Capitolo 7: Consiglieri onesti e piacevoli adulatori

L'idea che piaceva a tutti

Solveig ha cinquant'anni ed è titolare di due piccoli negozi di fiori. Ha costruito l'attività in vent'anni, partendo da un'unica bancarella in un mercato del fine settimana. Ha dodici dipendenti, leali e grandi lavoratori. Solveig è orgogliosa del clima cordiale che si respira nei suoi negozi. I dipendenti le vogliono bene, e lei ne vuole a loro.

L'anno scorso Solveig ebbe un'idea: avviare un servizio in abbonamento. I clienti avrebbero pagato una quota mensile e ricevuto ogni settimana fiori freschi direttamente a casa. Ne era entusiasta e la presentò ai dipendenti durante una riunione. Tutti dissero che era un'idea magnifica. Nessuno sollevò dubbi. Solveig investì una grossa somma in un furgone per le consegne, in imballaggi speciali e in pubblicità.

Il servizio fallì. Nel giro di sei mesi perdeva denaro ogni settimana. I fiori arrivavano spesso rovinati, perché durante il viaggio gli imballaggi non li proteggevano abbastanza. Molti clienti disdissero dopo un mese o due, dicendo che i fiori erano troppi. I giri di consegna richiedevano molto più tempo del previsto. Solveig dovette chiudere il servizio e vendere il furgone in perdita.

Qualche tempo dopo, mentre sgomberava gli imballaggi rimasti, Solveig parlò con uno dei dipendenti più anziani, un uomo riservato di nome Kristoffer, che lavorava con lei da quindici anni. Gli chiese che cosa, secondo lui, fosse andato storto. Lui esitò, poi disse: «Gli imballaggi mi preoccupavano fin dall'inizio. I fiori non viaggiano bene nelle scatole. E pensavo che una volta alla settimana fosse troppo per la maggior parte delle persone». Solveig lo fissò. «Perché non l'hai detto alla riunione?» Kristoffer abbassò lo sguardo. «Erano tutti così entusiasti» rispose. «E tu eri così contenta. Non volevo rovinare tutto».

Solveig capì che i suoi dipendenti, cordiali e leali, non le avevano dato consigli: le avevano dato approvazione. Si era circondata di persone che le dicevano ciò che voleva sentirsi dire, non perché fossero disoneste, ma perché il clima che lei stessa aveva creato faceva sembrare scortese il disaccordo. Machiavelli scrisse proprio di questo pericolo nei capitoli dedicati ai consiglieri e agli adulatori.

Giudicati dalle persone che ci circondano

Nel capitolo 22 del Principe, Machiavelli si occupa delle persone che un sovrano sceglie come aiuto: i suoi ministri e consiglieri. Dice che sceglierli non è cosa da poco, perché saranno buoni o cattivi a seconda della saggezza del sovrano stesso. Anzi, aggiunge, la prima idea che ci si fa dell'intelligenza di un sovrano nasce dall'osservare le persone che ha intorno. Se sono capaci e leali, il sovrano può essere considerato saggio, perché ha saputo riconoscerne le capacità e mantenerne la lealtà. Se non lo sono, lo si giudicherà male, perché il suo primo errore è stato proprio sceglierle (Il Principe, capitolo 22).

Machiavelli aggiunge un'osservazione su tre tipi di mente. Il primo capisce le cose da sé. Il secondo sa riconoscere un buon ragionamento quando sono altri a proporlo. Il terzo non sa fare né l'una né l'altra cosa. Il primo, dice, è eccellente; anche il secondo è eccellente; il terzo è inutile (Il Principe, capitolo 22). Il senso è che un sovrano non deve per forza avere da solo tutte le buone idee. Basta, ed è già molto prezioso, saper riconoscere un buon consiglio quando lo sente e scegliere persone capaci di darlo.

È un'osservazione che consola le persone comuni. La maggior parte di noi non è un genio che vede tutto con chiarezza da solo. Ma possiamo imparare a essere il secondo tipo di mente: qualcuno che ascolta gli altri, soppesa ciò che dicono e riconosce quando hanno ragione. Nella vita lavorativa questo vale spesso più della genialità, perché nessuno da solo può vedere ogni lato di un problema.

La stessa idea vale per noi anche se non siamo a capo di nessuno. Ognuno di noi ha, in un certo senso, una cerchia di consiglieri: colleghi, amici, persone di riferimento e familiari di cui chiediamo il parere e le cui parole influenzano le nostre decisioni. La qualità di questa cerchia conta moltissimo. Chi è circondato da consiglieri onesti e riflessivi prenderà di solito decisioni migliori di chi è circondato da persone che si limitano a dargli ragione.

Il primo errore di Solveig, nei termini di Machiavelli, non fu scegliere persone sbagliate. I suoi dipendenti erano brave persone. Il suo errore fu creare un clima in cui delle brave persone non si sentivano in grado di dare un consiglio onesto. Questo ci porta al capitolo successivo di Machiavelli, quello sugli adulatori.

La peste degli adulatori

Nel capitolo 23 del Principe, Machiavelli mette in guardia da un pericolo che, secondo lui, quasi ogni sovrano deve affrontare: gli adulatori, di cui, dice, le corti sono piene. Gli uomini si compiacciono tanto delle proprie cose, e si ingannano su di esse con tanta facilità, che è molto difficile difendersi da questa peste (Il Principe, capitolo 23).

Machiavelli spiega poi dove sta la difficoltà. L'unico modo per difendersi dagli adulatori è far capire alle persone che dirti la verità non ti offenderà. Ma se tutti possono dirti la verità in qualsiasi momento, teme, il rispetto nei tuoi confronti può venire meno. Propone quindi una via di mezzo. Un sovrano saggio dovrebbe scegliere alcune persone sagge e dare a loro, e solo a loro, la libertà di dirgli la verità sulle questioni di cui chiede. Dovrebbe interrogarle su tutto, ascoltarne i pareri e poi prendere la propria decisione, da solo. Con questi consiglieri dovrebbe comportarsi in modo che ciascuno sappia che, quanto più parla liberamente, tanto più sarà gradito (Il Principe, capitolo 23).

Machiavelli aggiunge che un sovrano dovrebbe domandare molto e ascoltare con pazienza la verità sulle cose che ha domandato. Anzi, se si accorge che qualcuno trattiene la verità per timore o per rispetto, dovrebbe mostrarsene dispiaciuto. E conclude con un punto importante: i buoni consigli, da chiunque vengano, nascono dalla saggezza del sovrano, e non la saggezza del sovrano dai buoni consigli. In altre parole, chi non sa cercare e usare un consiglio non verrà salvato da buoni consiglieri, perché non riconoscerà il buon consiglio quando arriva (Il Principe, capitolo 23).

Una parte di questi suggerimenti appartiene a un mondo di principi e di corti, e possiamo adattarla. Nella vita lavorativa di oggi, di solito è meglio che tutti in un gruppo si sentano liberi di esprimere le proprie preoccupazioni, e non solo pochi prescelti. Il buon senso e l'esperienza di tutti i giorni suggeriscono che i gruppi in cui le persone si sentono al sicuro nel segnalare problemi ed errori hanno più probabilità di accorgersi presto degli sbagli. Ma il cuore del consiglio di Machiavelli resta valido: domanda spesso, ascolta con pazienza, fai capire chiaramente che l'onestà è benvenuta e poi assumiti la responsabilità della tua decisione.

Nota anche che Machiavelli attribuisce la responsabilità a chi chiede il consiglio, non ai consiglieri. I dipendenti di Solveig non l'avevano tradita. Era stata lei a non rendere sicuro, per loro, il dissentire. Nei termini di Machiavelli, non sapeva ancora domandare molto e ascoltare con pazienza. È un punto che dà speranza, perché significa che ognuno di noi può migliorare i consigli che riceve cambiando il modo in cui li chiede.

Solveig impara a domandare

Dopo il fallimento del servizio in abbonamento, Solveig ripensò con attenzione al modo in cui lo aveva presentato. Lo aveva annunciato con grande entusiasmo, come una cosa già decisa. Aveva chiesto: «Che ne pensate?», ma in un modo che lasciava chiaramente capire che sperava in reazioni entusiaste. Nessuno si era sentito libero di dire: «Ho dei dubbi».

Quando a Solveig venne l'idea successiva, una piccola linea di piante in vaso per gli uffici, la affrontò in modo diverso. Non la presentò come un piano, ma come una domanda. A una riunione con il personale disse: «Sto pensando di vendere piante agli uffici. Prima di decidere qualsiasi cosa, ho bisogno di sapere che cosa potrebbe andare storto. Vi prego, ditemi tutti i problemi che vi vengono in mente. Vi sarò grata per ogni dubbio».

All'inizio ci fu silenzio. Poi Kristoffer alzò la mano e fece notare che negli uffici spesso c'è poca luce, e questo fa morire molte piante. Un'altra dipendente disse che gli uffici avrebbero voluto qualcuno che si occupasse di annaffiarle, e ciò avrebbe richiesto visite regolari. Un giovane che lavorava part-time osservò che diversi garden center rifornivano già gli uffici e forse costavano meno. Solveig ringraziò calorosamente ciascuno e prese nota di ogni osservazione.

Con queste informazioni, Solveig ridisegnò l'idea. Scelse solo piante che sopravvivono con poca luce, offrì un servizio mensile di cura con un piccolo supplemento e si concentrò sui piccoli uffici vicini ai suoi negozi, che i garden center non servivano bene. Partì con cinque clienti, come prova, prima di investire di più. Il servizio crebbe lentamente e con costanza, e dopo un anno era in attivo.

Solveig cambiò anche qualcosa di più duraturo. Cominciò a ringraziare pubblicamente chi sollevava dubbi, e non solo chi portava buone idee. Chiese a Kristoffer, che aveva più esperienza di tutti e l'occhio più attento ai problemi, di fare da «voce dei dubbi» per i nuovi progetti: qualcuno il cui compito era cercarne i punti deboli. «Pensavo che una squadra felice fosse una squadra in cui tutti erano d'accordo con me» racconta. «Ora penso che una squadra felice sia una squadra in cui tutti si sentono liberi di non essere d'accordo. I negozi sono ancora un posto cordiale. Solo che ora sono anche onesti».

Hamza impara a essere un consigliere onesto

Hamza ha ventisette anni e lavora come assistente della direttrice di un piccolo museo. La sua direttrice, una donna appassionata ed energica di nome Eleonora, gli chiede spesso un parere sui suoi progetti: mostre, eventi, modi per attirare visitatori. Hamza la ammira moltissimo, e per tutto il primo anno si è sempre detto d'accordo con le sue idee. Gli sembrava una forma di rispetto, e manteneva il rapporto sereno.

Ma Hamza cominciò a sentirsi a disagio. Alcuni progetti di Eleonora gli sembravano poco realistici: mostre che sarebbero costate più di quanto il bilancio permettesse, eventi fissati in orari in cui poche persone potevano venire. Vedeva i problemi, ma non diceva nulla. Quando alcuni di questi progetti incontrarono difficoltà, si sentì in colpa, come se l'avesse delusa.

Hamza capì che il capitolo di Machiavelli sugli adulatori riguardava non solo chi guida, ma anche chi gli dà consiglio. Era stato un adulatore, non perché volesse ottenere qualcosa, ma perché aveva paura di deludere una persona che ammirava. E questa non era lealtà. La vera lealtà, concluse, significava dirle la verità, con rispetto.

Hamza cominciò a esercitarsi con cura nel consiglio onesto. Quando Eleonora gli chiedeva un parere, per prima cosa diceva, sinceramente, che cosa gli piaceva dell'idea. Poi esponeva le sue preoccupazioni in modo chiaro ma garbato: «Il tema mi sembra splendido. Temo però che il costo dell'illuminazione superi quello che abbiamo. Possiamo guardare insieme i numeri?». Si offriva sempre di aiutare a trovare una soluzione, così che le sue obiezioni non sembrassero un muro.

La reazione di Eleonora lo sorprese. Lo ringraziò e gli disse che sperava da tempo che qualcuno le facesse notare quando il suo entusiasmo correva più avanti della realtà. «Qui tutti mi danno ragione» disse. «È una cosa che ti fa sentire molto sola. Ho bisogno di qualcuno che mi dica la verità». Il ruolo di Hamza cambiò. Divenne il suo consigliere di fiducia, e lei cominciò a chiedergli un parere su questioni più importanti. Hamza scoprì che un consiglio onesto, dato con rispetto e con la disponibilità ad aiutare, per lei valeva molto più del semplice assenso.

Hamza imparò anche a scegliere i momenti. Non sollevava ogni piccolo dubbio, perché obiezioni continue avrebbero sfinito Eleonora e reso più facile ignorare le sue preoccupazioni. Riservava la sua franchezza alle questioni che contavano davvero: costi elevati, rischi per i visitatori, progetti che potevano danneggiare la reputazione del museo. Sulle questioni minori, dove il rischio era basso, lasciava che fosse l'entusiasmo di lei a guidare. Un consigliere onesto, capì, non è qualcuno che dissente su tutto, ma qualcuno il cui dissenso, quando arriva, ha un peso.

Priscila chiede un riscontro sul proprio lavoro

Priscila ha trentacinque anni e lavora come ostetrica nel reparto maternità di un ospedale. È esperta e sicura di sé, e le donne che assiste lodano spesso il suo calore. Ma si è accorta di ricevere raramente un riscontro onesto sul suo lavoro clinico. Le pazienti sono riconoscenti e gentili. I colleghi sono impegnati. Le valutazioni annuali sono positive ma generiche. Si chiede se ci siano cose che potrebbe fare meglio e che nessuno le dice.

Priscila capì che, come Solveig, era circondata da persone gentili con lei che però non le dicevano la verità sul suo lavoro, non perché fossero disoneste, ma perché mancava l'abitudine al riscontro sincero. Decise di scegliere alcuni consiglieri saggi, nel senso di Machiavelli, e di chiedere loro direttamente.

Si rivolse a un'ostetrica più anziana che stimava profondamente e le chiese se fosse disposta a osservarla ogni tanto mentre lavorava e a darle un riscontro onesto. Chiese anche a un medico di cui si fidava di dirle se mai notava qualcosa che lei poteva migliorare. E cominciò a fare alle donne che assisteva, alla fine del ricovero, una domanda precisa: «C'è qualcosa che avrei potuto fare meglio per lei?».

All'inizio le risposte furono per lo più gentili e generiche. Ma poiché Priscila continuava a chiedere e ascoltava senza mettersi sulla difensiva, le persone cominciarono a dirle di più. L'ostetrica più anziana le fece notare una piccola abitudine nel modo in cui spiegava le procedure, che a volte confondeva le donne spaventate. Il medico le suggerì un modo di registrare le informazioni che avrebbe aiutato il personale del turno di notte. Una madre le disse di essersi sentita messa fretta in un momento difficile, cosa di cui Priscila non si era accorta. Ogni riscontro era scomodo, ma ognuno la aiutò a migliorare.

Priscila dice che la parte più difficile è stata imparare ad ascoltare senza giustificarsi. «Il mio primo istinto era sempre spiegare perché avevo fatto una certa cosa» racconta. «Ma l'idea di Machiavelli dell'ascoltatore paziente mi ha aiutata. Ho imparato a dire soltanto: “Grazie, ci penserò”, e a pensarci poi, con calma. Le persone hanno cominciato a dirmi di più quando hanno visto che non mi mettevo a discutere». Oggi si sente più sicura nel suo lavoro, non meno, perché sa che i suoi consiglieri le diranno se qualcosa non va.

Viggo e la stanza delle teste che annuiscono

Viggo ha quarantaquattro anni e dirige un settore di venti persone in un ente che gestisce piscine pubbliche e centri sportivi. È intelligente, deciso e sicuro di sé, ed esprime le sue opinioni con forza. Nelle riunioni spesso dice subito come la pensa e poi chiede se qualcuno non è d'accordo. Non lo è quasi mai nessuno.

Viggo lo aveva sempre preso come un segno che le sue decisioni erano buone. Ma una nuova collega, che aveva lavorato in altre organizzazioni, dopo qualche settimana gli disse in privato che nel settore le persone spesso non erano d'accordo con le sue decisioni, ma sentivano di non poterlo dire, perché all'inizio di ogni riunione lui si esprimeva con tanta forza. «Quando arrivi a chiedere un parere» gli disse, «tutti sanno già che cosa vuoi sentirti dire».

Viggo rimase sorpreso e un po' offeso. Ma decise di verificare ciò che lei aveva detto. Alla riunione successiva descrisse un problema senza dire la sua e chiese a ciascuno, a turno, di esprimere un'opinione prima di parlare lui. La discussione che seguì fu la più varia e utile che avesse sentito da anni. Diverse persone proposero soluzioni a cui lui non aveva pensato. Una di queste era migliore di quella che aveva intenzione di proporre.

Viggo cambiò il suo modo di condurre le riunioni. Ora, sulle decisioni importanti, parla per ultimo, dopo aver ascoltato gli altri. Per i progetti più impegnativi, a volte chiede a una persona di sostenere apposta la posizione contraria, così che i punti deboli del piano vengano esaminati. Prende ancora lui la decisione finale, come consigliava Machiavelli, ed esprime ancora con chiarezza il suo punto di vista. Ma non parla più per primo. «Credevo di chiedere consiglio» dice. «In realtà chiedevo approvazione. Le due cose sembrano simili, ma producono risposte molto diverse».

La storia di Viggo mostra che l'adulazione non è sempre intenzionale. Spesso nasce dal modo in cui si pongono le domande. Chi guida un gruppo e dice per primo un'opinione forte, chi reagisce male al dissenso o chi chiede soltanto quando la decisione è già presa riceverà assenso, qualunque cosa le persone pensino davvero. Cambiare il modo in cui chiediamo può cambiare la verità che sentiamo.

Passi pratici: imparare a domandare

Il primo passo è chiedere prima di aver deciso. Quando cerchi un consiglio, fallo mentre la decisione è ancora aperta, e dillo chiaramente: «Non ho ancora deciso. Ho bisogno del tuo parere sincero». Un consiglio chiesto a decisione già presa di solito si trasforma in approvazione.

Il secondo passo è chiedere esplicitamente quali sono i problemi. Invece di «Che ne pensi?», chiedi «Che cosa potrebbe andare storto?», oppure «Che cosa mi sfugge?», o ancora «Tu che cosa faresti diversamente?». Queste domande danno alle persone il permesso di sollevare dubbi, cosa che molti altrimenti non farebbero.

Il terzo passo è parlare per ultimo. Se guidi un gruppo, esprimi il tuo parere solo dopo che gli altri hanno parlato. Se lo chiedi a una sola persona, cerca di non lasciar capire che cosa speri di sentirti dire. Così si riduce la spinta verso l'assenso.

Il quarto passo è ascoltare con pazienza e ringraziare per la sincerità. Quando qualcuno solleva una preoccupazione, non metterti subito a discutere o a spiegare. Di': «Grazie, mi è utile», e pensaci in seguito. Ringrazia le persone per i loro dubbi, non solo per il loro accordo. Machiavelli consigliava ai sovrani di far capire chiaramente che quanto più liberamente i consiglieri parlavano, tanto più sarebbero stati graditi.

Il quinto passo è scegliere alcuni consiglieri di fiducia. Individua due o tre persone di cui rispetti il giudizio e che ti diranno la verità: un collega, una persona di riferimento, un amico che non lavora con te. Chiedi loro un parere con regolarità. Come Priscila, potresti dover chiedere più volte prima che le persone credano che tu voglia davvero risposte sincere.

Il sesto passo è decidere da solo. Dopo aver ascoltato i consigli, assumiti la responsabilità della tua decisione, come consigliava Machiavelli. I consiglieri informano; non decidono. Chi segue semplicemente l'ultimo consiglio che ha sentito non usa bene i consigli. Chi li soppesa con attenzione e poi decide, sì.

Sincero non vuol dire duro, e chiedere consiglio non vuol dire arrendersi

Vale la pena indicare due limiti. Il primo: un consiglio onesto non deve per forza essere duro. Hamza imparò a partire da ciò che gli piaceva davvero e poi a esporre le sue preoccupazioni con garbo, offrendo il suo aiuto. Kristoffer avrebbe potuto dire: «Mi chiedo se gli imballaggi proteggeranno i fiori durante il viaggio», una frase sincera e gentile. Chi confonde la sincerità con la brutalità scopre spesso che i suoi consigli vengono respinti, non perché siano sbagliati, ma perché sono dati in un modo che mette gli altri sulla difensiva.

Il secondo: chiedere consiglio non significa rinunciare alla propria responsabilità. Machiavelli era chiaro: un sovrano saggio ascolta i consigli e poi decide da solo. Alcune persone, per paura di sbagliare, chiedono consiglio a così tanta gente da non decidere mai, oppure scelgono quello che ha detto l'ultimo, così da poter dare la colpa a qualcun altro se le cose vanno male. Questa non è saggezza. È un modo per sottrarsi al coraggio che le decisioni richiedono.

Vale anche la pena ricordare che non tutti i consigli sono buoni consigli. Alcune persone danno consigli che servono i loro interessi. Altre danno consigli sicuri di sé su questioni che non conoscono. Machiavelli avvertiva che un consigliere che pensa più a sé stesso che a te non è un buon consigliere (Il Principe, capitolo 22). Saper domandare significa anche imparare di chi fidarsi, osservando nel tempo quali consigli si sono rivelati fondati.

Un breve esercizio: la tua cerchia di consiglieri

Questo esercizio ti aiuta a vedere chi ti consiglia, e con quanta sincerità. Richiede circa quindici minuti.

Prendi un foglio e scrivi i nomi di cinque-otto persone a cui chiedi spesso un parere sul tuo lavoro. Possono essere colleghi, responsabili, amici, familiari o persone di riferimento. Accanto a ogni nome scrivi due cose. Primo: questa persona di solito ti dice ciò che vuoi sentirti dire o ciò che pensa davvero? Secondo: i suoi consigli si sono rivelati di solito fondati?

Guarda l'elenco. Hai almeno due o tre persone che ti dicono la verità e i cui consigli si sono rivelati fondati? Se no, pensa a chi, nella tua vita, potrebbe diventare un consigliere del genere, e scrivi i loro nomi in fondo al foglio.

Poi rifletti su come chiedi consiglio. Scrivi un'abitudine che potrebbe produrre assenso invece di sincerità: parlare per primo, chiedere dopo aver deciso, reagire sulla difensiva alle critiche, chiedere solo a chi è d'accordo con te. Poi scrivi un cambiamento che proverai nel mese che viene.

Infine, scegli una decisione che stai affrontando ora e chiedi a un consigliere onesto il suo parere, con una domanda precisa come «Che cosa potrebbe andare storto?». Annota ciò che ti dice, senza discutere. Una volta presa la decisione, guarda indietro e annota se il suo consiglio l'ha cambiata. Solveig fece questo esercizio dopo il fallimento del servizio in abbonamento. Dal suo elenco risultò che quasi tutti i suoi consiglieri erano persone che le davano ragione. Aggiunse Kristoffer e la sua commercialista all'elenco dei consiglieri onesti, e ora, prima di ogni decisione importante, chiede a entrambi: «Che cosa potrebbe andare storto?».

Riepilogo del capitolo

Nel capitolo 22 del Principe, Machiavelli scrisse che l'intelligenza di un sovrano si giudica dalle persone che ha intorno, e che saper riconoscere i buoni consigli altrui è un tipo di mente eccellente. Nel capitolo 23 mise in guardia dagli adulatori, consigliando ai sovrani di scegliere consiglieri saggi, dare loro libertà di dire la verità, domandare spesso, ascoltare con pazienza e poi decidere da soli. Il buon consiglio, diceva, nasce dalla saggezza di chi lo cerca. Nei luoghi di lavoro di oggi, di solito è meglio che tutti si sentano al sicuro nell'esprimere le proprie preoccupazioni.

Solveig e l'idea che piaceva a tutti, Hamza che impara a consigliare con sincerità la sua direttrice, Priscila che chiede un riscontro sul proprio lavoro e Viggo nella sua stanza di teste che annuiscono hanno scoperto che i consigli che riceviamo dipendono molto da come li chiediamo. Chiedere prima di decidere, chiedere esplicitamente dei problemi, parlare per ultimi, ringraziare per la sincerità e poi decidere da sé può trasformare l'approvazione in un vero consiglio. Un consiglio onesto non deve essere duro, e chiedere consiglio non significa rinunciare alla propria responsabilità.

Nel prossimo capitolo vedremo quella che Machiavelli considerava la cosa più difficile di tutte: introdurre nuovi modi di fare le cose.