Capitolo 9: I piccoli problemi diventano grandi

I reclami che nessuno lesse

Fiona ha quarantasei anni e dirige l'amministrazione di un ambulatorio molto frequentato, con sei medici e diversi infermieri. È responsabile degli appuntamenti, delle cartelle, dei turni del personale e della reception. È efficiente e ben organizzata, e di solito l'ambulatorio funziona senza intoppi. Ma è anche molto impegnata, e ha imparato a concentrarsi sui problemi più urgenti e a lasciare in attesa quelli più piccoli.

Circa un anno fa l'ambulatorio ha cambiato il sistema telefonico. Poco dopo, alcuni pazienti dissero alle receptionist che al mattino faticavano a prendere la linea. Le receptionist lo riferirono a Fiona di sfuggita. Lei ne prese nota, ma in quel periodo doveva far fronte a una carenza di personale, e i reclami sembravano di poco conto. Qualche mese dopo i reclami si fecero più frequenti. Alcuni pazienti scrissero brevi biglietti. Fiona aveva intenzione di occuparsene, ma c'era sempre qualcosa di più urgente.

Poi, un inverno, quando molte persone erano malate, il problema esplose. I pazienti non riuscivano a prendere la linea per ore. Alcuni si presentarono di persona all'ambulatorio, affollando la sala d'attesa e litigando con le receptionist. Altri si lamentarono con l'autorità sanitaria locale. Due receptionist, sfinite dalle telefonate di persone arrabbiate, andarono in malattia. Un giornale locale pubblicò un breve articolo sul «caos telefonico» dell'ambulatorio. Fiona passò settimane a gestire le conseguenze: riunioni, lettere, personale d'emergenza e una costosa corsa contro il tempo per sistemare il sistema telefonico.

Quando finalmente il sistema fu sistemato, Fiona scoprì che il problema iniziale era una semplice impostazione che limitava il numero di chiamate che potevano restare in coda. La si sarebbe potuta cambiare in un pomeriggio, un anno prima, quasi senza spesa. L'ambulatorio, invece, aveva pagato in denaro, reputazione, salute del personale e fiducia dei pazienti. Quando se ne rese conto, Fiona si sentì male.

Ciò che turbava di più Fiona era il fatto di non essere stata negligente. Era stata occupata con un lavoro reale e urgente, e ogni volta aveva fatto una scelta ragionevole mettendo da parte i piccoli reclami per dopo. Nessuna singola decisione era stata sciocca. Ma una serie di rinvii ragionevoli aveva permesso a un piccolo problema di diventare grande. È così che crescono quasi tutti i piccoli problemi: non per un unico grande errore, ma per tanti piccoli momenti di «non adesso».

L'esperienza di Fiona segue uno degli schemi più comuni della vita lavorativa: un piccolo problema, facile da risolvere ma anche facile da ignorare, cresce in silenzio finché diventa un grande problema, difficile da risolvere e impossibile da ignorare. Machiavelli descrisse questo schema con un paragone medico che ancora oggi viene spesso ripetuto.

Facile da curare, difficile da vedere

Nel capitolo 3 del Principe, Machiavelli discute di come i governanti dovrebbero affrontare i problemi nei territori acquistati da poco. Loda i governanti che vedono arrivare i guai da lontano e li affrontano per tempo. Per spiegare il perché, prende in prestito un'osservazione dei medici del suo tempo su una febbre che consuma lentamente. All'inizio, dicevano, una malattia del genere è facile da curare ma difficile da riconoscere. Con il passare del tempo, se non è stata riconosciuta e curata, diventa facile da riconoscere ma difficile da curare (Il Principe, capitolo 3).

Lo stesso vale, dice Machiavelli, per gli affari di Stato. Quando i problemi si vedono da lontano, cosa che solo una persona saggia sa fare, si possono curare in fretta. Ma quando li si lascia crescere finché tutti possono vederli, non c'è più rimedio (Il Principe, capitolo 3). Machiavelli loda gli antichi Romani perché vedevano i guai per tempo e li affrontavano subito, invece di lasciarli crescere per evitare qualche fastidio. Un problema rimandato, dice, non è un problema evitato. È soltanto rinviato, di solito a vantaggio di ciò che lo provoca.

Quest'idea ha una logica crudele. I piccoli problemi sono facili da risolvere proprio perché sono piccoli. Ma sono anche facili da ignorare proprio perché sono piccoli. Quando diventano abbastanza grandi da pretendere attenzione, sono diventati anche abbastanza grandi da essere difficili da risolvere. Il momento in cui un problema è al tempo stesso visibile e facile da risolvere è spesso breve, e per coglierlo occorre prestare attenzione ai piccoli segnali.

Per Fiona i piccoli segnali c'erano fin dall'inizio: alcuni pazienti che dicevano di faticare a prendere la linea. Se li avesse visti come primi segnali d'allarme di un problema forse più grande, avrebbe potuto occuparsene quando la soluzione era facile. Ma li vide solo come reclami di poco conto, meno urgenti di altre questioni. Quando il problema fu abbastanza grande da pretendere la sua attenzione, da semplice impostazione si era trasformato in una crisi.

Il paragone di Machiavelli suggerisce anche perché vedere i problemi per tempo richieda un particolare tipo di saggezza. Non basta reagire a ciò che è rumoroso e urgente. Bisogna prestare attenzione anche a ciò che è silenzioso e piccolo, e chiedersi: potrebbe crescere? Questo tipo di attenzione è difficile in una vita lavorativa piena, dove i compiti urgenti tolgono di continuo spazio a quelli importanti. Ma lo si può esercitare.

Quando il problema è già grande

Machiavelli non si limitò a dire che bisogna sempre agire in fretta. Nei Discorsi aggiunse una precisazione importante. Quando un problema è già cresciuto molto, scrisse, spesso è più saggio aspettare con cautela e gestirlo piuttosto che attaccarlo di petto, perché un attacco diretto può farlo crescere ancora più in fretta. Molti, osservò, commettono l'errore di voler schiacciare subito un grande problema, e così facendo affrettano proprio ciò che temono (Discorsi, Libro 1, capitolo 33).

Ne nasce un quadro equilibrato. Quando un problema è piccolo, agisci presto, perché agire presto costa poco ed è efficace. Quando un problema è diventato grande, rifletti bene prima di agire, perché una reazione affrettata e brusca può peggiorare le cose. In entrambi i casi la chiave sono l'attenzione e il giudizio: vedere i problemi con chiarezza, valutarne la dimensione e scegliere la risposta adatta.

Nella vita lavorativa, la seconda parte di questo consiglio viene spesso dimenticata. Quando un problema diventa finalmente visibile, spesso ci si fa prendere dal panico e si reagisce in modo clamoroso: licenziando qualcuno, annunciando nuove regole radicali, convocando riunioni piene di rabbia o lanciando accuse pubbliche. A volte è necessario. Ma spesso una risposta più calma e paziente, che affronta le cause con cura nel tempo, è più efficace. Un grande problema ha avuto bisogno di tempo per crescere, e può aver bisogno di tempo per risolversi.

I due consigli di Machiavelli possono perfino combinarsi in un'unica situazione. Un problema può avere una parte grande e visibile che va gestita con pazienza, e parti piccole e nuove che si possono ancora risolvere in fretta. Una squadra caduta in un lungo conflitto può avere bisogno di mesi di paziente ricostruzione, ma un nuovo malinteso nato oggi si può chiarire oggi stesso. Guardare un problema con attenzione, invece di vederlo come un'unica grande massa, spesso rivela pezzi ancora abbastanza piccoli da essere risolti con facilità.

Entrambe le parti del consiglio di Machiavelli rimandano alla stessa capacità di fondo: accorgersi. Chi si accorge presto dei piccoli problemi può risolverli con poca spesa. Chi si accorge di come sta crescendo un grande problema può scegliere una risposta che non lo peggiori. Chi non si accorge di nulla è sempre colto di sorpresa, e sempre impegnato a rispondere alle crisi.

Per chi lavora, accorgersi non richiede un talento speciale. Richiede qualche abitudine: ascoltare i piccoli reclami, fare attenzione alle cose che sembrano leggermente fuori posto, chiedersi «potrebbe crescere?» e riservare con regolarità un po' di tempo per guardare i problemi silenziosi prima che diventino rumorosi. Queste abitudini sono una forma di quegli argini di cui abbiamo parlato nel capitolo 2: preparativi fatti nei tempi calmi, prima che il fiume si gonfi.

Ngozi e il conflitto silenzioso

Ngozi ha quarantatré anni e coordina una squadra di dodici persone in una grande lavanderia industriale che lava la biancheria per alberghi e ospedali. Qualche mese fa si accorse che due persone della sua squadra, Blessing e Agata, avevano smesso di parlarsi. Erano state amiche, ma tra loro era successo qualcosa. Ngozi non sapeva che cosa. Continuavano a fare il loro lavoro, e la lavanderia andava avanti come sempre, così decise che erano fatti loro.

Nelle settimane successive la tensione si allargò. Altri colleghi cominciarono a schierarsi. Le pause pranzo diventarono imbarazzanti, con due gruppi separati seduti a tavoli diversi. I piccoli errori aumentarono, perché le informazioni non passavano più da un gruppo all'altro. Un giorno, in reparto, scoppiò una lite tra persone dei due gruppi per un lotto di biancheria ospedaliera finito nel posto sbagliato, e si alzarono le voci. Un lavoratore che non sopportava i conflitti chiese di essere spostato su un altro turno.

Ngozi capì di aver ignorato un piccolo problema finché era cresciuto. Quando Blessing e Agata avevano smesso di parlarsi, una conversazione tranquilla con ciascuna delle due avrebbe potuto aiutare. Ora il conflitto coinvolgeva tutta la squadra. Nei termini di Machiavelli, era diventato facile da vedere ma difficile da curare.

Ngozi si ricordò anche della seconda parte del consiglio di Machiavelli. Il suo primo impulso fu di convocare una riunione, dire a tutti che il conflitto doveva finire e minacciare conseguenze per chi l'avesse portato avanti. Ma temeva che una reazione brusca e pubblica avrebbe messo le persone sulla difensiva e irrigidito le due parti. Scelse invece un approccio più paziente. Parlò in privato con Blessing e poi con Agata, ascoltando con attenzione ciascuna delle due. Scoprì che il conflitto era nato da un malinteso su uno scambio di turno, che ognuna delle due riteneva gestito dall'altra in modo scorretto.

Con il consenso di entrambe, Ngozi organizzò un breve incontro tra loro, in cui ciascuna spiegò con calma il proprio punto di vista. Il malinteso fu chiarito, anche se rimase un po' di freddezza. Poi Ngozi mescolò a poco a poco i due gruppi nelle mansioni, così che le persone tornassero a lavorare insieme. Nel giro di due mesi la squadra tornò alla normalità. Oggi Ngozi ha una regola personale: «Quando due persone smettono di parlarsi, parlo con tutte e due entro una settimana». Dice che le ha permesso di evitare che diversi piccoli conflitti diventassero grandi.

Ngozi rifletté anche sul motivo per cui all'inizio aveva ignorato il problema. In parte la ragione era buona: rispettava la riservatezza dei suoi colleghi e non voleva intromettersi in una questione personale. Ma in parte la ragione era meno lodevole: non amava i conflitti e aveva sperato che si risolvesse da solo. Molti responsabili, e molti colleghi, lasciano crescere i piccoli conflitti per lo stesso motivo. Riconoscerlo con onestà aiutò Ngozi ad agire prima la volta successiva, continuando a rispettare la riservatezza delle persone, parlando con loro in disparte e non in pubblico.

Lars e la regola infranta

Lars ha cinquantacinque anni e fa il dirigente volontario di una società di calcio giovanile con circa ottanta giovani giocatori, dagli otto ai sedici anni, e una dozzina di allenatori volontari. La società ha poche regole semplici, tra cui quella secondo cui un allenatore non deve mai trovarsi da solo con un singolo ragazzo negli spogliatoi, a tutela sia dei ragazzi sia degli allenatori. È una regola che la società prende sul serio, come fanno molte organizzazioni giovanili.

Un fine settimana, un genitore disse a Lars, quasi di passaggio, che uno degli allenatori più nuovi era stato visto da solo con un giocatore nello spogliatoio dopo l'allenamento, mentre lo aiutava con un infortunio. Il genitore non sembrava preoccupato e disse che probabilmente non era niente. Lars era occupato, e probabilmente non era niente. Ma si ricordò del paragone di Machiavelli. Una piccola violazione di una regola importante, se ignorata, poteva diventare un'abitudine, e un'abitudine poteva diventare qualcosa di molto più grave: un pericolo reale per un ragazzo oppure un'accusa infondata contro un allenatore. In entrambi i casi, più tardi sarebbe stato molto difficile porvi rimedio.

Lars agì presto e con calma. Quella settimana parlò in privato con l'allenatore, senza accusarlo di nulla. Gli spiegò la regola e il motivo per cui esisteva, e gli chiese se ne fosse al corrente. L'allenatore disse di non aver capito che valesse anche quando si aiuta qualcuno con un infortunio, e fu contento di saperlo. Poi Lars mandò a tutti gli allenatori un breve promemoria sulla regola e fece in modo che dopo l'allenamento, vicino agli spogliatoi, ci fossero una cassetta di pronto soccorso e un secondo adulto.

Non accadde niente di clamoroso, ed è proprio questo il punto. Una piccola violazione fu affrontata finché era piccola, senza scenate né accuse, e la regola diventò più chiara per tutti. «Se avessi aspettato», dice Lars, «forse non sarebbe successo niente. Ma forse sarebbe successo qualcosa, e allora sarebbe stato troppo tardi. Ci sono problemi che non ci si può permettere di lasciar crescere». Va aggiunto che ogni volta che c'è una preoccupazione reale per la sicurezza di un minore, bisogna segnalarla subito, attraverso i canali appropriati, alle persone e alle autorità responsabili della tutela dei minori.

La storia di Lars mostra che alcuni piccoli problemi contano molto più di quanto suggerisca la loro dimensione, per via di ciò che potrebbero diventare. Una persona saggia presta un'attenzione speciale alle piccole violazioni delle regole che proteggono la sicurezza, l'onestà o l'equità, perché sono questi i problemi che costano di più quando crescono.

Sione e i segnali d'allarme in se stesso

Sione ha ventisette anni e lavora come topografo junior in un'azienda che progetta nuove strade. Ama il suo lavoro ed è ambizioso. Nell'ultimo anno ha fatto orari lunghi, spesso fino a sera tardi e nei fine settimana. Ha notato in sé alcuni piccoli cambiamenti: dorme peggio, si sente stanco anche dopo un giorno libero, risponde male alla sua ragazza per piccolezze e ha smesso di andare alla partita di basket settimanale. Ogni cambiamento sembra di poco conto. Si ripete che è solo molto impegnato.

Una sera la sorella maggiore di Sione, che fa l'infermiera, andò a trovarlo e notò quanto sembrasse stanco. Gli fece qualche domanda sul sonno, sull'umore e sul lavoro. Quando lui le descrisse i cambiamenti, lei disse qualcosa che gli rimase impresso. «Adesso sono piccole cose», disse. «Ma piccole cose come queste possono crescere. È molto più facile occuparsene adesso che più avanti».

Sione ripensò al paragone di Machiavelli, di cui aveva letto in un libro sulla leadership. Capì che valeva non solo per i problemi sul lavoro, ma anche per i problemi in se stesso. I primi segni di esaurimento erano facili da ignorare, perché ognuno era piccolo. Ma se li avesse lasciati crescere, sarebbero potuti diventare qualcosa da cui sarebbe stato molto più difficile riprendersi.

Sione cambiò alcune cose. Parlò con il suo responsabile del carico di lavoro, e si accordarono per affidare una parte dei suoi compiti a un collega. Cominciò a uscire dal lavoro a un'ora ragionevole quasi tutti i giorni. Tornò alla sua partita di basket. Prese anche un appuntamento con il suo medico, che lo ascoltò con attenzione, gli fece domande sul sonno e sull'umore, gli diede qualche indicazione generale e gli chiese di tornare se le cose non fossero migliorate. Nei mesi successivi il sonno di Sione migliorò, l'energia tornò e lui si sentì di nuovo più se stesso.

La storia di Sione ci ricorda che a volte i primi segnali d'allarme più importanti sono dentro di noi. Una stanchezza che non passa, un sonno che peggiora, l'irritabilità, la perdita di interesse per le cose che ci piacciono: possono essere piccoli segnali che qualcosa ha bisogno di attenzione. Se noti segnali del genere in te, è saggio prenderli sul serio finché sono piccoli e parlarne con un medico o con un altro professionista qualificato se continuano o ti preoccupano. Se mai ti sembra di non farcela, o di poterti fare del male, cerca subito aiuto presso una linea di assistenza telefonica o una struttura sanitaria, e in caso di pericolo immediato chiama il numero di emergenza locale.

Passi pratici: vedere i problemi finché sono piccoli

Il primo passo è ascoltare i piccoli reclami. Quando un cliente, un collega o un paziente ti segnala un piccolo problema, annotalo. Un reclamo può non significare niente. Più reclami sulla stessa cosa sono un segnale. Tieni un semplice elenco e guardalo con regolarità.

Il secondo passo è chiederti: «Potrebbe crescere?». Per ogni piccolo problema che noti, chiediti se potrebbe ingrandirsi se ignorato. Alcuni piccoli problemi restano piccoli per sempre. Altri, soprattutto quelli che riguardano la sicurezza, l'onestà, l'equità, i rapporti tra le persone o i sistemi da cui dipendono in molti, possono crescere. Dedica a questi un'attenzione speciale.

Il terzo passo è riservare del tempo ai problemi silenziosi. Una vita lavorativa piena è dominata dai compiti urgenti. Riserva un momento breve e regolare, magari mezz'ora alla settimana, per guardare i problemi che non sono ancora urgenti ma potrebbero diventarlo. Oggi Fiona dedica il venerdì pomeriggio a rivedere piccoli reclami e questioni in sospeso. Dice che è la mezz'ora più preziosa della sua settimana.

Il quarto passo è agire presto e con leggerezza. Quando un piccolo problema richiede attenzione, agisci finché è piccolo, con un tocco leggero: una conversazione tranquilla, un piccolo aggiustamento, un promemoria. Agire presto raramente richiede gesti clamorosi. Come ha fatto Lars con l'allenatore, una parola calma e riservata può risolvere un problema prima che diventi una crisi.

Il quinto passo è riflettere bene prima di intervenire sui grandi problemi. Se un problema è già cresciuto, resisti all'impulso di reagire in modo clamoroso. Prenditi il tempo di capirne le cause. Valuta se una reazione brusca potrebbe peggiorarlo. Dove possibile, scegli un approccio paziente e attento, come ha fatto Ngozi.

Il sesto passo è fare attenzione ai segnali d'allarme in te stesso. Osserva i cambiamenti nel tuo sonno, nella tua energia, nel tuo umore e nei tuoi rapporti. Sono primi segnali che la tua vita lavorativa potrebbe aver bisogno di qualche aggiustamento. Agisci finché sono piccoli e chiedi un aiuto professionale se continuano.

Non ogni piccola cosa è un problema

Questo capitolo comporta un rischio, ed è giusto nominarlo. Chi prende troppo alla lettera il paragone di Machiavelli può cominciare a vedere in ogni piccola cosa un disastro imminente. Può preoccuparsi di continuo, indagare su ogni minimo reclamo e sfinire se stesso e gli altri con un'attenzione infinita a cose che non contano. Questa non è saggezza. È ansia.

Machiavelli non sosteneva che ogni piccola cosa diventi grande. Sosteneva che alcune piccole cose lo diventano, e che una persona saggia impara a distinguerle. La maggior parte dei piccoli reclami sono solo piccoli reclami. La maggior parte delle piccole irritazioni passa. L'abilità sta nel notare gli schemi, nel riconoscere quali tipi di problemi tendono a crescere e nel dedicare a quei problemi un'attenzione precoce, lasciando andare il resto.

Vale anche la pena di ricordare che non tutti i problemi spetta a te risolverli. Lavorando, puoi notare un piccolo problema in un ambito che è di competenza di qualcun altro. In quel caso, agire per tempo spesso significa semplicemente informare la persona giusta, con chiarezza e con calma, e lasciare che sia lei a decidere che cosa fare. Le receptionist di Fiona fecero esattamente la cosa giusta riferendole i reclami. La mancanza non fu loro.

Se segnali un piccolo problema alla persona giusta e non succede nulla, può essere ragionevole segnalarlo di nuovo, con calma, magari per iscritto, soprattutto se riguarda la sicurezza. Certi problemi devono essere nominati più di una volta prima di venire ascoltati. Ma c'è un limite a ciò che una sola persona può fare. Una volta che hai segnalato chiaramente un problema alle persone responsabili, hai fatto la tua parte, e il resto spetta a loro.

Infine, un ambiente in cui le persone si sentono sicure nel segnalare i piccoli problemi è una delle migliori protezioni contro quelli grandi. I responsabili che accolgono bene i primi segnali d'allarme, che ringraziano chi solleva una preoccupazione invece di biasimarlo, vengono a sapere dei problemi finché sono piccoli. Quelli che reagiscono male li scoprono solo quando è troppo tardi. Lo abbiamo visto nel capitolo 6 con il cantiere di Rustam, e nel capitolo 7 con i negozi di fiori di Solveig.

Un breve esercizio: il tuo elenco dei primi segnali

Questo esercizio ti aiuta a notare i piccoli problemi della tua vita lavorativa prima che crescano. La prima volta richiede una ventina di minuti, poi cinque minuti alla settimana.

Prendi un foglio e scrivi tre titoli: «Nel mio lavoro», «Nei miei rapporti sul lavoro» e «In me stesso». Sotto ciascun titolo elenca i piccoli problemi o segnali che hai notato di recente, anche se sembrano di poco conto. Nel lavoro potrebbe essere un errore che si ripete, un piccolo reclamo o un sistema che ogni tanto si blocca. Nei rapporti potrebbe essere un collega che si è chiuso nel silenzio, una piccola tensione o un malinteso. In te stesso potrebbe essere un sonno scarso, l'irritabilità o la perdita di interesse per le cose che ti piacciono.

Accanto a ogni voce chiediti «potrebbe crescere?» e segnala la risposta con un simbolo semplice: uno per «probabilmente no», un altro per «forse» e un altro ancora per «sì, se lo ignoro». Sii onesto, ma non esagerare.

Per ogni voce segnata «sì», scrivi una piccola azione tempestiva che potresti compiere nella settimana che viene. Mantieni le azioni leggere e concrete: una conversazione, una verifica, un messaggio alla persona giusta, un appuntamento, una serata libera. Per ogni voce che non è di tua competenza, scrivi a chi potresti dirlo.

Ogni settimana dedica cinque minuti a guardare il tuo elenco. Aggiungi nuove voci, togli quelle risolte o svanite e controlla quelle segnate «sì». Fiona preparò questo elenco dopo la crisi del telefono. Sotto «Nel mio lavoro», la prima voce che scrisse fu: «Le receptionist dicono che i pazienti trovano confusa la pagina di prenotazione online». La segnò «sì, se lo ignoro». La settimana dopo chiese a un paziente volontario di provare la pagina e trovò due problemi semplici. Furono risolti in un giorno.

Sintesi del capitolo

Nel capitolo 3 del Principe, Machiavelli paragonò i problemi a una febbre che consuma lentamente, all'inizio facile da curare ma difficile da riconoscere, più tardi facile da riconoscere ma difficile da curare. Lodò chi vede arrivare i guai da lontano e li affronta per tempo, e avvertì che i problemi rimandati non sono evitati, ma soltanto rinviati. Nei Discorsi aggiunse che, quando un problema è già cresciuto molto, spesso è più saggio gestirlo con pazienza che attaccarlo di petto, cosa che può farlo crescere più in fretta (Libro 1, capitolo 33).

Fiona e i reclami telefonici, Ngozi e il conflitto silenzioso, Lars e la regola infranta, Sione e i segnali d'allarme in se stesso hanno scoperto tutti che accorgersi presto dei piccoli problemi, chiedersi se potrebbero crescere e agire con leggerezza finché sono piccoli può prevenire le crisi. Non ogni piccola cosa è un problema, e alcuni problemi non spetta a noi risolverli, ma solo segnalarli. Un ambiente in cui le persone si sentono sicure nel sollevare piccole preoccupazioni è una delle migliori protezioni contro i problemi grandi.

Nel prossimo capitolo esamineremo un'altra osservazione di Machiavelli sulla fortuna: le persone riescono quando il loro modo di agire si accorda con i tempi, e incontrano difficoltà quando non è così.