Capitolo 8: La cosa più difficile: portare il cambiamento sul lavoro

Una buona idea e un'accoglienza fredda

Ikenna ha trentotto anni e insegna in una scuola primaria. Da diversi anni legge di metodi per insegnare ai bambini a leggere che prevedono, accanto alle normali lezioni, più tempo dedicato a libri veri scelti dai bambini stessi. Ne ha provato una versione ridotta nella sua classe e ha visto crescere in modo evidente l'entusiasmo dei suoi alunni per la lettura. Si è convinto che tutta la scuola potesse trarne beneficio. Durante una riunione dei docenti ha presentato la sua idea con grande energia, mostrando esempi del lavoro dei suoi alunni e descrivendo ciò che aveva osservato.

L'accoglienza è stata fredda. Diversi insegnanti più anziani hanno detto che i metodi attuali funzionavano da anni e che non c'era motivo di cambiare. Una collega ha detto, con un certo tono pungente, che non aveva bisogno di un collega più giovane che le spiegasse come insegnare a leggere. Altri hanno sollevato obiezioni pratiche: non c'erano abbastanza libri, non c'era abbastanza tempo e gli ispettori scolastici si aspettavano certi metodi. Alcuni insegnanti sembravano interessati, ma durante la riunione non hanno detto nulla. Il dirigente scolastico ha ringraziato Ikenna e ha detto che «ci avrebbero pensato». Non è successo niente.

Ikenna era ferito e confuso. Aveva delle prove. Aveva visto i risultati. Aveva presentato l'idea con chiarezza. Perché i suoi colleghi avevano reagito in modo così negativo a qualcosa che avrebbe aiutato i bambini? Ha cominciato a pensare che la scuola non desse valore alle idee nuove e si è chiesto se non fosse il caso di smettere di provarci.

Qualche settimana dopo, una delle insegnanti che erano rimaste in silenzio durante la riunione lo ha fermato in corridoio. Gli ha detto che la sua idea le interessava, ma che non aveva voluto dirlo davanti agli altri. «Alcuni di loro insegnano nello stesso modo da vent'anni» ha detto. «La tua idea li ha fatti sentire come se tu stessi dicendo che hanno sempre sbagliato. E noi altri non sapevamo se avrebbe funzionato davvero. Stavamo aspettando di vedere.»

Ikenna si era scontrato con quella che Machiavelli considerava la cosa più difficile di tutte: introdurre nuovi modi di fare le cose. La spiegazione che Machiavelli dà di questa difficoltà è una delle più chiare mai scritte. E sebbene parlasse di sovrani che fondavano nuovi Stati, la sua intuizione si applica con notevole precisione a chiunque abbia mai cercato di cambiare qualcosa sul lavoro.

Nemici e amici tiepidi

Nel capitolo 6 del Principe, Machiavelli scrive che non c'è nulla di più difficile da realizzare, di più incerto nella riuscita o di più pericoloso da gestire che introdurre nuovi ordini, cioè nuovi modi di organizzare le cose. Chi li introduce, spiega, ha come nemici tutti coloro che stavano bene con il vecchio sistema, e trova soltanto difensori tiepidi in tutti coloro che potrebbero stare bene con il nuovo (Il Principe, capitolo 6).

Perché i difensori sono tiepidi? Machiavelli indica due ragioni. La prima è la paura degli avversari, che hanno dalla loro parte le vecchie regole e le vecchie abitudini. La seconda è la naturale incredulità delle persone, che non credono davvero a nulla di nuovo finché non ne hanno visto un'esperienza solida. Di conseguenza, dice, ogni volta che i nemici della novità hanno occasione di attaccare lo fanno con passione, mentre i sostenitori la difendono solo a metà, così che l'innovatore e i suoi sostenitori corrono pericolo insieme (Il Principe, capitolo 6).

Questa descrizione corrisponde quasi alla perfezione alla riunione dei docenti di Ikenna. Gli insegnanti che si erano opposti all'idea erano quelli che stavano bene con i vecchi metodi. Su quei metodi avevano costruito le loro competenze, la loro sicurezza e la loro reputazione, e un approccio nuovo sembrava minacciare tutto questo. Gli insegnanti che avrebbero potuto trarre vantaggio dal nuovo approccio erano rimasti in silenzio, in parte perché non volevano schierarsi contro gli oppositori, in parte perché non avevano ancora visto prove sufficienti per esserne sicuri.

Nei Discorsi, Machiavelli aggiunge un'osservazione affine. Trovare nuovi modi e nuovi ordini, scrive, è sempre stato pericoloso quanto cercare acque e terre sconosciute, perché le persone sono più pronte a biasimare le azioni altrui che a lodarle (Discorsi, Libro 1, proemio). Chi propone qualcosa di nuovo si espone alle critiche. Se fallisce, la colpa sarà sua. Anche se ha successo, qualcuno troverà da ridire.

Capire questo è il primo passo per introdurre il cambiamento con più saggezza. La resistenza al cambiamento non è un segno che le persone siano sciocche o cattive. È una conseguenza naturale del modo in cui il cambiamento le tocca. Chi ha investito nel vecchio modo si sente minacciato. Chi potrebbe trarne vantaggio è incerto. Chi lo capisce può lavorare con questi sentimenti, invece di esserne sorpreso e ferito.

Cambiare con saggezza, non con la forza

La soluzione che Machiavelli proponeva alla difficoltà del cambiamento era la forza. Nello stesso capitolo sostiene che gli innovatori che possono contare sulla propria forza riescono, mentre quelli che devono affidarsi soltanto alla persuasione spesso falliscono. Questo consiglio riflette il mondo violento dei sovrani del suo tempo, e trova poco spazio in un normale ambiente di lavoro, dove imporre un cambiamento ai colleghi di solito produce risentimento e una resistenza silenziosa, non un successo duraturo.

La sua analisi del problema, però, suggerisce soluzioni migliori per le persone comuni. Se i sostenitori tiepidi si tirano indietro perché non credono alle novità finché non ne hanno visto un'esperienza solida, allora il compito dell'innovatore è creare quell'esperienza: prove piccole e visibili che mostrino il nuovo modo all'opera. Se gli oppositori resistono perché stavano bene con il vecchio modo, allora il compito dell'innovatore è mostrare rispetto per ciò che di buono c'era nel vecchio modo e aiutare gli oppositori a vedere come anche loro potrebbero stare bene con il nuovo.

Ci sono diversi modi pratici per farlo. Uno è cominciare in piccolo. Invece di proporre un cambiamento per tutta l'organizzazione, provalo in un solo luogo, con persone disponibili, e lascia parlare i risultati. Un altro è costruire alleanze con discrezione prima di presentare un'idea pubblicamente, così che i sostenitori non restino isolati. Un altro ancora è ascoltare con attenzione le obiezioni, perché alcune saranno giuste e miglioreranno l'idea. E un altro è rendere onore al vecchio modo, riconoscendo ciò che ha ottenuto, così che chi lo ha costruito non si senta liquidato.

Anche il momento conta. Un cambiamento proposto in un periodo di crisi, quando le persone si sentono già sopraffatte, incontrerà più facilmente resistenza. Un cambiamento proposto in un momento più tranquillo, o in risposta a un problema che tutti riconoscono già, sarà accolto più facilmente. E un cambiamento presentato come progetto personale di chi parla tende ad attirare più opposizione di uno presentato come risposta comune a un bisogno comune.

Infine, la pazienza è essenziale. Machiavelli aveva ragione: il cambiamento è lento e difficile. Le persone hanno bisogno di tempo per adattarsi, per vedere le prove e per lasciare andare abitudini familiari. Un innovatore che si aspetta un consenso immediato resterà deluso. Un innovatore che si aspetta un processo lungo e graduale, con qualche battuta d'arresto lungo il cammino, sarà più preparato a perseverare.

Ikenna ci riprova

Dopo quella conversazione in corridoio, Ikenna ha deciso di affrontare la sua idea in un altro modo. Invece di cercare di cambiare tutta la scuola, ha chiesto all'insegnante interessata se le andasse di provare l'approccio anche nella sua classe. Lei ha accettato. Si sono uniti a loro altri due insegnanti che erano rimasti silenziosamente curiosi. Insieme, i quattro hanno sperimentato il nuovo momento di lettura per un quadrimestre, annotando con cura le reazioni dei bambini.

Ikenna si è anche preoccupato di parlare in privato con gli insegnanti che si erano opposti all'idea. Non ha cercato di discutere con loro. Ha chiesto invece della loro esperienza nell'insegnamento della lettura e di che cosa avessero trovato più efficace. Ha ascoltato con attenzione. Una delle insegnanti più anziane, quella che aveva parlato in tono pungente durante la riunione, gli ha raccontato dei metodi che aveva messo a punto in tanti anni per aiutare i bambini in difficoltà. Ikenna si è reso conto che alcuni di quei metodi potevano essere combinati con la sua idea, e glielo ha detto. Lei ne è rimasta sorpresa e, piano piano, è diventata un po' meno ostile.

Alla fine del quadrimestre, i quattro insegnanti avevano prove solide. I loro alunni leggevano più libri e molti erano più entusiasti della lettura. Gli insegnanti avevano anche acquisito conoscenze pratiche su ciò che funzionava e ciò che non funzionava, comprese le soluzioni ai problemi di tempo e di libri sollevati nella prima riunione. Avevano scoperto che la biblioteca locale prestava gratuitamente alle scuole scatole di libri, e che un breve momento di lettura quotidiano poteva rientrare nell'orario esistente.

Quando l'idea è stata presentata di nuovo in una riunione dei docenti, a presentarla sono stati tutti e quattro gli insegnanti, con le loro prove, le loro soluzioni pratiche e un riconoscimento dei metodi dell'insegnante più anziana, che erano stati inclusi nell'approccio. Il dirigente scolastico ha accettato che chiunque lo desiderasse potesse provarlo l'anno successivo. Più di metà del corpo docente ha scelto di farlo. L'insegnante più anziana no, ma non si opponeva più, e si è offerta di condividere i suoi metodi per i lettori in difficoltà con chiunque fosse interessato.

Ikenna dice di aver imparato più dal fallimento del primo tentativo che dal successo del secondo. «Pensavo che una buona idea si sarebbe imposta da sola» racconta. «Ma una buona idea ha bisogno di amici, di prove, di pazienza e di rispetto per le persone che tocca. Io avevo soltanto l'idea.» Machiavelli avrebbe riconosciuto la lezione: l'innovatore che resta solo è in pericolo, mentre quello che costruisce un'esperienza solida e si procura alleati ha una possibilità.

Ximena e la lista per il passaggio di consegne

Ximena ha ventinove anni e lavora come infermiera in un reparto di chirurgia molto affollato. Si era accorta che a volte, nel passaggio di consegne da un turno all'altro, informazioni importanti andavano perse. L'allergia di un paziente poteva essere menzionata a voce ma non messa per iscritto, oppure un cambiamento nelle condizioni di un paziente poteva essere dimenticato nella fretta. Pensava che una semplice lista di controllo scritta per ogni paziente al momento del passaggio di consegne potesse ridurre questi errori. Durante la sua formazione in un altro ospedale aveva visto qualcosa di simile funzionare bene.

Ximena sapeva che nel suo reparto i cambiamenti incontravano resistenza. Diverse infermiere anziane lavoravano lì da molti anni ed erano fiere delle loro routine. Sapeva anche che il personale infermieristico era molto occupato e che qualunque nuovo compito poteva sembrare un peso in più. Così non ha proposto la lista in una riunione del personale. Ha parlato prima con la coordinatrice del reparto, le ha spiegato la sua preoccupazione e le ha chiesto se potesse provare la lista in modo informale con alcuni colleghi interessati.

La coordinatrice ha acconsentito. Ximena e altri due infermieri hanno usato la lista per un mese durante i loro turni. Hanno tenuto un semplice registro degli errori e dei mancati incidenti al passaggio di consegne, prima e dopo. Hanno anche perfezionato la lista, togliendo le voci che richiedevano troppo tempo e aggiungendone altre che si erano rivelate utili. Alla fine del mese avevano una lista breve e pratica che richiedeva solo un minuto o due per paziente.

A quel punto Ximena ha chiesto a una delle infermiere anziane più rispettate, una donna di nome Ruta, di darle un'occhiata. Le ha chiesto di proposito delle critiche. Ruta ha suggerito diverse modifiche, basate sulla sua lunga esperienza, e Ximena le ha accolte tutte. Quando la lista è stata infine presentata a tutto il reparto, Ruta l'ha presentata insieme a lei. Le altre infermiere anziane, vedendo che Ruta la sosteneva e aveva contribuito a darle forma, erano molto più disposte a provarla.

Nel giro di pochi mesi la lista è entrata a far parte della routine del reparto. Ximena dice che la chiave non è stata la lista in sé, che era semplice, ma il modo in cui è stata introdotta. «Se mi fossi alzata in una riunione e avessi detto: “Stiamo perdendo informazioni e io ho la soluzione”, le infermiere anziane avrebbero sentito: “State sbagliando”» racconta. «Chiedendo a Ruta di migliorarla, l'ho trasformata da oppositrice in proprietaria dell'idea.» Un'ultima osservazione: nella sanità e in altri ambiti in cui conta la sicurezza, di solito esistono procedure ufficiali per proporre dei cambiamenti, ed è saggio seguirle.

Gustav e le macchine condivise

Gustav ha sessantun anni e coltiva la stessa terra da quarant'anni. Fa parte di una piccola associazione di agricoltori della sua zona, che si riuniscono ogni mese per discutere dei problemi comuni. Da tempo Gustav è convinto che gli agricoltori potrebbero risparmiare parecchio denaro condividendo i macchinari costosi, come una mietitrebbia, invece di possederne ciascuno una propria. Ha visto farlo con successo altrove.

Quando Gustav ha sollevato l'idea per la prima volta, gli altri agricoltori erano scettici. Alcuni possedevano le proprie macchine da decenni e non amavano l'idea di dipendere da altri. Alcuni si preoccupavano di chi avrebbe avuto la macchina per primo al momento del raccolto, quando tutti ne hanno bisogno nello stesso momento. Altri semplicemente non credevano che potesse funzionare. Uno ha detto che gli agricoltori erano sempre stati indipendenti e che la condivisione avrebbe portato a litigi.

Gustav capiva le loro preoccupazioni. Non si è messo a discutere. Ha trovato invece un vicino, un agricoltore più giovane che faticava a sostenere i costi di manutenzione della sua vecchia mietitrebbia, e gli ha proposto di provare a condividere una macchina per una stagione. Si sono accordati per iscritto su regole chiare: come sarebbe stato organizzato l'uso della macchina, chi avrebbe pagato le riparazioni e che cosa sarebbe successo in caso di guasto. Hanno tenuto un registro accurato dei costi e di eventuali problemi.

Alla fine della stagione, entrambi gli agricoltori avevano risparmiato, e il calendario d'uso aveva funzionato meglio del previsto, perché lo avevano pianificato con cura in anticipo. Gustav ha presentato i risultati all'associazione, insieme alle regole scritte che avevano usato. Ha anche riconosciuto le preoccupazioni che erano state sollevate, spiegando in che modo le regole rispondevano a ciascuna di esse. L'anno successivo altri due agricoltori hanno chiesto di unirsi all'accordo.

Gustav dice che la cosa più importante è stata la pazienza. «Gli agricoltori non credono a niente finché non lo vedono funzionare» dice sorridendo. «E nemmeno la maggior parte delle persone. Così ho smesso di cercare di convincerli e ho cominciato a cercare di mostrare.» È esattamente ciò che intendeva Machiavelli quando scriveva che le persone non credono davvero alle novità finché non ne hanno visto un'esperienza solida. L'esperimento di Gustav ha creato quell'esperienza.

Bao e il cambiamento che nessuno aveva chiesto

Bao ha trentaquattro anni e lavora negli uffici di un'azienda di medie dimensioni che distribuisce forniture mediche agli ambulatori. Di recente l'azienda ha deciso di sostituire il vecchio sistema di fascicoli cartacei e fogli di calcolo con un nuovo sistema informatico che avrebbe gestito ordini, consegne e fatture in un unico posto. A Bao è stato chiesto di aiutare a introdurre il sistema nel suo reparto, perché aveva dimestichezza con la tecnologia.

La situazione di Bao era diversa da quella di Ikenna, di Ximena e di Gustav. Il cambiamento non era un'idea sua, e la decisione era già stata presa dai dirigenti. Il suo compito era aiutare i colleghi ad adattarsi. Molti di loro erano scontenti. Lavoravano con il vecchio sistema da anni e sapevano esattamente dove si trovava ogni cosa. Il nuovo sistema sembrava complicato e inutile. Diversi colleghi dicevano apertamente che non avrebbe mai funzionato.

Bao ha riconosciuto lo schema descritto da Machiavelli. I colleghi che stavano bene con il vecchio sistema, che ne conoscevano ogni dettaglio, si sentivano minacciati da quello nuovo. Quelli che avrebbero potuto trarne vantaggio erano tiepidi, perché non lo avevano ancora visto funzionare. Bao non poteva cambiare la decisione. Ma poteva cambiare il modo in cui il cambiamento veniva vissuto.

Bao ha cominciato ascoltando. Ha incontrato ogni collega e gli ha chiesto che cosa lo preoccupasse di più del nuovo sistema. Ha annotato ogni preoccupazione. Alcune riguardavano il sistema in sé, e le ha girate ai dirigenti, alcuni dei quali hanno apportato delle modifiche. Molte preoccupazioni riguardavano l'apprendimento: le persone avevano paura di sbagliare e di fare brutta figura. Bao ha organizzato brevi sessioni di formazione, condotte con pazienza, per piccoli gruppi, con molto tempo per le domande, e per il primo mese si è reso disponibile ogni pomeriggio per aiutare chiunque fosse in difficoltà. Ha anche chiesto alla collega più esperta, quella che conosceva meglio il vecchio sistema, di aiutare a verificare che tutte le vecchie informazioni venissero trasferite correttamente, il che ha fatto di lei una parte importante del cambiamento invece che una sua vittima.

I primi mesi sono stati difficili, con molti piccoli problemi. Ma a poco a poco il reparto si è adattato. Le persone hanno cominciato a scoprire funzioni del nuovo sistema che rendevano il loro lavoro più facile. Bao dice che la lezione più importante è stata questa: le persone resistono meno al cambiamento quando si sentono ascoltate, sostenute e rispettate. «Non potevo fermare il cambiamento» dice. «Ma potevo fare in modo che nessuno si sentisse lasciato indietro. Questo ha fatto tutta la differenza.»

Passi pratici: introdurre il cambiamento con saggezza

Il primo passo è capire chi ci guadagnerà e chi ci perderà. Prima di proporre un cambiamento, pensa a come toccherà le diverse persone. Chi sta bene con il modo attuale? Che cosa potrebbe sentire di perdere? Chi potrebbe trarne vantaggio, e che cosa potrebbe farlo esitare? Questa mappa degli interessi ti aiuterà a prevedere le resistenze.

Il secondo passo è cominciare in piccolo e creare un'esperienza solida. Invece di proporre un grande cambiamento per tutti, provalo in un solo luogo, con persone disponibili, per un periodo limitato. Tieni un semplice registro dei risultati. Le prove che vengono da un'esperienza reale convincono molto più dell'entusiasmo.

Il terzo passo è costruire alleanze prima di uscire allo scoperto. Parla in privato con le persone che potrebbero essere interessate e invitale a partecipare alla prova. Quando l'idea verrà presentata a un pubblico più ampio, dovrebbero presentarla più persone, non una sola.

Il quarto passo è invitare i tuoi oppositori a migliorare l'idea. Come Ximena con Ruta e Ikenna con l'insegnante più anziana, chiedi a chi potrebbe opporsi le sue critiche e la sua esperienza. Accogli i suoi suggerimenti. Chi contribuisce a dare forma a un cambiamento è molto più propenso a sostenerlo.

Il quinto passo è rendere onore al vecchio modo. Riconosci ciò che il modo attuale ha ottenuto e la competenza di chi lo ha costruito. Presenta il cambiamento come qualcosa che si fonda su ciò che c'è di buono, non come un suo rifiuto. Chi si sente rispettato è più disposto a cambiare.

Il sesto passo è avere pazienza e mettere in conto le battute d'arresto. Il cambiamento richiede tempo. Ci saranno problemi, delusioni e momenti in cui il vecchio modo sembrerà più comodo. Persevera con costanza, risolvi i problemi man mano che si presentano e festeggia i piccoli successi lungo il cammino.

Non ogni cambiamento è buono, e ricevere un cambiamento può essere difficile

Vale la pena ricordare che resistere al cambiamento non è sempre sbagliato. Alcuni cambiamenti proposti sono cattive idee. Alcuni risolvono problemi che non esistono. Alcuni fanno più male che bene. Chi resiste al cambiamento a volte sta proteggendo qualcosa di prezioso. Un innovatore saggio ascolta l'opposizione non solo per superarla, ma per imparare da essa. Se le obiezioni sono forti, può essere giusto modificare l'idea o abbandonarla.

Vale anche la pena ricordare l'altra faccia del cambiamento: l'esperienza di chi lo riceve. Molti di noi, in diversi momenti della vita lavorativa, si troveranno a subire cambiamenti che non hanno scelto e che forse non vogliono. I colleghi di Bao erano in questa posizione. Se ti ci trovi anche tu, è naturale provare un senso di perdita, frustrazione o paura. Può aiutare chiederti onestamente che cosa ti preoccupa, esprimere queste preoccupazioni attraverso i canali appropriati e dare al nuovo modo una possibilità equa prima di giudicarlo. Alcuni cambiamenti che all'inizio sembrano sgraditi si rivelano miglioramenti. Altri no, ed è giusto dirlo con chiarezza e con calma.

Infine, se un cambiamento sul lavoro riguarda i tuoi diritti, la tua retribuzione, il tuo contratto o la tua sicurezza, e non sei sicuro di quale sia la tua posizione, è saggio informarti sui tuoi diritti presso una fonte ufficiale affidabile o chiedere una consulenza qualificata e, dove esistono, parlare con le persone o le organizzazioni che rappresentano i lavoratori del tuo settore.

Un breve esercizio: una mappa per un cambiamento

Questo esercizio ti aiuta a pianificare un cambiamento che vorresti introdurre sul lavoro. Richiede una ventina di minuti.

In cima a un foglio, scrivi in una frase il cambiamento che vorresti realizzare. Poi traccia tre colonne, intitolate «Chi potrebbe opporsi», «Chi potrebbe sostenerlo» e «Chi è incerto». Inserisci i nomi o i ruoli delle persone che ne saranno toccate e, per ciascuna, scrivi qualche parola sul perché potrebbe sentirsi così. Sii giusto e generoso nelle tue spiegazioni.

Sotto le colonne, rispondi a tre domande. Primo: come potrei creare un'esperienza solida di questo cambiamento, su piccola scala, prima di chiedere un sostegno più ampio? Scrivi una piccola prova che potresti fare. Secondo: chi potrebbero essere i miei primi alleati? Scrivi due o tre nomi. Terzo: a chi potrei chiedere delle critiche, soprattutto tra coloro che potrebbero opporsi? Scrivi uno o due nomi.

Infine, scrivi una frase che riconosca ciò che c'è di buono nel modo attuale e una frase che descriva come il tuo cambiamento si fonda su di esso. Queste frasi ti saranno utili quando presenterai l'idea. Poi decidi un primo passo e quando lo farai.

Ikenna ha fatto questo esercizio prima del suo secondo tentativo. Nella colonna «Chi potrebbe opporsi» ha scritto i nomi degli insegnanti più anziani e, accanto: «Hanno costruito le loro competenze sui metodi attuali, e quei metodi hanno aiutato molti bambini». Nella colonna «Chi è incerto» ha scritto: «Interessati ma timorosi di esporsi, e vogliono prove». La sua piccola prova era «quattro classi, un quadrimestre, con registrazioni». La sua frase sul modo attuale era: «I metodi attuali insegnano bene ai bambini a decifrare le parole». La sua frase su come fondarsi su di esso era: «Il momento di lettura aiuta i bambini a esercitare quelle abilità con libri che amano».

Riepilogo del capitolo

Nel capitolo 6 del Principe, Machiavelli ha scritto che nulla è più difficile, più incerto o più pericoloso che introdurre nuovi modi di fare le cose, perché l'innovatore ha per nemici tutti coloro che stavano bene con il vecchio sistema e riceve solo un sostegno tiepido da coloro che potrebbero stare bene con il nuovo. I sostenitori sono tiepidi perché temono gli oppositori e perché le persone non credono alle novità finché non ne hanno visto un'esperienza solida. Nei Discorsi, ha paragonato la ricerca di nuovi modi all'esplorazione di mari sconosciuti. La sua soluzione si affidava alla forza, che trova poco spazio nella normale vita lavorativa.

Ikenna con la sua idea sulla lettura, Ximena con la sua lista per il passaggio di consegne, Gustav con la mietitrebbia condivisa e Bao, che ha aiutato i colleghi ad adattarsi a un cambiamento che non avevano scelto, hanno trovato tutti strade migliori: cominciare in piccolo, creare un'esperienza solida, costruire alleanze, invitare gli oppositori a migliorare l'idea, rendere onore al vecchio modo e avere pazienza. Non ogni cambiamento è buono, e ricevere un cambiamento può essere difficile; ascoltare la resistenza fa parte del cambiare con saggezza.

Nel prossimo capitolo esamineremo un'altra intuizione di Machiavelli: i problemi sono facili da curare ma difficili da vedere quando sono piccoli, e facili da vedere ma difficili da curare quando sono cresciuti.