Capitolo 10: Una lettera per chi guida gli altri

Una lettera di Kwame

Cara Jiwoo, tre mesi fa sono stato nominato responsabile della squadra in cui lavoro da otto anni. Siamo nove tecnici che riparano ed eseguono la manutenzione degli ascensori in grandi edifici: uffici, ospedali e condomini. Sono stato scelto perché sono bravo nella parte tecnica e perché gli altri si fidano di me. Il giorno dell'annuncio mi hanno portato fuori a cena e hanno scherzato dicendo che adesso avrebbero dovuto chiamarmi «capo». Ero felice e orgoglioso.

Adesso non sono sicuro di essere la persona giusta. Ieri uno dei miei amici più vecchi della squadra, un uomo che si chiama Joseph, non è venuto, e quando l'ho chiamato mi ha detto che non ce la faceva ad affrontare la giornata. Non sapevo che cosa dire. Gli ho detto di riposarsi e che avremmo coperto noi i suoi interventi, e poi ho passato il resto della giornata a preoccuparmi di aver detto la cosa sbagliata.

La settimana scorsa una tecnica più giovane, Mira, ha fatto un errore che avrebbe potuto essere pericoloso, e io l'ho scoperto solo per caso. Quando le ho chiesto perché non me l'avesse detto, ha risposto che aveva paura di finire nei guai. Continuo a pensare a che cosa sarebbe potuto succedere, e al perché lei non si sia sentita in grado di venire da me.

Il mio responsabile parla solo di numeri: tempi di intervento, lavori completati e reclami dei clienti. Dall'alto arriva la pressione per fare di più con le stesse persone. Mi ritrovo in mezzo tra la squadra e l'ufficio, cercando di proteggere l'una e di accontentare l'altro, e non faccio molto bene né l'una né l'altra cosa. Dormo male, e mia moglie dice che sono sempre al telefono.

Nessuno mi ha insegnato a guidare le persone. Mi hanno insegnato a riparare ascensori. Che cosa fa un buon responsabile per la mente delle persone della sua squadra? E come faccio a stare bene io, mentre imparo? Kwame

Caro Kwame

Grazie per la tua lettera. Voglio cominciare dicendo che il fatto stesso che tu l'abbia scritta mi dice qualcosa di importante su di te. Molte persone che diventano responsabili si preoccupano prima di tutto di essere rispettate, o di raggiungere i loro obiettivi. Tu ti stai preoccupando di come sta Joseph e del perché Mira avesse paura di parlare. Sono esattamente le domande che un buon responsabile dovrebbe farsi. Non sei la persona sbagliata. Sei una persona nei primi, scomodi mesi in cui impara un nuovo lavoro, che è una cosa molto diversa.

Questa lettera è un po' diversa dalle altre di questo libro, perché è rivolta a qualcuno che guida altre persone. Ma spero che ogni lettore vi troverà qualcosa. Molte persone guidano altri in qualche modo senza averne il titolo: un genitore, un fratello o una sorella maggiore, la persona più esperta di un turno, chi organizza i volontari. E chiunque lavori è stato guidato, bene o male, e sa quanto conti. Scriverò di come chi guida plasma la mente al lavoro, di come rendere sicuro il parlare, di carichi di lavoro equi, dell'accorgersi e infine della tua salute. Nella tua lettera hai messo la tua salute per ultima, Kwame, e io non voglio affatto lasciarla per ultima.

Perché chi guida conta così tanto

Quando metti a confronto ciò che dicono diverse fonti sulla salute mentale al lavoro, un punto torna di continuo: la persona per cui lavori ha una grande influenza su come ti senti al lavoro. Le organizzazioni internazionali che si occupano di salute e di lavoro hanno raccomandato che i responsabili ricevano una formazione per sostenere la salute mentale delle loro squadre. Il motivo è semplice. I responsabili sono spesso i primi ad accorgersi che qualcosa non va, e sono spesso quelli che possono cambiare le condizioni che causano la tensione.

Gli enti per la sicurezza sul lavoro descrivono in modi simili le principali fonti di stress sul lavoro. I loro elenchi di solito comprendono la quantità di lavoro, il controllo che le persone hanno sui propri compiti, il sostegno che ricevono, la chiarezza dei loro ruoli, la qualità delle relazioni al lavoro e il modo in cui vengono gestiti i cambiamenti. Quasi ogni voce di questi elenchi dipende, almeno in parte, dalla persona che guida la squadra. È molta influenza, e può essere usata nel bene o nel male, spesso senza che chi guida si accorga di quale dei due.

Può sembrare un peso grande da mettere su una sola persona, quindi lascia che lo bilanci subito. Le fonti concordano anche che un responsabile non è un medico, un consulente psicologico o un terapeuta, e non dovrebbe cercare di esserlo. Il tuo compito non è fare diagnosi a nessuno né risolvere ogni problema personale. Il tuo compito è dare forma alle condizioni quotidiane del lavoro in modo che le persone possano farlo bene senza esserne danneggiate, accorgerti quando qualcuno è in difficoltà, rispondere con cura e sapere dove indirizzare le persone per un ulteriore aiuto. È un compito grande, ma è un compito che si può imparare, nello stesso modo in cui un tempo hai imparato a riparare un ascensore.

La saggezza tradizionale ha molti detti su chi guida, e molti puntano nella stessa direzione. Un detto antichissimo sostiene che le guide migliori sono quelle la cui gente, a lavoro finito, dice: «Ce l'abbiamo fatta da soli». Un'altra immagine familiare paragona un buon responsabile a un giardiniere più che a un costruttore: qualcuno che non può far crescere le piante, ma può dare loro luce, acqua e spazio. Trovo utili questi detti perché ci ricordano che guidare non significa soprattutto stare davanti. Significa creare le condizioni in cui gli altri possano dare il meglio.

Qui le fonti si differenziano in un modo interessante. Molti libri divulgativi sulla guida delle persone si concentrano sulla personalità: il capo che ispira, che fa discorsi trascinanti e che ha una visione forte. Gli enti per la sicurezza sul lavoro e le guide pubbliche sulla salute mentale danno molto più peso a comportamenti ordinari e costanti. Parlano di responsabili equi, prevedibili e onesti, che mantengono le promesse, che spiegano le decisioni e che trattano le persone allo stesso modo in una brutta giornata come in una buona. Entrambi i tipi di qualità possono avere valore. Ma per la mente delle persone di una squadra, sembra contare di più il tipo silenzioso e costante, ed è il tipo che chiunque può imparare.

Rendere sicuro il parlare

Lascia che cominci da Mira, perché credo che la sua storia contenga una chiave. Ha fatto un errore che avrebbe potuto essere pericoloso, e non te l'ha detto perché aveva paura di finire nei guai. In un lavoro come il tuo, dove la sicurezza conta così tanto, è esattamente ciò che un responsabile ha più bisogno di prevenire. Non intendo l'errore in sé, perché le persone faranno sempre qualche errore. Intendo il silenzio che viene dopo.

I manuali di psicologia e le spiegazioni divulgative della ricerca descrivono una cosa che spesso viene chiamata sicurezza psicologica. L'espressione indica una sensazione condivisa in una squadra che sia sicuro parlare: fare una domanda, ammettere un errore, esprimere una preoccupazione o proporre un'idea senza essere umiliati o puniti per questo. La ricerca sulle squadre fa pensare che le squadre con questo tipo di sicurezza tendano a imparare più in fretta e a cogliere prima i problemi, non perché facciano meno errori, ma perché ne parlano prima. Nei lavori in cui la sicurezza conta, come negli ospedali, nel volo e, aggiungerei, negli ascensori degli edifici alti, questo può fare una grande differenza.

Come si costruisce? Le fonti suggeriscono alcune abitudini semplici. Quando qualcuno ti racconta un errore, prima ringrazialo, e poi discuti che cosa è andato storto. Parla di che cosa, nel lavoro, ha reso possibile l'errore, non solo di chi l'ha fatto. Ammetti apertamente i tuoi errori, così che gli altri vedano che è normale. Fai domande nelle riunioni, e poi aspetta una risposta, anche attraverso un silenzio scomodo. Quando qualcuno esprime una preoccupazione, dai un seguito, così che sappia che parlare porta a qualcosa.

Lascia che ti mostri uno scorcio di come appare altrove. In un reparto d'ospedale che ho visitato una volta, l'infermiera coordinatrice cominciava ogni passaggio di consegne tra un turno e l'altro con la stessa domanda: «Che cosa vi ha preoccupato oggi?». All'inizio le infermiere davano risposte di cortesia. Dopo qualche settimana hanno cominciato a citare le piccole cose: un paziente che sembrava confuso, una macchina che faceva un rumore strano, un pasto saltato. La coordinatrice mi ha detto che quella domanda le costava due minuti al giorno e aveva evitato più problemi di quanti ne potesse contare. Ha detto anche che la parte più importante non era la domanda, ma ciò che faceva lei quando le persone rispondevano.

Potresti parlare di nuovo con Mira, Kwame, non per discutere dell'errore, ma per dirle che preferiresti sempre saperlo e che non finirà nei guai per avertelo detto. Poi, col tempo, mostra la stessa cosa a tutta la squadra con le tue azioni. Non succederà da un giorno all'altro. Ma la fiducia cresce in una squadra nello stesso modo in cui cresce tra due persone, attraverso molti piccoli momenti in cui qualcuno parla e non ne viene ferito.

Carichi equi e ruoli chiari

Hai scritto che dall'alto arriva la pressione per fare di più con le stesse persone, e che ti senti preso in mezzo tra la squadra e l'ufficio. È una delle esperienze più comuni per chi guida una squadra, e molte fonti la descrivono come una delle più difficili. Non puoi sempre cambiare gli obiettivi. Ma ci sono cose che spesso chi guida può fare, e contano più di quanto sembri.

La prima è rendere visibile il carico di lavoro. Gli enti per la sicurezza sul lavoro dicono spesso che troppo lavoro rispetto al tempo e alle persone disponibili è una delle principali fonti di tensione sul lavoro. A volte le persone sopra una squadra non vedono del tutto il carico, soprattutto se guardano solo i numeri. Potresti tenere un semplice registro di quanti interventi arrivano, quanto durano e dove si accumulano i ritardi, e poi condividerlo con calma con il tuo responsabile, insieme ad alcune proposte. Un quadro chiaro è più difficile da ignorare di una lamentela, e dà al tuo responsabile qualcosa da portare alle persone sopra di lui.

La seconda è dividere il lavoro in modo equo all'interno della squadra. Le squadre si accorgono molto in fretta quando alcune persone ricevono sempre i lavori facili e altre sempre quelli difficili, e l'ingiustizia corrode la fiducia. Essere equi non significa dare a tutti gli stessi compiti. Significa prendere decisioni in modo aperto, che la squadra possa capire, e controllare ogni tanto se il carico non sia scivolato sulle stesse poche spalle.

L'equità vale anche per il riposo. In un lavoro come il tuo, dove le emergenze possono capitare a qualsiasi ora, è facile che a rispondere a ogni chiamata a tarda ora siano sempre le stesse persone volenterose. Chi guida può proteggere il riposo della squadra distribuendo apertamente i turni di reperibilità, facendo in modo che chi ha lavorato tutta la notte non sia atteso di nuovo presto la mattina dopo e trattando le pause come parte del lavoro invece che come un favore. Sono piccole decisioni, ma nel corso dei mesi decidono se una squadra è stanca o logorata.

La terza è rendere chiari i ruoli e le aspettative. Molte persone sentono tensione al lavoro non per il lavoro in sé, ma perché non sono sicure di che cosa ci si aspetti da loro, o perché ricevono messaggi contraddittori da persone diverse. Una breve conversazione in cui dici: «Questo è ciò di cui ho bisogno da te questa settimana, e questo può aspettare» può togliere una quantità sorprendente di preoccupazione.

Ecco un altro scorcio. In una squadra che ripara le linee elettriche su alti tralicci, il caposquadra di cui ho sentito parlare una volta aveva un'abitudine semplice prima di ogni lavoro. Riuniva la squadra ai piedi del traliccio, diceva che tempo faceva, qual era il piano e quale il ruolo di ciascuno, e poi chiedeva se qualcuno avesse un motivo per non salire quel giorno. Il più delle volte nessuno diceva niente. Ma una volta un giovane operaio di linea disse che si sentiva girare la testa, e il caposquadra lo tenne a terra senza una parola di rimprovero. Il caposquadra diceva che una squadra che sa che cosa ci si aspetta da lei, e che sa di poter dire di no quando qualcosa non va, è la squadra che torna a casa sana e salva.

Accorgersi e rispondere

Veniamo a Joseph. Il tuo amico più vecchio della squadra ti ha chiamato per dirti che non ce la faceva a venire, e tu non sapevi che cosa dire. Credo che ciò che hai detto, cioè che doveva riposarsi e che avreste coperto voi i suoi interventi, sia stato gentile e giusto. Molti responsabili gli avrebbero chiesto soltanto quando sarebbe tornato. La preoccupazione che hai sentito dopo è comprensibile, ma non credo che tu abbia detto niente di sbagliato.

Accorgersi è un'abilità, e come ogni abilità migliora con la pratica. Le guide pubbliche sulla salute mentale descrivono il tipo di cambiamenti che possono far pensare che qualcuno sia in difficoltà: una persona di solito allegra che diventa silenziosa, qualcuno che comincia ad arrivare tardi o ad andarsene presto, più errori del solito, scatti d'impazienza o una persona che smette di partecipare. Nessuno di questi segnali prova qualcosa da solo, e chi guida non dovrebbe mai cercare di indovinare che cosa ci sia dietro. Sono semplicemente motivi per chiedere, con gentilezza e in privato, come sta qualcuno. Chi guida può anche notare degli schemi in tutta la squadra, per esempio più persone in malattia dopo un grande cambiamento, cosa che può indicare un problema nel lavoro più che in una singola persona.

Le guide pubbliche sulla salute mentale e le guide per il lavoro suggeriscono alcune cose semplici per momenti come questo. Quando qualcuno sembra in difficoltà, trova un momento tranquillo e riservato per chiedergli come sta, e poi ascolta più di quanto parli. Non devi avere le risposte, e non devi indovinare che cosa non va né darle un nome. Puoi semplicemente dire che cosa hai notato, per esempio: «Ultimamente non mi sembri te stesso, e volevo sapere come stai». Puoi chiedere che cosa lo aiuterebbe al lavoro, come un cambiamento dei compiti per un po' o una certa flessibilità negli orari. E puoi dire dove si può trovare un ulteriore aiuto: un medico, un servizio di sostegno per il personale se il tuo luogo di lavoro ne ha uno, o un altro professionista qualificato.

In una lettera più avanti in questa raccolta, una commessa chiede come sostenere un collega in difficoltà, quindi qui non ne scriverò a lungo. Ma voglio dire una cosa che vale soprattutto per chi guida. Se qualcuno ti dice che sta pensando di farsi del male, prendilo sul serio, resta con lui se puoi e aiutalo a contattare subito un servizio di ascolto telefonico o una struttura sanitaria. Se c'è un pericolo immediato, chiama il numero di emergenza della tua zona. Non devi gestire questa situazione da solo, e non dovresti provarci.

Quando Joseph tornerà, tieni la porta aperta. Molte persone che tornano al lavoro dopo un periodo difficile si sentono in imbarazzo, o preoccupate per ciò che pensano gli altri. Un'accoglienza semplice e calorosa, una conversazione tranquilla su come vorrebbe riprendere gradualmente e il rispetto della sua riservatezza significheranno moltissimo. Ciò che Joseph sceglie di dire al resto della squadra è una sua decisione, non tua.

La salute di chi guida

E ora, Kwame, veniamo a te. Hai scritto che dormi male e che tua moglie dice che sei sempre al telefono. Voglio dirlo con tutta la chiarezza possibile: un responsabile che va avanti con il serbatoio vuoto non può prendersi cura di una squadra a lungo. Le fonti che descrivono ciò che chi guida può fare per la propria squadra dicono anche che chi guida ha bisogno a sua volta di sostegno. Guidare può essere solitario, soprattutto quando vieni promosso dall'interno della squadra e i vecchi amici diventano persone di cui sei responsabile.

Potresti trovare una o due persone in una posizione simile, magari altri responsabili di squadra dove lavori, o persone che guidano squadre in altri tipi di lavoro, con cui parlare sinceramente. Potresti chiedere al tuo responsabile, non solo dei numeri, ma di quale sostegno esiste per i nuovi responsabili, come una formazione o una persona più esperta da cui imparare. Potresti anche mettere dei confini intorno al tuo telefono, per esempio un'ora della sera dopo la quale rispondi solo alle vere emergenze, e dirlo alla tua squadra perché sappia che cosa aspettarsi. Il riposo, come ho scritto a un fattorino in una lettera precedente, è ciò che ricarica l'attenzione che ogni lavoro consuma, e chi ha la responsabilità ne consuma moltissima.

Infine, ricorda che le abitudini che desideri per la tua squadra sono abitudini che puoi praticare tu stesso. Se vuoi che parlino quando qualcosa non va, puoi parlare tu con il tuo responsabile quando il carico è troppo pesante. Se vuoi che si riposino, puoi lasciare che ti vedano riposare. Chi guida insegna soprattutto con l'esempio, e l'esempio di un responsabile che si prende cura della propria mente è una delle cose più utili che una squadra possa vedere.

Ti hanno insegnato a riparare ascensori, Kwame, e ora stai imparando a prenderti cura delle persone che li riparano. Sii paziente con te stesso come lo saresti con un nuovo tecnico al suo primo giorno. Con un caro saluto per te e per la tua squadra, Jiwoo

Una domanda su cui riflettere

Pensa alla persona migliore per cui tu abbia mai lavorato, o da cui tu sia stato guidato in qualsiasi ambito della vita. Che cosa faceva quella persona che ti rendeva più facile dare il meglio, e parlare quando qualcosa non andava?

Potresti pensare alle piccole cose: come reagiva agli errori, come divideva il lavoro e come si accorgeva di quando stavi passando un momento difficile. Ci sono stati anche capi che rendevano le cose più difficili, e che cosa facevano di diverso?

Che tu guidi altre persone o no, potresti anche chiederti che tipo di esempio dai alle persone intorno a te. C'è un'abitudine, come ringraziare qualcuno che ti ha raccontato un problema, che potresti cominciare a praticare questa settimana?