静かな君主 · マルコ・ベッランディ
第12章 よい意見の対立
決して言い争わないチーム
アンデルスは四十四歳で、公共交通機関の案内表示や地図をデザインする小さなチームを率いています。バス停の時刻表、駅構内の地図、旅行者が道に迷わないための方向案内などです。六人のチームは仲がよく、雰囲気も穏やかです。アンデルスは、チーム内に衝突がまったくないことを誇りにしていました。会議は落ち着いていて、全員が賛成し、物事はすぐに決まります。
昨年、チームは改築中の大きな駅のために新しい地図一式をデザインしました。デザインを承認する会議は二十分で終わりました。全員が「よくできている」と言いました。ところが地図が設置されて数週間たつと、苦情が届きはじめました。旅行者が出口を見つけられないのです。路線ごとに使った色は、ある種の色覚の特性をもつ人には見分けにくいものでした。文字も小さすぎて、離れた場所からは読めませんでした。地図はデザインし直して刷り直すことになり、かなりの費用がかかりました。
その後チームと話し合ったアンデルスは、気がかりなことに気づきました。何人ものメンバーが、承認の前にデザインの問題に気づいていたのです。ある人は色が気になっていました。別の人は文字が小さすぎると思っていました。三人目は、出口が十分わかりやすいだろうかと考えていました。けれども誰ひとり、会議では何も言わなかったのです。理由を尋ねると、返ってきた答えは似通っていました。会議があまりに和やかだったので、波風を立てる役になりたくなかった、というのです。
アンデルスは、自分が誇りにしてきた平和が、必ずしも健全なものではなかったと悟りました。チームは衝突を避けることにあまりに気をつかっていたので、大切な異論が一度も口に出されなかったのです。その結果生まれたのは、調和のなかで下されたよい決定ではなく、沈黙のなかで下された拙い決定でした。そんなつもりはなかったのに、彼は異を唱えることが不忠のように感じられるチームを作ってしまっていたのです。
マキャヴェッリは、対立について意外な見方をしていました。古代ローマの共和国について書いたとき、彼は、さまざまな集団のあいだの意見の対立や争いは弱さではなく、むしろ共和国の強さの大きな理由のひとつだったと論じたのです。この章では、その考えを掘り下げ、意見の対立がうまく扱われれば、職場の集団をかえって強くしうることを見ていきます。
共和国の自由を守った騒がしさ
『ディスコルシ』第1巻第4章で、マキャヴェッリは古代ローマの共和国に向けられたよくある批判を取り上げています。多くの書き手が、ローマの一般の人々と有力な家々とのあいだで絶えず起きていた争い、騒がしい抗議や論争を非難してきた、と彼は記します。そうした書き手たちは、争いを無秩序のしるしと見ていました。マキャヴェッリは、これにきっぱりと異を唱えました（『ディスコルシ』第1巻第4章）。
こうした争いを批判する人々は、ローマの自由の第一の原因であったものそのものを責めているのだ、と彼は書きます。彼らは、争いから生まれたよい結果よりも、騒ぎや叫び声のほうに目を向けている、というのです。どの共和国にも、一般の人々の気質と有力者の気質という二つの異なる傾向があり、自由のためにつくられた法はすべて、両者のあいだの対立から生まれてくるのだ、と彼は説明しています（『ディスコルシ』第1巻第4章）。
マキャヴェッリが言いたかったのは、利害の異なる集団どうしの対立が、討論や交渉や新しい法といった正式な形に導かれるとき、共和国は全員の必要を考えに入れた解決策を見つけざるをえなくなる、ということでした。もし一方の集団が反対を受けずに自分の意志を押しつけることができたなら、その行き着く先は専制だったでしょう。意見の対立の騒がしさは、健全な仕組みが自らを正していく音だったのです。
この見方がどれほど珍しいものだったかは、注目に値します。マキャヴェッリの時代の書き手の多くは、そしてその後の多くの人々も、秩序や統一や調和を称え、意見の対立を何かがうまくいっていないしるしと見てきました。マキャヴェッリは同じ歴史を眺めて、見かけ上の無秩序が長く続く恩恵を生んでいたことを見て取りました。彼は混乱を称えていたのではありません。誰も異を唱えることのできない集団は、本当の意味でまとまっているわけではない、と指摘していたのです。それはただ静かなだけであり、静けさは多くのものを覆い隠すことがあります。
この考えは、働く日々にもよく当てはまります。どのチームにも、異なる視点、異なる利害、異なる種類の知識があります。こうした違いが率直に表に出され、きちんと話し合われるとき、チームはよりよい解決策を見つけ、誤りに気づき、ひとつの視点だけがもつ死角を避けることができます。アンデルスのチームのように違いが押さえ込まれると、チームは自らの多様さがもたらすはずの恩恵を失ってしまいます。
マキャヴェッリはまた別の章で、一般の人々は集団として、とくに異なる議論を聞いて比べることができるとき、しばしばよく判断する、とも述べています（『ディスコルシ』第1巻第58章）。このことから、率直な意見の対立は、誤りを正す方法であるだけではないことがわかります。異なる見方が聞かれ、互いに比べ合わされることで、よりよい判断にたどり着く方法でもあるのです。
ひそひそ話ではなく、開かれた経路を
マキャヴェッリは、あらゆる種類の対立を称えたわけではありません。意見の対立が派閥や暴力、ひそかに広められる告発に変われば、共和国を滅ぼしかねないことを、彼はよく承知していました。彼の考えでは、要は、対立が正式で開かれた経路を通じて表されるのか、それとも隠れた破壊的な経路を通じて表されるのか、という点にありました。
『ディスコルシ』第1巻第7章と第8章で、彼はこの違いを論じています。彼が称えるのは、不正を働いたと思われる人物に対して、市民が公の場で告発を起こし、きちんとした法廷で事柄を公開のうちに吟味できるようにしていたローマのやり方です。こうすることで、放っておけばひそかに膨らんで爆発しかねなかった怒りや疑いに、はけ口が与えられたのだ、と彼は論じます。それに対して彼が戒めるのは、中傷を広めることです。中傷は人目につかないところで、証拠もなく、告発された側に答える機会も与えずになされます。中傷は大きな害をもたらす、と彼は言います。憎しみと分断を生み出しながら、それを解決する手立てをまったくもたないからです（『ディスコルシ』第1巻第7～8章）。
この区別は、働く日々にとても役立ちます。会議の場で、直接の会話で、あるいは正式な手続きを通じて率直に持ち出された異論や苦情は、話し合い、吟味し、解決することができます。ひそひそ話やうわさ、陰口として表された異論は解決できません。当の本人に答える機会がまったくないからです。そうした異論は職場の空気を毒し、チームを分断します。
つまり、マキャヴェッリの対立観には二つの側面があります。ひとつは、意見の対立には価値があり、押さえ込むべきではないということ。もうひとつは、意見の対立は隠れた破壊的な経路ではなく、開かれた公正な経路を通じて表されるべきだということです。健全なチームとは、意見の対立がないチームではありません。異論が率直に口にされ、敬意をもって話し合われ、公正に解決されるチームなのです。
意見の対立が開かれた経路で扱われているのか、隠れた経路で扱われているのかを見分ける、簡単な目安があります。異を唱えられている当人がその異論を知っていて、答える機会をもっているかどうかを問うてみることです。もしそうなら、たとえ話し合いが気まずいものでも、経路は開かれています。そうでなければ、つまり不満がほかの人たちのあいだでだけ共有されているなら、経路は隠れており、その異論は解決よりも恨みへと育つ可能性が高くなります。
アンデルスのようなリーダーにとって、これは異論のための経路をつくることを意味します。異を唱えることを歓迎すると明確に示し、会議のなかに懸念を話す時間を設け、反対意見をはっきり求め、それを口にした人に敬意をもって接することです。チームの一人ひとりにとっては、懸念を率直に持ち出す勇気と、それをひそひそ話で広めない自制をもつことを意味します。
アンデルス、騒がしさを招き入れる
駅の地図をデザインし直したあと、アンデルスはチームの物事の決め方を変えることにしました。不快な衝突を生みたいわけではありませんでした。けれども、チームの懸念が、決定のあとではなく決定の前に聞かれるようにしたかったのです。
アンデルスは、簡単な習慣を取り入れました。どのデザインも、承認の前に、彼が「批評のひと巡り」と呼ぶ時間を少なくとも十五分設けるのです。一人ずつ順番に、どれほど小さなことでもよいので、デザインのありうる問題をひとつ挙げます。そのあいだ、誰も反論してはいけません。問題はただ書き出されるだけです。そのあとでチームは、どの問題が深刻か、どう解決するかを話し合います。
はじめのうち、批評のひと巡りはぎこちないものでした。皆、互いの仕事を批評することに慣れていなかったのです。けれどもアンデルスは、一人ひとりの発言に必ずお礼を言い、自分のデザインもこの過程に含めて、ほかの誰の仕事とも同じように自分の仕事への批評を進んで求めました。少しずつ、チームは気楽に話せるようになっていきました。このひと巡りによって、ほかの方法では見落とされていたはずの問題が見つかりました。柱に隠れてしまう案内表示、紛らわしい略語を使った時刻表、段差のない経路がはっきり示されていない地図などです。
アンデルスは、外部の声も招き入れました。デザインを仕上げる前に、チームは少人数の旅行者にそれを見てもらうようになったのです。そのなかには高齢の人、障害のある人、現地の言葉があまり話せない人も含まれていました。ときに意外な彼らの感想は、デザインを大きく改善しました。これは、一般の人々の判断力についてのマキャヴェッリの洞察を実践したものでした。地図を毎日使う人たちは、デザインする側が見落とすものに気づくことが多いのです。
一年後、チームのデザインへの苦情は大きく減りました。会議は以前より少し騒がしくなることもありましたが、チームは相変わらず仲がよく、むしろ前より仲がよくなったかもしれません。自分の意見が大切にされていると、皆が感じるようになったからです。「以前は、よいチームとは言い争いのないチームだと思っていました」とアンデルスは言います。「今は、よいチームとは、互いを攻撃し合うことなく、仕事について議論できるチームだと思っています」
オラミデと、ひそひそ話の委員会
オラミデは三十五歳で、地域の菜園協会の委員会でボランティアをしています。この協会は、五十を超える家族が使う大きな共同菜園を管理しています。委員会のメンバーは七人です。この一年、委員会は二つのグループに分かれていました。一方は、菜園の一部を子どもの遊び場にしたいと考えています。もう一方は、土地をすべて作物を育てるために残したいと考えています。どちらの考えも、もっともなものです。
問題は、その意見の対立がどのように表されてきたかでした。委員会の会議では皆が礼儀正しく、この問題は避けられています。ところが会議の外では、それぞれのグループのメンバーが、相手側のことを陰で話しているのです。オラミデの耳には、ある委員が遊び場を望むのは自分の孫たちが使うからにすぎない、とか、別の委員が反対するのは子ども嫌いだからだ、といったうわさが入ってきていました。こうしたうわさは菜園を使う家族のあいだに広がり、雰囲気はとげとげしいものになっていました。
オラミデは、それがマキャヴェッリの言う中傷だと気づきました。人目につかないところで、証拠もなく、当人たちに答える機会も与えずになされる告発です。彼女には、こうした中傷が、もともとの意見の対立よりもはるかに菜園を分断していることが見えました。土地をどう使うかという問題は、ごく普通の健全な意見の対立でした。それを反目に変えつつあったのが、ひそひそ話だったのです。
オラミデは、意見の対立を表に出すことを提案しました。菜園を使うすべての家族に開かれた会合を委員会が開き、そこでそれぞれの側が理由とともに自分たちの考えをはっきり示し、家族たちが質問したり意見を述べたりできるようにしよう、というのです。会合のあと、家族たちが投票します。彼女はまた委員たちに、この問題を互いの陰で話すのをやめ、懸念があれば直接持ち出すことに、書面で同意してほしいと頼みました。
開かれた会合は活気にあふれていました。両方の側が考えを示し、多くの家族が発言しました。ある人が歩み寄りの案を出しました。作物の育ちにくい土地の一角に小さな遊び場をつくり、残りは作物のために残す、という案です。この案は大多数の賛成で受け入れられました。意見の対立に開かれた経路ができたので、うわさは消えていき、委員会は再び力を合わせて働きはじめました。「意見の対立が問題だったことは一度もありません」とオラミデは言います。「問題はひそひそ話でした。それを明るいところに出したら、解決できるものになったのです」
エンリケと妹
エンリケは五十二歳で、妹のレオノールと一緒にパン屋を営んでいます。十五年前に両親から受け継いだ店です。二人は互いを大切に思い、店も大切に思っていますが、ほとんどあらゆることで意見が分かれます。パンの値段のつけ方、日曜日に店を開けるかどうか、従業員への接し方、新しいレシピを試すかどうか。何年ものあいだ、二人の意見の違いは言い争いになり、しばしば従業員の前で、ときにはお客さんの前でも口論になってきました。
二人の言い争いは、実際に問題を引き起こしてきました。従業員は板挟みになり、どちらの指示に従えばよいのかわかりません。兄妹の意見がまとまらないため、決定は何か月も先送りになります。ときにはどちらかが相手に告げずに物事を決めてしまい、それがさらなる言い争いを招きます。二人とも絶え間ない衝突に疲れ果て、どちらも店を売ったほうがよいのではないかと考えたことがありました。
自分も家業を営んでいる友人が、二人の問題は意見が合わないことではなく、意見をぶつけ合うためのきちんとした方法がないことだ、と言いました。「私と兄もしょっちゅう意見が分かれるわ」と彼女は言いました。「でも、決まりがあるの。話し合うのは週に一度、二人だけで、従業員の前では決してしない。お互い、相手をさえぎらずに自分の考えを言う。どうしても意見がまとまらないときの決め方も決めてあるから、いつまでも長引くことはないのよ」
エンリケとレオノールは、やってみることにしました。毎週月曜日の午後、店の奥の小さな事務所で会い、決めるべきことを話し合うことにしたのです。それぞれ、相手が答える前に自分の考えを最後まで説明します。分野によって、どちらかが主導することも決めました。パンづくりやレシピのことはエンリケが決め、従業員やお客さんのことはレオノールが決めます。ただし、どちらも相手に相談します。大きな決定について、二回話し合っても意見がまとまらないときは、二人とも信頼している会計士に意見を求めることにしました。
従業員の前での言い争いは、ほとんどすぐにやみました。物事はより早く決まるようになりました。兄妹は今もよく意見が分かれますが、その意見の違いは月曜日の話し合いに流れ込むようになり、そこできちんと話し合えるようになりました。エンリケによれば、二人の最もよい決定のいくつかは、その話し合いから生まれたそうです。「レオノールには私に見えないものが見えるし、私には彼女に見えないものが見える」と彼は言います。「店のなかで言い争っていたときは、ただ互いを傷つけていただけでした。月曜日に議論すると、本当によい答えが見つかるんです」。これは、マキャヴェッリの洞察を小さな規模で表したものです。開かれた公正な経路を与えられた意見の対立は、押さえ込まれた沈黙よりも、抑えのきかない衝突よりも、よい結果を生むのです。
シアーシャ、異を唱えることを学ぶ
シアーシャは二十六歳で、ある地域の保健医療機関の計画部門でアシスタントとして働いています。チームのなかでいちばん若く、いちばん経験の浅いメンバーです。会議では注意深く耳を傾けますが、発言することはめったにありません。何かに賛成できないとき、それは誰が思うよりもよくあることなのですが、彼女は黙っています。思い上がっているように見えたり、間違っていたりすることが怖いのです。
最近、シアーシャは、チームがまさに承認しようとしていた計画に誤りがあることに気づきました。その計画は、新しい診療所が公共交通機関で行きやすい場所にあることを前提にしていました。けれども車をもっていないシアーシャは、予定地の近くを通るバスが一日に二本しかないことを知っていたのです。これは大事なことだという確信はありましたが、口に出すのが怖くてたまりませんでした。もっと上の立場の誰かが、もう気づいているに違いないと思ったのです。
シアーシャは、意見の対立には価値があるというマキャヴェッリの議論と、彼が称えた開かれた経路のことを思い出しました。自分がこの問題を持ち出さなければ、多くの職場で問題を引き起こしてきた沈黙に、自分も加担することになる、と彼女は気づきました。けれども同時に、攻撃としてではなく、敬意を払った建設的なやり方で持ち出したいとも思いました。
会議で、彼女は手を挙げ、言葉を選びながらこう言いました。「私が何か見落としているのかもしれませんが、交通についての前提を確認させてください。私はあの辺りでバスを使っているのですが、知るかぎりでは、予定地の近くを通る路線は一日に二本しかありません。患者さんが通うのに影響はないでしょうか」。少し沈黙がありました。それからチームリーダーが言いました。「それは大事な指摘ですね。ここにいる誰も、バスの時刻を確かめていませんでした」。計画は見直され、予定地は交通の便のよい場所に変更されました。
会議のあと、チームリーダーはシアーシャにそっとお礼を言い、彼女の視点はほかと違うからこそ価値があるのだと伝えました。「私たちはみんな車を運転するでしょう」と彼女は言いました。「あなたには、私たちに見えないものが見えるのよ」。シアーシャは会議でもっと発言するようになりました。いつも敬意を忘れず、たいていは質問から始めます。同僚たちが自分の発言を歓迎してくれることもわかりました。「異を唱えたら、扱いにくい人だと思われると思っていました」と彼女は言います。「実際には、役に立つ人になれたんです。大切なのは、仕事について、思いやりをもって、理由を添えて異を唱えることです」
実践の手順：上手に異を唱える
第一の手順は、意見の対立を価値あるものと見ることです。職場で何かに賛成できないと気づいたら、自分の見方には、ほかの人がもっていない情報が含まれているかもしれないことを思い出してください。沈黙はチームを守りません。チームから、あなたの視点を奪ってしまうのです。
第二の手順は、ひそひそ話ではなく開かれた経路を使うことです。異論は、会議の場で、直接の会話で、あるいは正式な手続きを通じて持ち出しましょう。人や決定について陰で不満を言うのは避けてください。うわさ話を耳にしたら、その人に懸念を率直に持ち出すよう、やんわりと勧めましょう。
第三の手順は、人ではなく仕事について異を唱えることです。提案した人の人柄ではなく、計画や決定や考えそのものに焦点を当ててください。理由を添えましょう。そのほうが気が楽なら、質問から始めてもかまいません。「私が何か見落としているのかもしれませんが、……については検討しましたか」というように。
第四の手順は、人を率いる立場にあるなら、異論のための経路をつくることです。決定の前に、懸念を話す時間を設けましょう。反対意見をはっきり求めましょう。それを口にしてくれた人にお礼を言いましょう。自分の考えへの批評を求めましょう。自分たちがつくっているものを使う人など、外部の声を招き入れることも考えてみてください。
第五の手順は、意見のぶつけ方について決まりをつくることです。意見の対立がしばしば衝突に変わってしまうチームや共同経営の関係では、エンリケとレオノールがしたように、簡単な決まりに合意しましょう。いつ、どこで意見の違いを話し合うか、どう耳を傾けるか、どの事柄を誰が決めるか、意見がまとまらないときにどうするか、といったことです。
第六の手順は、公正に下された決定は受け入れることです。よい意見の対立には、公正な過程を経て下された決定なら、自分の意見と違っても受け入れる姿勢も含まれます。あとで新しい情報が出てくれば、改めて持ち出すことはできます。けれども、どの決定も際限なく蒸し返されるようでは、チームは機能しません。
すべての対立がよいわけではない
マキャヴェッリが称えたのは、開かれた公正な形に導かれ、よりよい結果につながる対立でした。彼はあらゆる対立を称えたわけではありませんし、この本もそうではありません。人格攻撃、辱め、脅し、いじめやハラスメントに変わった対立は、よい意見の対立ではありません。それは人とチームを傷つけるものであり、対処されるべきものです。職場でそのような行為を受けたら、起きたことを記録に残し、信頼できる人に支えを求め、正式な窓口を通じて報告してください。
また、気質や経験や立場によって、対立をほかの人よりもずっとつらく感じる人がいることも心に留めておきたいものです。シアーシャのような若手は、上の立場の人に比べて、異を唱えることにずっと不安を感じるかもしれません。異を唱えると罰せられるような環境で育った人には、それがとても難しいこともあるでしょう。よいリーダーやよい同僚はこのことに気を配り、自信のある人だけでなく、誰もが話しやすいようにします。
最後に、よい意見の対立には、最低限の信頼と敬意が必要です。互いに相手を最悪に受け取るチームでは、もっともな異論でさえ攻撃のように感じられてしまいます。公正さ、誠実さ、思いやりによって信頼を築くことが、よい意見の対立を可能にします。そしてよい意見の対立は、今度は信頼を築きます。意見が違っても拒まれはしないことを、人々が学ぶからです。
とても役に立つ、ちょっとした習慣があります。意見の対立が決着したら、それとはまったく関係のないことを一緒にするのです。コーヒーを一緒に飲む、別の作業を並んでする、あるいは週末のことをただ尋ね合うだけでもかまいません。そうすることで、意見の対立は仕事についてのものであって関係についてのものではなかったこと、そしてチームは今もチームであることを、皆が思い出せます。
短い演習：異を唱えるための決まり
この演習は、自分が属しているチームや共同の関係のなかで意見の対立がどのように扱われているか、そしてどうすればもっとうまくいくかを考えるためのものです。所要時間は二十分ほどです。
ほかの人と一緒に働いているチーム、共同の関係、あるいは集団をひとつ選んでください。紙を一枚用意して、三つの問いに正直に答えます。一つ目。ここで意見が分かれると、たいてい何が起きるでしょうか。率直に話すのか、黙っているのか、個人攻撃になるのか、陰で不満を言うのか。二つ目。そのことは、集団にどんな代償をもたらしてきたでしょうか。気づかれなかった誤り、先送りされた決定、損なわれた関係を思い浮かべてみてください。三つ目。最近、自分の胸にしまったままにしている異論はどんなもので、それはなぜでしょうか。
次に、その集団が上手に意見をぶつけ合うのに役立つ簡単な決まりを、三つから五つ書き出します。たとえば、「懸念は廊下ではなく会議で持ち出す」「誰かが反論する前に、全員が一度ずつ話す」「人ではなく考えについて異を唱える」「公正に下された決定は支える」「安全についての懸念は、誰でもいつでも持ち出せる」といったものです。
その集団を率いる立場にあるなら、自分の決まりを共有し、ほかの人にも付け加えてもらうことを考えてみてください。率いる立場にないなら、今週から自分で守れる決まりをひとつ選びましょう。率直に持ち出すつもりの異論をひとつと、それをどうやって敬意をもって持ち出すかを書き留めてください。
アンデルスは、駅の地図の一件のあとでこの演習をしました。一つ目の問いへの彼の答えは、「会議では全員が賛成し、疑問は胸にしまっておく」でした。二つ目の問いへの答えは、「駅ひとつ分の地図をすべて刷り直した」でした。彼の決まりは、批評のひと巡りの土台になりました。チームの事務所の壁に大きな文字で書かれた最初の決まりには、こうあります。「問題に気づいたら、それを口にするのは、旅行者に対する責任である」
この章のまとめ
マキャヴェッリは『ディスコルシ』のなかで、古代ローマの一般の人々と有力な家々とのあいだの争いは弱さではなく、共和国の自由の大きな原因だったと論じました。自由のためにつくられた法は、両者の対立から生まれたからです（第1巻第4章）。彼はまた、人々は集団として、異なる議論を聞くとき、しばしばよく判断するとも述べています（第1巻第58章）。しかし彼は、きちんとした法廷で吟味される公の告発のような、開かれた公正な経路を通じて表される意見の対立と、人目につかないところで広められ、解決のないまま憎しみを生む隠れた中傷とを、はっきりと区別しました（第1巻第7～8章）。
沈黙していたチームを率いるアンデルス、ひそひそ話の委員会に向き合ったオラミデ、エンリケと妹、そして声を上げることを学んだシアーシャは、皆、率直に口にされ公正に扱われた意見の対立が、沈黙よりも、抑えのきかない衝突よりも、よい決定と強い関係を生むことに気づきました。すべての対立がよいわけではありません。人格攻撃やいじめ、ハラスメントには、正式な窓口を通じて対処すべきです。よい意見の対立は信頼に支えられ、また信頼を育てます。
次の章では、評判がどのように築かれるのか、そしてなぜマキャヴェッリが、よい名は何よりも行いから生まれると考えたのかを見ていきます。