Capitolo 6: Rispettati, non temuti: guidare senza essere odiati

Guidare gli amici di un tempo

Mateus ha trentadue anni e da otto lavora in un grande centro di riciclaggio, dove smista materiali, manovra macchinari e carica camion. Il mese scorso è stato promosso caposquadra del turno del mattino. La promozione lo ha reso orgoglioso, e la sua famiglia ne è stata felicissima. Ma lo ha anche messo in una posizione difficile. Le persone che ora guida sono le stesse accanto alle quali lavora da anni. Alcune sono i suoi amici più cari. Hanno pranzato insieme, giocato a calcio insieme e si sono lamentati insieme dei capisquadra.

Nelle prime settimane Mateus si è sforzato in ogni modo di restare benvoluto. Evitava di dare indicazioni che potessero infastidire qualcuno. Quando due operai sono arrivati in ritardo, non ha detto nulla, perché non voleva dare l'impressione di essere cambiato. Quando un amico ha lavorato con negligenza, ha sistemato tutto lui in silenzio invece di farglielo notare. Partecipava alle battute sui dirigenti durante la pausa pranzo, anche se ormai, in un certo senso, era uno di loro.

Non ha funzionato. Gli operai sempre puntuali hanno cominciato a provare risentimento verso i ritardatari, e verso Mateus che lo permetteva. L'amico negligente è diventato ancora più negligente. Mateus si ritrovava ogni giorno a fare lavoro in più per coprire i vuoti, e il suo responsabile ha cominciato a chiedergli perché il turno del mattino fosse sempre più indietro. Peggio ancora, Mateus si è accorto che alcuni della squadra avevano smesso di prenderlo sul serio. Quando chiedeva qualcosa, lo facevano lentamente, oppure non lo facevano affatto.

Mateus allora è passato all'estremo opposto. Un lunedì, esasperato, ha annunciato nuove regole severe, ha urlato contro un operaio arrivato in ritardo e ha minacciato di segnalare chiunque lavorasse con negligenza. Il turno è diventato teso e silenzioso. Le persone facevano ciò che diceva, ma avevano smesso di parlargli. I suoi amici lo evitavano a pranzo. Un operaio ha nascosto un piccolo incidente con un macchinario, perché temeva la reazione di Mateus. Mateus ha capito di essere passato dall'essere troppo morbido all'essere troppo duro, e che nessuna delle due cose funzionava.

Il dilemma di Mateus è quello che quasi ogni nuovo capo si trova ad affrontare. Chi guida deve cercare di essere benvoluto o di essere obbedito? Machiavelli si pose una versione di questa domanda in uno dei capitoli più famosi del Principe. La sua risposta è controversa. Ma, letta con attenzione, contiene intuizioni che possono aiutare chi guida nella vita di tutti i giorni a trovare una strada migliore sia della morbidezza sia della paura.

Amati o temuti?

Nel capitolo 17 del Principe, Machiavelli si chiede se per un sovrano sia meglio essere amato o temuto. La sua prima risposta è che, idealmente, dovrebbe essere l'una e l'altra cosa. Ma poiché è difficile tenerle insieme, dice, se una delle due deve mancare, per la propria sicurezza conviene di gran lunga di più farsi temere che farsi amare (Il Principe, capitolo 17).

Il suo ragionamento è freddo. Gli esseri umani, dice, sono in genere ingrati, mutevoli, ingannatori e avidi di guadagno. Finché fai loro del bene, sono completamente tuoi. Ma quando hai bisogno di loro, ti si rivoltano contro. L'amore, dice, è tenuto insieme da una catena di obblighi, e poiché le persone non sono buone, spezzano quella catena ogni volta che fa loro comodo. La paura, invece, è tenuta salda dal timore del castigo, che non viene mai meno (Il Principe, capitolo 17).

È facile capire perché questo passo abbia turbato i lettori per secoli. Descrive gli esseri umani nei termini più cupi e raccomanda la paura come strumento di governo. Questo libro non accetta né questa visione delle persone né questo modo di guidare. La maggior parte delle persone non è semplicemente ingrata e ingannatrice, e un luogo di lavoro guidato dalla paura non è solo spiacevole ma, come vedremo, spesso anche meno efficace.

Ma Machiavelli aggiunge subito qualcosa di importante, che spesso viene dimenticato. Un sovrano, dice, deve farsi temere in modo tale che, se non conquista l'amore, eviti almeno l'odio. Essere temuti e non odiati, dice, sono due cose che possono stare benissimo insieme. E spiega come evitare l'odio: tenendo le mani lontane da ciò che appartiene al popolo, che egli indicava, con il linguaggio del suo tempo, nei loro beni e nelle loro donne, e avendo una ragione chiara e valida ogni volta che deve agire contro qualcuno (Il Principe, capitolo 17). In altre parole, perfino Machiavelli, il grande sostenitore della paura, aveva capito che un capo odiato corre un grave pericolo.

Due capitoli più avanti nel Principe, aggiunge che un sovrano deve anche evitare di essere disprezzato. Un sovrano diventa spregevole, scrive, quando appare mutevole, frivolo, vile o incapace di prendere una decisione. Dovrebbe cercare di mostrare nelle sue azioni serietà, forza e fermezza, e una volta presa una decisione dovrebbe mantenerla, così che nessuno pensi di poterlo ingannare o manovrare (Il Principe, capitolo 19).

Dalla paura al rispetto

Se mettiamo da parte le parti dei consigli di Machiavelli che si basano sulla paura e sulla durezza, ci resta una mappa utile per chi guida nella vita di tutti i giorni. Chi guida può fallire in due direzioni. Può essere odiato, e questo accade quando è ingiusto, quando prende ciò che appartiene ad altri o quando fa del male alle persone senza una buona ragione. Oppure può essere disprezzato, e questo accade quando è debole, incoerente, incapace di decidere o restio ad agire. Nelle prime settimane Mateus rischiava il disprezzo. Quel lunedì ha rischiato l'odio.

Tra questi due fallimenti c'è qualcosa che Machiavelli non nominò direttamente, ma verso cui i suoi avvertimenti puntano. In questo libro lo chiamerò rispetto. Un capo rispettato non è necessariamente amato, e di certo non è temuto. Ci si fida di lui perché è giusto e coerente, perché sa prendere decisioni e mantiene la parola. Le persone lo seguono non perché hanno paura, e non solo perché gli vogliono bene, ma perché credono che le tratterà con giustizia e le guiderà con competenza.

Il rispetto ha diversi ingredienti pratici. Il primo è l'equità: applicare gli stessi criteri a tutti, amici compresi, e non prendere ciò che appartiene agli altri, che si tratti del merito, del tempo o della dignità. Il secondo è la coerenza: essere la stessa persona il lunedì e il venerdì, così che gli altri sappiano cosa aspettarsi. Il terzo è la capacità di decidere: prendere le decisioni quando vanno prese, spiegarle e poi mantenerle, a meno che non ci sia una buona ragione per cambiarle. Il quarto è la competenza: conoscere il lavoro abbastanza bene da guidarlo.

C'è anche una ragione pratica per cui, nella maggior parte dei luoghi di lavoro di oggi, il rispetto funziona meglio della paura. Quando le persone hanno paura di chi le guida, nascondono problemi ed errori, come l'operaio che aveva tenuto nascosto a Mateus il suo piccolo incidente. I problemi nascosti si ingrandiscono, come vedremo nel capitolo 9. Un capo rispettato, invece, viene informato dei problemi presto, perché le persone sono certe di essere trattate con equità. Questo rende tutta la squadra più sicura ed efficace.

Il rispetto è anche più duraturo dell'amore. Machiavelli aveva ragione: l'affetto può cambiare in fretta, soprattutto quando chi guida deve prendere una decisione impopolare. Un capo che punta solo a essere benvoluto vedrà il sostegno sparire la prima volta che dirà di no. Ma un capo rispettato per la sua equità e la sua coerenza può prendere decisioni impopolari e conservare comunque la fiducia della squadra, perché le persone capiscono che la decisione è stata presa in modo onesto.

Mateus trova la via di mezzo

Dopo quella settimana tesa, Mateus ha chiesto consiglio a una caposquadra più anziana di un altro turno, una donna di nome Brigitte, nota per guidare una squadra serena e produttiva. Lei ha ascoltato la sua storia e ha riso con gentilezza. «Hai provato a essere loro amico, e poi hai provato a essere il loro capo», gli ha detto. «Adesso prova a essere giusto».

Brigitte gli ha suggerito di convocare una breve riunione con la squadra. Durante la riunione, Mateus si è scusato per il lunedì in cui aveva urlato. Ha spiegato che aveva cercato di restare amico di tutti e che non era stato giusto con chi faceva bene il proprio lavoro. Ha detto che da quel momento in poi avrebbe applicato a tutti, amici compresi, gli stessi semplici criteri: arrivare in orario, lavorare con cura e informarlo dei problemi, incidenti compresi, senza paura. Ha spiegato perché ciascun criterio fosse importante, soprattutto per la sicurezza.

Poi ha fatto ciò che aveva detto. Quando qualcuno arrivava in ritardo, Mateus gli parlava in privato e con calma, allo stesso modo con tutti. Quando un lavoro era fatto con negligenza, lo faceva notare e chiedeva alla persona di sistemarlo, invece di farlo lui stesso. Quando l'operaio che aveva nascosto l'incidente alla fine gliene ha parlato, Mateus lo ha ringraziato per averlo segnalato, si è assicurato che il macchinario venisse controllato e non gli ha detto nulla di duro. La notizia ha fatto rapidamente il giro del turno.

Nel giro di qualche mese, il turno del mattino funzionava meglio di quanto non accadesse da anni. Alcuni amici di Mateus erano un po' più freddi con lui di prima, e questo gli faceva male. Ma la maggior parte di loro, compreso il suo amico più caro, ha finito per capire la sua posizione. «Mi manca essere solo uno della squadra», dice Mateus. «Ma preferisco essere un capo giusto piuttosto che un capo popolare. E in realtà credo che adesso la maggior parte di loro mi voglia più bene che nelle prime settimane, perché sa che cosa aspettarsi».

Mateus ha anche imparato a mantenere una certa distanza su alcune cose. Ha smesso di partecipare alle battute sui dirigenti, non perché fosse diventato loro alleato, ma perché ora aveva responsabilità che rendevano quelle battute scorrette. Pranza ancora con la sua squadra, e la domenica gioca ancora a calcio con loro. Ma al lavoro è il loro caposquadra, e loro lo sanno.

Delphine e le decisioni che evitava

Delphine ha quarantacinque anni ed è da poco diventata coordinatrice del dipartimento di scienze di una scuola secondaria. È un'insegnante di talento e una persona gentile, e voleva guidare il suo dipartimento di sei insegnanti con delicatezza, attraverso il consenso. Detesta i conflitti e voleva che tutti fossero contenti.

In pratica, questo significava che Delphine evitava di prendere decisioni. Quando due insegnanti non erano d'accordo su come dividersi le ore di laboratorio, chiedeva loro di trovare un accordo da soli. Quando il dipartimento doveva scegliere un nuovo libro di testo, chiedeva il parere di tutti e poi rimandava la decisione più volte, perché i pareri erano diversi. Quando un collega non correggeva in tempo, una volta dopo l'altra, i compiti degli studenti, lei accennava al problema ma non lo affrontava mai direttamente.

Nel corso dell'anno, il dipartimento di Delphine è diventato frustrato e diviso. I due insegnanti in disaccordo sulle ore di laboratorio litigavano ancora. La decisione sul libro di testo era stata rimandata così a lungo che gli studenti hanno cominciato l'anno con i libri vecchi. Gli insegnanti che correggevano in tempo provavano risentimento verso il collega che non lo faceva, e verso Delphine che lo permetteva. Delphine non era odiata. Ma cominciava a essere vista con qualcosa di molto vicino a ciò che Machiavelli chiamava disprezzo: considerata incapace di decidere e restia ad agire.

Il vice di Delphine, un insegnante esperto, le ha parlato con franchezza. «Tutti ti vogliono bene», le ha detto. «Ma hanno bisogno che tu decida. Quando non lo fai, litigano tra loro». Delphine ci è rimasta male, ma ha riconosciuto che era vero. Ha cominciato a esercitarsi nel decidere. Continuava a chiedere pareri, ma fissava una data per ogni decisione e la prendeva in quella data, spiegandone le ragioni. Ha dato alle ore di laboratorio un calendario chiaro. Ha scelto il libro di testo. Ha parlato in modo diretto e gentile con il collega in ritardo con le correzioni, e insieme hanno concordato un piano.

Con sua sorpresa, il dipartimento è diventato più sereno. Alcuni insegnanti non erano d'accordo con alcune sue decisioni, ma le hanno accettate, perché ne capivano le ragioni e perché finalmente potevano andare avanti. «Pensavo che guidare con gentilezza significasse non rendere mai nessuno infelice», dice Delphine. «Adesso penso che significhi essere chiari e giusti, anche quando qualcuno resta scontento per un po'. Alla fine è più gentile, perché l'incertezza rendeva tutti infelici».

Rustam e il cantiere silenzioso

Rustam ha cinquantadue anni e da venti lavora come capocantiere. È molto esperto e molto severo. I suoi operai sanno che quando si arrabbia urla, che punisce gli errori e che non tollera scuse. Per anni Rustam ha creduto che questo fosse il modo giusto di guidare. «In cantiere», dice, «le persone devono avere paura di sbagliare. Gli errori possono uccidere».

I cantieri di Rustam erano sempre in ordine, e i suoi operai facevano ciò che veniva loro detto. Ma l'anno scorso è successo qualcosa che lo ha spinto a ripensarci. Un giovane operaio si è accorto che una parte del ponteggio non era stata fissata come si deve. Aveva paura di dirlo a Rustam, perché il ponteggio era stato montato da un operaio più anziano, e temeva che Rustam se la prendesse con tutti. Non ha detto nulla. Il giorno dopo, una parte del ponteggio si è spostata mentre due operai ci stavano sopra. Per fortuna indossavano le imbracature di sicurezza, e nessuno si è fatto male. Ma ci è mancato pochissimo.

Quando Rustam ha saputo che il giovane operaio aveva visto il problema ed era rimasto zitto per paura, ne è rimasto scosso. Aveva creduto che la paura rendesse i suoi cantieri più sicuri. In realtà la paura aveva quasi causato un grave incidente, perché aveva impedito alle informazioni di arrivare fino a lui. A Machiavelli importava soltanto se un sovrano avrebbe conservato il potere. A Rustam importava che i suoi operai tornassero a casa sani e salvi. E per questo, ha capito, la paura non bastava.

Rustam ha cominciato a cambiare, lentamente, perché le sue abitudini erano vecchie. Ha detto ai suoi operai che voleva essere informato subito di qualsiasi dubbio sulla sicurezza, e che nessuno sarebbe stato punito per aver segnalato un problema, nemmeno se l'aveva causato lui stesso. Ha cominciato a ringraziare pubblicamente chi faceva una segnalazione. Manteneva standard alti e continuava a correggere gli errori con fermezza. Ma ha smesso di urlare, e ha tracciato una distinzione netta tra gli errori in buona fede, che trattava come occasioni per imparare, e la negligenza deliberata, che non tollerava.

Un anno dopo, il numero di segnalazioni nei cantieri di Rustam era aumentato di molto, e il numero di incidenti era diminuito. «Pensavo che rispetto volesse dire che le persone avessero paura di me», dice Rustam. «Adesso penso che voglia dire che si fidano di me abbastanza da dirmi la verità. In cantiere è la verità a tenere in vita le persone». Va aggiunto che la sicurezza sul lavoro è anche una questione di regole e responsabilità che vanno oltre lo stile di un singolo capo, e che chiunque veda un pericolo sul lavoro dovrebbe segnalarlo attraverso i canali previsti.

Tilde e il merito che si prendeva

Tilde ha trentasette anni e guida una piccola squadra che organizza convegni per associazioni professionali. È brava e ambiziosa, e la sua squadra realizza eventi eccellenti. Ma ha preso un'abitudine che i suoi collaboratori vivono con risentimento. Quando presenta il loro lavoro ai dirigenti, lo descrive come se fosse suo. Dice «ho organizzato» e «ho predisposto» quando gran parte del lavoro l'hanno fatto altri. Raramente fa i nomi dei membri della squadra.

Tilde non lo considerava scorretto. In fondo era lei a guidare la squadra, e sentiva che il successo del gruppo si rifletteva su di lei. Ma i suoi collaboratori la vedevano diversamente. Sentivano che qualcosa che apparteneva a loro, il merito del proprio lavoro, veniva loro sottratto. Col tempo, due dei suoi collaboratori migliori se ne sono andati per altri impieghi. Nei colloqui di uscita, entrambi hanno detto di non essersi sentiti riconosciuti.

Machiavelli avvertiva che un sovrano diventa odiato quando prende ciò che appartiene al suo popolo. Parlava di beni materiali, ma il principio vale per qualunque cosa le persone sentano come propria. Nella vita lavorativa, il merito del proprio lavoro è una delle cose a cui si tiene di più. Un capo che se ne appropria, anche senza cattive intenzioni, rischia di far crescere lentamente quel risentimento che Machiavelli chiamava odio.

Quando Tilde ha letto i resoconti dei colloqui di uscita, è rimasta sconvolta. Non si era resa conto di come gli altri avessero vissuto la sua abitudine. Ha deciso di cambiarla. Alla presentazione successiva ai dirigenti, ha nominato ogni membro della squadra e ne ha descritto il contributo specifico. Ha cominciato a mandare brevi note ai dirigenti quando un collaboratore faceva qualcosa di eccellente. Ha scoperto che questo, invece di indebolire la sua posizione, la rafforzava. I dirigenti hanno cominciato a vederla come una leader che fa crescere persone di talento, una reputazione più preziosa di quella di semplice persona di talento.

La squadra di Tilde ha notato subito il cambiamento. Il loro lavoro è migliorato ancora, perché sentivano che sarebbe stato visto. «Pensavo che lasciare il merito agli altri mi avrebbe fatto sembrare più piccola», dice Tilde. «Mi ha fatto sembrare più grande, e ha fatto venire alla mia squadra la voglia di restare. Vorrei averlo capito prima di perdere due persone valide».

Passi pratici: costruire il rispetto

Il primo passo è applicare gli stessi criteri a tutti. Decidi che cosa ti aspetti dalle persone che guidi, spiega perché e applicalo allo stesso modo a tutti, amici compresi. L'equità è il fondamento del rispetto. Niente lo distrugge più in fretta dei favoritismi.

Il secondo passo è evitare di prendere ciò che appartiene agli altri. Riconosci i meriti con generosità e in modo preciso. Rispetta il tempo delle persone, soprattutto il loro tempo fuori dal lavoro. Proteggi la loro dignità, soprattutto quando le correggi: correggi in privato, ringrazia in pubblico. Sono versioni moderne dell'avvertimento di Machiavelli a non prendere ciò che appartiene al popolo.

Il terzo passo è decidere quando serve una decisione. Chiedi pareri, ascolta con attenzione e poi decidi, spiegando le tue ragioni. Fissa una data per le decisioni importanti e rispettala. Una volta deciso, mantieni la decisione a meno che non ci sia una buona ragione per cambiarla, e se la cambi, spiega perché.

Il quarto passo è essere coerente. Cerca di guidare allo stesso modo nei giorni buoni e in quelli cattivi. Le persone hanno bisogno di sapere cosa aspettarsi. L'incoerenza, cioè mostrare calore un giorno e durezza il giorno dopo, rende le persone ansiose e logora la fiducia.

Il quinto passo è fare in modo che portarti cattive notizie non faccia paura. Ringrazia chi segnala un problema, soprattutto quando il problema è un suo errore. Distingui tra errori in buona fede e negligenza deliberata. Chi viene a sapere dei problemi presto può risolverli finché sono piccoli.

Il sesto passo è continuare a imparare il lavoro. Il rispetto dipende anche dalla competenza. Resta vicino al lavoro che la tua squadra svolge, comprendine le difficoltà e tieni aggiornate le tue competenze. Le persone rispettano chi capisce che cosa sta chiedendo loro.

Il rispetto non è distanza, e la paura può essere un abuso

Ci sono due fraintendimenti da evitare. Il primo è pensare che il rispetto richieda freddezza o distanza. Mateus pranza ancora con la sua squadra. Delphine è ancora gentile. Un capo rispettato può essere caloroso, cordiale e disponibile. Ciò che non può essere è ingiusto, incoerente o restio a decidere. Calore e rispetto vanno benissimo d'accordo, purché il calore non venga usato al posto dell'equità.

Il secondo è pensare che la preferenza di Machiavelli per la paura abbia un qualche posto nella normale vita lavorativa. Un capo che urla, minaccia, umilia o punisce con durezza non sta facendo il machiavellico in modo astuto. Si sta comportando in un modo che può danneggiare la salute e il benessere delle persone, e che può arrivare a configurarsi come vessazione. Se lavori per un capo così, è giusto tenere nota di ciò che accade, cercare sostegno e usare i canali previsti per segnalare il problema. Se sei tu un capo così, non è mai troppo tardi per cambiare, come ha fatto Rustam.

Infine, vale la pena ricordare che nessun capo è rispettato da tutti in ogni momento. Qualcuno non sarà d'accordo con decisioni giuste. Qualcuno sarà scontento di criteri coerenti. Non è un segno di fallimento. Fa parte della responsabilità di guidare. Chi ha bisogno dell'approvazione di tutti in ogni momento finirà, come ha scoperto Mateus, per non guidare bene nessuno.

Un breve esercizio: la verifica del rispetto

Questo esercizio è per chiunque guidi altre persone in qualsiasi forma: una squadra, un progetto, un gruppo di volontari, una famiglia o anche un solo apprendista. Richiede circa quindici minuti.

Prendi un foglio e scrivi quattro titoli: Equità, Coerenza, Capacità di decidere e Merito. Sotto ogni titolo, scrivi una o due frasi sincere su come te la stai cavando. Per esempio, sotto Equità: «Sono più severo con i nuovi arrivati che con i vecchi amici». Sotto Coerenza: «Il mio umore del lunedì mattina influisce su come tratto le persone». Sotto Capacità di decidere: «Da un mese rimando la decisione sul nuovo orario». Sotto Merito: «Raramente faccio i nomi della mia squadra ai dirigenti».

Poi guarda i quattro titoli e chiediti: dove rischio il disprezzo, per eccesso di morbidezza, per incoerenza o per indecisione? Dove rischio l'odio, per ingiustizia o perché prendo ciò che appartiene agli altri? Segna ogni rischio con un piccolo simbolo.

Scegli un rischio su cui lavorare nel mese che viene e scrivi un'azione precisa. «Parlare al mio amico dei suoi ritardi, nello stesso modo in cui parlo agli altri». «Prendere la decisione sull'orario entro venerdì e spiegarla». «Nominare due membri della squadra nella mia prossima relazione». Poi, alla fine del mese, scrivi qualche riga su com'è andata.

Mateus ha fatto questo esercizio dopo la conversazione con Brigitte. Il suo rischio maggiore era sotto Equità: «Ai miei amici lascio passare troppe cose». La sua azione era parlare in privato con ciascun ritardatario nello stesso modo. Un mese dopo ha scritto: «Non piace a nessuno, ma tutti lo capiscono. Quelli che arrivano puntuali hanno smesso di guardarmi con quella faccia stanca».

Riepilogo del capitolo

Nel capitolo 17 del Principe, Machiavelli sosteneva che un sovrano dovrebbe idealmente essere sia amato sia temuto, ma che, se una delle due cose deve mancare, è più sicuro essere temuto; questo libro non accetta né quella visione né quel metodo. Machiavelli insisteva anche sul fatto che un sovrano deve evitare di essere odiato, soprattutto non prendendo ciò che appartiene al popolo, e, nel capitolo 19, che deve evitare il disprezzo, che nasce dall'apparire debole, mutevole o incapace di decidere. Tra l'odio e il disprezzo c'è il rispetto: equità, coerenza, capacità di decidere e competenza.

Mateus alla guida dei suoi amici di un tempo, Delphine che evitava le decisioni, Rustam con il suo cantiere silenzioso e Tilde che si prendeva il merito della sua squadra hanno tutti scoperto che il rispetto funziona meglio sia della morbidezza sia della paura. La paura spinge le persone a nascondere i problemi; la morbidezza lascia che i problemi crescano. Il rispetto è compatibile con il calore, ma non con l'ingiustizia. Un capo che si affida alla paura può comportarsi in un modo che fa del male alle persone, e un comportamento del genere andrebbe segnalato attraverso i canali previsti.

Nel prossimo capitolo guarderemo alle persone che chi guida ascolta: i consiglieri onesti e gli adulatori piacevoli che possono essere così pericolosi.