めることです。関心を持ちそうな人と個別に話し、試みに加わってもらうよう誘いましょう。考えをより広く示すときには、一人きりではなく、何人かで発表するのがよいでしょう。
四つ目のステップは、反対する人たちに、考えをよりよくする手助けを頼むことです。ヒメナがルータに、イケンナが年配の教師にしたように、抵抗しそうな人たちに批判や経験を求めてください。そしてその提案を取り入れましょう。変化の形づくりに手を貸した人は、その変化をずっと支持しやすくなります。
五つ目のステップは、古いやり方に敬意を払うことです。今のやり方が成し遂げてきたことと、それを築いてきた人たちの技量を認めましょう。変化を、よいものを否定するものとしてではなく、よいものの上に積み重ねるものとして示すのです。尊重されていると感じる人は、変わることにより前向きになります。
六つ目のステップは、辛抱強くあり、つまずきを覚悟しておくことです。変化には時間がかかります。問題も、落胆も、古いやり方のほうが楽に思える瞬間もあるでしょう。着実に続け、問題が起きればその都度解決し、途中の小さな成功を喜びましょう。
すべての変化がよいわけではなく、変化は受け入れる側にもつらいもの
変化への抵抗がいつも間違っているわけではない、ということも覚えておく価値があります。提案される変化のなかには、まずい考えもあります。存在しない問題を解決しようとするものもあります。益よりも害のほうが大きいものもあります。変化に抵抗する人たちは、ときに何か価値のあるものを守っているのです。賢い改革者は、反対を乗り越えるためだけでなく、そこから学ぶためにも、反対の声に耳を傾けます。反対の理由が強いものであれば、考えを変えるか、あきらめるのが正しいこともあるでしょう。
変化のもう一つの側面、つまりそれを受け取る側の経験についても覚えておく価値があります。私たちの多くは、働く人生のさまざまな時点で、自分が選んだのでもなく、望んでもいないかもしれない変化を受け取る側に立つことになります。バオの同僚たちは、まさにこの立場にいました。もしあなたがその立場にあるなら、喪失感やいらだちや不安を覚えるのは自然なことです。自分が何を心配しているのかを正直に問い、その心配を然るべき経路を通じて伝え、新しいやり方を判断する前に公平に試してみることが、助けになるかもしれません。はじめは歓迎できないように思えた変化が、結果として改善だったとわかることもあります。そうでないこともあり、そのときは、はっきりと落ち着いてそう伝えるのが正しいことです。
最後に、職場の変化が自分の権利や賃金、契約、安全にかかわっていて、自分の立場がよくわからないときは、信頼できる公的な情報源で自分の権利を確かめるか、資格のある専門家の助言を求めるのが賢明です。そして、もしあれば、自分の分野で働く人たちを代表する人や団体に相談してください。
短い練習――変化のための見取り図
この練習は、職場に取り入れたい変化を計画するのに役立ちます。所要時間はおよそ二十分です。
紙のいちばん上に、起こしたい変化を一文で書きます。次に三つの列を引き、それぞれに「抵抗しそうな人」「支持してくれそうな人」「迷っている人」と見出しをつけます。影響を受ける人たちの名前か役割を書き入れ、それぞれについて、なぜそう感じそうなのかを短く書き添えてください。説明は公平に、そして寛大に書きましょう。
列の下で、三つの問いに答えます。一つ目。より広い支持を求める前に、この変化について、小さな規模で確かな経験をつくり出すにはどうすればよいか。自分で実行できる小さな試みを書いてください。二つ目。最初の仲間になってくれそうなのは誰か。名前を二つか三つ書きます。三つ目。とくに抵抗しそうな人たちのなかで、誰に批判を求めることができるか。名前を一つか二つ書きます。
最後に、今のやり方のよい点を認める文を一つと、自分の変化がその上にどう積み重なるのかを述べる文を一つ書きます。これらの文は、考えを発表するときに役に立つでしょう。それから最初の一歩を決め、それをいつ踏み出すかを決めてください。
イケンナは、二度目の挑戦の前にこの練習をしました。「抵抗しそうな人」の列には年配の教師たちの名前を書き、その横に「今のやり方の上に自分の技術を築いてきた。そしてそのやり方は多くの子どもたちを助けてきた」と書きました。「迷っている人」の列には「関心はあるが目立つのが怖く、根拠を求めている」と書きました。小さな試みは「四クラス、一学期、記録をとる」でした。今のやり方についての文は「今のやり方は、子どもたちが言葉を読み解く力をしっかり育てている」でした。その上に積み重ねることについての文は「読書の時間は、子どもたちが大好きな本でその力を練習する助けになる」でした。
この章のまとめ
『君主論』第6章でマキアヴェッリは、物事の新しいやり方を取り入れることほど難しく、疑わしく、危険なことはないと書きました。改革者は、古いやり方のもとでうまくやってきたすべての人を敵にまわし、新しいやり方のもとでうまくやれるかもしれない人たちからは熱のない支持しか得られないからです。支持者に熱がないのは、反対者を恐れているからであり、また人は確かな経験を見るまで新しいものを信じないからです。『ディスコルシ』では、新しいやり方を見つけることを、未知の海を探検することにたとえました。彼自身の答えは力に頼るものでしたが、それはふつうの働く暮らしにはほとんど居場所がありません。
読書の考えを抱いたイケンナ、引き継ぎのチェックリストをつくったヒメナ、収穫機を共有したグスタフ、そして自分たちが選んだのではない変化に同僚が慣れるのを手助けしたバオは、みな、よりよい道を見つけました。小さく始めること、確かな経験をつくり出すこと、仲間を集めること、反対する人たちに考えをよりよくする手助けを頼むこと、古いやり方に敬意を払うこと、そして辛抱強くあることです。すべての変化がよいわけではなく、変化を受け入れるのはつらいこともあります。抵抗の声に耳を傾けることも、賢く変えることの一部なのです。
次の章では、マキアヴェッリのもう一つの洞察を見ていきます。問題は小さいうちは治しやすいけれど見つけにくく、大きくなってしまえば見つけやすいけれど治しにくい、という洞察です。