Capitolo 4: Vedere dalla valle e dal monte: capire le persone sul lavoro

Prime impressioni in un nuovo ufficio

Benedikt ha ventiquattro anni e ha iniziato da poco il suo primo lavoro come ingegnere junior in un'azienda che progetta pompe idrauliche. Nella prima settimana si è fatto in fretta un'opinione delle persone intorno a lui. Una delle ingegnere senior, Marguerite, gli sembrava fredda e scostante. Sorrideva di rado, rispondeva alle sue domande in poche parole e passava quasi tutto il tempo con le cuffie in testa. Un altro collega, Lorenzo, gli sembrava straordinario. Era cordiale, divertente e sempre pronto a fare due chiacchiere. Il primo giorno lo aveva invitato a pranzo e gli aveva raccontato tutto dell'ufficio.

Benedikt decise che era da Lorenzo che doveva imparare, e che con Marguerite era meglio non averci a che fare. Seguiva i consigli di Lorenzo, ne copiava il modo di lavorare e rideva alle sue battute sui capi. Quando si bloccava su un problema, chiedeva a Lorenzo e non a Marguerite.

Dopo tre mesi, Benedikt cominciò ad accorgersi di qualcosa di spiacevole. I consigli di Lorenzo erano spesso sbagliati. Il suo modo di lavorare era approssimativo e i suoi progetti erano spesso in ritardo. I capi, su cui lui scherzava, sembravano fidarsi di lui meno di quanto lasciassero pensare i suoi modi affabili. Marguerite, invece, godeva in silenzio del rispetto di tutti. Quando sorgeva un problema difficile, i capi si rivolgevano sempre a lei. Un giorno Benedikt rimase bloccato su un calcolo e, non sapendo più che fare, chiese a Marguerite. Lei si tolse le cuffie, lo ascoltò con attenzione, gli mostrò esattamente dove aveva sbagliato e poi gli spiegò un metodo migliore, che nessuno gli aveva mai insegnato. Ci vollero dieci minuti. Non era affatto fredda. Era semplicemente concentrata.

Benedikt si sentì in imbarazzo. Aveva giudicato entrambi i colleghi da ciò che vedeva in superficie: un sorriso, una battuta, un invito a pranzo, un paio di cuffie. Non aveva guardato ciò che facevano davvero, né ciò che pensavano di loro le persone che li conoscevano da più tempo. Capì di aver commesso l'errore più antico della vita lavorativa: confondere il modo in cui le persone appaiono con ciò che sono.

Machiavelli passò la sua carriera a studiare le persone e scrisse su come vederle con più chiarezza. Scrisse anche su come gli altri vedono noi. Questo capitolo esplora le sue idee sulla prospettiva, sull'apparenza e sul giudizio, e il modo in cui possono aiutarci a capire le persone con cui lavoriamo.

Le due posizioni del pittore

Machiavelli dedicò Il Principe a un giovane membro della famiglia che era tornata a governare la sua città. Nella dedica spiegò perché un uomo di condizione modesta come lui potesse permettersi di dare consigli a un sovrano. Si servì di un'immagine tratta dalla pittura. Chi disegna paesaggi, scrisse, si colloca in basso, nella pianura, per studiare la forma dei monti e dei luoghi elevati, e in alto, sulle montagne, per studiare i luoghi bassi. Allo stesso modo, disse, per capire a fondo la natura della gente comune bisogna essere un sovrano, e per capire a fondo i sovrani bisogna far parte della gente comune (Il Principe, dedica).

L'immagine è un po' lusinghiera nei confronti del giovane sovrano, ma racchiude una verità profonda. Il punto in cui ci troviamo influisce su ciò che vediamo. Dalla valle, la montagna appare alta e ripida, e se ne coglie chiaramente la forma. Dalla montagna, la valle appare piccola, ma si vede come si collegano le sue strade e i suoi fiumi. Ogni posizione rivela alcune cose e ne nasconde altre. Nessuna, da sola, è completa.

Nella vita lavorativa ci troviamo sempre in un certo punto. Vediamo i nostri responsabili dal basso, i colleghi di fianco e, se guidiamo altre persone, la nostra squadra dall'alto. Ogni posizione ci offre una visuale particolare. Chi lavora in reparto vede cose che un responsabile non può vedere: i problemi di ogni giorno, le scorciatoie, le frustrazioni, le piccole gentilezze. Un responsabile vede cose che chi lavora in reparto non può vedere: le pressioni dall'alto, il budget, le richieste in conflitto tra loro, il quadro più ampio. Entrambe le visuali sono reali, ed entrambe sono parziali.

L'immagine di Machiavelli suggerisce una capacità pratica: immaginare di proposito la visuale da un'altra posizione. Se sei un dipendente, puoi chiederti: «Come appare questa situazione dalla posizione della mia responsabile? A quali pressioni potrebbe essere sottoposta? Che cosa potrebbe vedere lei che io non vedo?». Se sei un responsabile, puoi chiederti: «Come appare tutto questo dal reparto? Che cosa vedono i miei collaboratori che io da qui non riesco a vedere?». Farlo non significa accettare il punto di vista dell'altro. Significa vedere una parte più ampia del paesaggio.

Questa capacità ci aiuta anche a capire i colleghi che lavorano al nostro fianco. Benedikt aveva visto Marguerite solo dalla propria posizione, quella di un nuovo arrivato in cerca di cordialità. Se avesse immaginato la posizione di lei, quella di un'ingegnere senior che si fa carico dei problemi più difficili dell'ufficio, forse avrebbe capito che le cuffie non erano un segno di freddezza, ma di concentrazione su un lavoro da cui dipendevano gli altri.

Gli occhi e le mani

Nel capitolo 18 del Principe, Machiavelli fece un'altra osservazione sul modo in cui le persone si giudicano a vicenda. Le persone in generale, scrisse, giudicano più con gli occhi che con le mani. Tutti possono vedere, ma pochi possono toccare. Tutti vedono ciò che sembri essere, ma pochi percepiscono ciò che sei davvero (Il Principe, capitolo 18). Con «toccare» intendeva conoscere una persona da vicino, attraverso l'esperienza diretta delle sue azioni nel tempo.

Machiavelli si servì di questa osservazione per consigliare ai sovrani di curare attentamente la propria apparenza, anche quando non corrispondeva alla realtà. Un sovrano, suggeriva, deve apparire misericordioso, leale, umano, onesto e religioso, anche se nella pratica non sempre lo è. È questa la parte dei suoi consigli che lo ha reso famigerato, e questo libro non la segue. Creare di proposito un'apparenza falsa è una forma di inganno e, per una persona che lavora, è al tempo stesso sbagliato e, alla lunga, controproducente, perché chi lavora a stretto contatto con noi finisce per toccare ciò che siamo davvero.

L'osservazione in sé, però, è utile in due modi onesti. Innanzitutto ci mette in guardia sui nostri giudizi. Come Benedikt, spesso giudichiamo le persone da ciò che vedono i nostri occhi: un sorriso, un modo di fare, un modo di vestire, una voce sicura. Sono cose facili da vedere, e spesso ingannano. Per conoscere qualcuno dobbiamo «toccarlo»: vedere che cosa fa davvero, come si comporta sotto pressione, se mantiene le promesse e come tratta chi non può essergli utile.

In secondo luogo, l'osservazione ci ricorda che anche gli altri ci giudicano dalle apparenze, soprattutto chi non lavora a stretto contatto con noi. Era parte del problema di Agnieszka nel capitolo 1. I suoi responsabili la vedevano solo da lontano, con gli occhi, e non coglievano la sostanza del suo lavoro. Fare in modo che ciò che gli altri vedono di te rispecchi ciò che sei davvero non è un inganno. È semplicemente comunicare con onestà. Il problema sorge solo quando apparenza e realtà vengono rese diverse di proposito.

Nei Discorsi, Machiavelli aggiunge una nota di speranza sul giudizio. Anche se i singoli possono lasciarsi ingannare dalle apparenze, sosteneva, la gente comune nel suo insieme spesso giudica bene, soprattutto col tempo e quando può confrontare. Osservava che, quando le persone ascoltano due oratori capaci che sostengono scelte diverse, di solito scelgono la migliore, e che il popolo è spesso più saggio e più costante nei suoi giudizi di un singolo sovrano (Discorsi, Libro 1, capitolo 58). Nella vita lavorativa, questo fa pensare che il giudizio condiviso dei colleghi che conoscono qualcuno da molto tempo, come nel caso di Marguerite, sia spesso più affidabile di qualsiasi prima impressione.

Femi fa un turno in reparto

Femi ha quarantasette anni e dirige il reparto produzione di un panificio industriale che fornisce pane a negozi e supermercati. È arrivato a questo ruolo da un lavoro d'ufficio nella pianificazione e non ha mai lavorato di persona sulla linea di produzione. Per il primo anno ha diretto il reparto dal suo ufficio, guardando i numeri su uno schermo: produzione, scarti, giorni di malattia, straordinari.

I numeri segnalavano un problema. Nel turno del mattino gli scarti erano alti, e lo erano anche i giorni di malattia. Femi mandò diverse email ai capiturno chiedendo di ridurre gli scarti. Non migliorò nulla. Cominciò a sospettare che chi lavorava al mattino fosse sbadato o pigro. Stava pensando a regole più severe e a controlli più stretti.

Prima che lo facesse, un capoturno più anziano gli suggerì di passare qualche mattina a lavorare lui stesso sulla linea. Femi era riluttante, ma accettò. La prima mattina arrivò alle quattro, indossò gli indumenti protettivi e si unì alla squadra che dava forma all'impasto. Nel giro di due ore capì cose che nessuno schermo gli aveva mostrato. Una delle impastatrici era vecchia e produceva spesso un impasto di qualità irregolare, che andava buttato. A quell'ora la stanza era freddissima, perché il riscaldamento era programmato per accendersi più tardi, e le mani degli operai si irrigidivano, il che li rallentava e causava errori. Diversi operai avevano raffreddori che non sembravano passare mai.

Femi aveva visto il turno del mattino dalla montagna, come un insieme di numeri. Ora lo aveva visto dalla valle: una stanza fredda con una macchina difettosa e persone stanche che facevano del loro meglio. Gli operai non erano sbadati. Lavoravano in condizioni difficili di cui lui non sapeva nulla. Fece riparare la macchina e anticipare di un'ora l'accensione del riscaldamento. Nel giro di due mesi gli scarti erano calati nettamente, e con loro i giorni di malattia.

Oggi Femi passa una mattina al mese sulla linea. «Prima gestivo i numeri» dice. «Ora cerco di gestire il lavoro, e il lavoro da un ufficio non si vede.» Gli operai hanno notato il cambiamento. Gli segnalano i problemi più apertamente, perché sanno che lui capirà. Il pittore di Machiavelli, che si mette nella valle per vedere bene la montagna, avrebbe riconosciuto la lezione di Femi.

Femi ha imparato qualcosa anche sui numeri stessi. Non erano sbagliati. Gli scarti erano davvero alti, e i giorni di malattia davvero frequenti. Ma i numeri visti da lontano ci dicono che cosa succede, non perché. Il perché si poteva vedere solo da vicino. Molti responsabili si affidano molto a rapporti e cifre, che sono utili, ma che sono una visuale dalla montagna. Unirli a visite regolari nella valle offre un quadro molto più completo e, di solito, porta a decisioni migliori.

Oriana immagina la visuale del suo responsabile

Oriana ha trent'anni e lavora nel servizio clienti di un'azienda che vende mobili da giardino. Il suo responsabile, Gerhard, di recente è diventato irritabile ed esigente. Cambia le priorità senza spiegare il motivo, chiede rapporti con poco preavviso e nelle riunioni sembra impaziente. Oriana e i suoi colleghi hanno cominciato a lamentarsi di lui a pranzo. Hanno concluso che è un cattivo responsabile, a cui la sua squadra non importa.

Una sera Oriana ripensò al pittore di Machiavelli. Aveva visto Gerhard solo dal basso, come una fonte di richieste improvvise. Come poteva apparire la situazione dalla sua posizione? Non lo sapeva con certezza, ma le venivano in mente alcune possibilità. L'azienda aveva da poco annunciato vendite deludenti. Giravano voci che il servizio clienti potesse essere accorpato a un altro reparto. Forse Gerhard era sotto forte pressione da parte dei suoi superiori, e forse stava scaricando quella pressione verso il basso senza volerlo.

Il giorno dopo Oriana chiese a Gerhard, con garbo, se stesse succedendo qualcosa che potesse aiutare la squadra a capire i recenti cambi di priorità. Gerhard parve sorpreso, poi stanco. Spiegò che la direzione stava esaminando tutti i reparti e che gli era stato chiesto di preparare molti rapporti per dimostrare il valore del servizio clienti. Si scusò per non averlo spiegato prima.

Capire la posizione di Gerhard non fece sparire le richieste, ma cambiò il modo in cui la squadra le viveva. Capirono che quei rapporti servivano a proteggere il loro stesso posto di lavoro. Oriana propose che la squadra aiutasse Gerhard preparando in anticipo una parte delle informazioni, e gli altri furono d'accordo. L'irritabilità di Gerhard si attenuò, e lui cominciò a condividere più informazioni con la squadra. «Avevo deciso che era un cattivo responsabile» dice Oriana. «In realtà era un responsabile preoccupato. Sono due cose molto diverse, e si possono distinguere solo se si cerca di vedere dal punto in cui si trova lui.»

È importante aggiungere che non tutti i responsabili difficili hanno una buona ragione per comportarsi come fanno. Alcuni sono semplicemente ingiusti, e alcuni sono sgarbati. Immaginare la loro posizione non significa giustificare tutto ciò che fanno. Ma in molti casi, come in quello di Gerhard, la visuale da un'altra posizione rivela pressioni e motivi che cambiano il significato di ciò che vediamo, e aprono la strada alla collaborazione.

Wiremu e i suoi giovani colleghi

Wiremu ha cinquantotto anni e da poco lavora in una piccola azienda che ripara e fa manutenzione di biciclette. Per molti anni aveva lavorato in una grande officina di riparazione auto, fino alla sua chiusura, e ha accettato questo nuovo lavoro per restare attivo e mettere a frutto le sue competenze meccaniche. I suoi colleghi sono molto più giovani, perlopiù ventenni. Il primo giorno Wiremu notò i loro abiti informali, la musica ad alto volume nell'officina e l'uso continuo del telefono. Si fece subito un'impressione: non prendevano sul serio il loro lavoro.

Nelle settimane successive, Wiremu si trovò a correggere quell'impressione. Notò che i giovani meccanici usavano il telefono soprattutto per cercare informazioni tecniche sui nuovi tipi di bicicletta, in particolare quelle elettriche, di cui lui sapeva poco. Ascoltavano musica, ma lavoravano anche in fretta e con cura. Chiacchieravano di continuo, ma gran parte di quelle chiacchiere riguardava come risolvere insieme i problemi. Quando Wiremu si trovò in difficoltà con l'impianto elettrico di una bicicletta a pedalata assistita, una delle meccaniche più giovani, una ragazza di nome Kiri, passò mezz'ora a mostrargli con pazienza come funzionava.

Wiremu si rese conto di aver giudicato i colleghi con gli occhi, dalla superficie del loro stile, anziché con le mani, da ciò che facevano davvero. Lo stile era diverso da quello a cui era abituato, ma la sostanza era buona. Anzi, sapevano cose sulle biciclette moderne che lui non sapeva, proprio come lui sapeva cose sulle riparazioni meccaniche che loro non sapevano.

Una volta capito questo, l'officina diventò per lui un posto molto più sereno. Cominciò a condividere le sue conoscenze, mostrando ai giovani meccanici vecchie tecniche per riparare telai e ruote che non avevano mai imparato. Loro gli insegnarono a lavorare con i nuovi impianti elettrici. Ciascuno vide l'altro da una posizione nuova, e tutti impararono. «Per poco non ho commesso l'errore di pensare che, siccome avevano un aspetto diverso dai miei vecchi colleghi, fossero peggiori» dice Wiremu. «Non erano peggiori. Venivano solo da un'altra valle.»

La storia di Wiremu mostra che giudicare dalle apparenze è un rischio a ogni età e in ogni direzione. I lavoratori più anziani possono giudicare male i più giovani per il loro stile, e i più giovani possono giudicare male i più anziani per il loro ritmo o le loro abitudini. Il consiglio di Machiavelli di giudicare con le mani, cioè dalla condotta reale nel tempo, ci protegge da questi errori e apre la strada all'apprendimento da chi è diverso da noi.

Passi pratici: vedere le persone con più chiarezza

Il primo passo è notare le tue prime impressioni e non stringerle troppo forte. Quando incontri un nuovo collega o un nuovo responsabile, ti farai un'impressione in fretta. È naturale. Ma trattala come una prima ipotesi, non come un giudizio. Se vuoi, scrivila e rileggila dopo un mese o due. Potresti sorprenderti di quanto spesso cambia.

Il secondo passo è giudicare con le mani. Guarda che cosa fanno davvero le persone nel tempo. Mantengono le promesse? Il loro lavoro è affidabile? Come si comportano sotto pressione? Come trattano chi non può essere loro utile? Sono queste le cose che rivelano il carattere, e per vederle ci vuole tempo.

Il terzo passo è chiedere a chi conosce. Come i colleghi che rispettavano Marguerite, chi lavora con una persona da molto tempo ha spesso un'idea più precisa di qualsiasi nuovo arrivato. Ascolta come i colleghi esperti parlano degli altri, soprattutto di come si comportano nei momenti difficili.

Il quarto passo è immaginare la visuale da un'altra posizione. Quando il comportamento di qualcuno ti lascia perplesso o ti esaspera, chiediti come potrebbe apparire la situazione dal punto in cui si trova quella persona. Quali pressioni, responsabilità o informazioni potrebbe avere che tu non hai? Se è opportuno, chiediglielo, come Oriana ha fatto con Gerhard.

Il quinto passo è visitare altre posizioni quando puoi. Come Femi sulla linea del panificio, passa del tempo nei luoghi in cui lavorano gli altri, se ne hai l'occasione. Partecipa a una riunione a cui di solito non andresti. Chiedi a un collega di un altro reparto di spiegarti il suo lavoro. Ogni visita ti mostra una parte del paesaggio che prima non potevi vedere.

Il sesto passo è fare in modo che la tua apparenza rispecchi la tua realtà. Gli altri potrebbero giudicarti con gli occhi. Assicurati che ciò che vedono sia onesto: che i tuoi contributi reali siano visibili, che i tuoi modi riflettano la tua cura e che tu comunichi con chiarezza ciò che fai. Questo non significa creare un'immagine falsa. Significa aiutare gli altri a vedere la verità.

Capire non è giustificare, e curare l'apparenza non è ingannare

Vale la pena dichiarare con chiarezza due limiti di questo capitolo. Il primo: capire la posizione di qualcuno non equivale a giustificarne il comportamento. Se un responsabile tratta le persone in modo ingiusto, immaginare le sue pressioni può aiutarti a capire perché lo fa, ma non rende accettabile l'ingiustizia. Se un collega è sgarbato o disonesto, vederlo da un'altra posizione può aiutarti a reagire con più saggezza, ma hai comunque il diritto di porre dei limiti, di esprimere le tue preoccupazioni e, se necessario, di cercare sostegno attraverso i canali appropriati.

Il secondo: badare a come gli altri ti vedono non equivale a ingannarli. Machiavelli consigliava ai sovrani di apparire dotati di qualità che non avevano. Questo è inganno, e questo libro lo rifiuta. Ciò che suggerisce questo capitolo è diverso: fare in modo che l'apparenza che gli altri vedono sia un riflesso fedele della realtà. Chi lavora bene e lo fa sapere è onesto. Chi finge di lavorare bene, o si prende il merito del lavoro altrui, è disonesto. Il confine tra le due cose è chiaro, ed è importante.

C'è anche una ragione pratica per cui l'inganno non funziona bene nella vita lavorativa di tutti i giorni. Machiavelli scriveva che pochi toccano ciò che un sovrano è davvero. Ma nella maggior parte dei luoghi di lavoro, molte persone toccano ciò che siamo davvero, ogni giorno, per anni. Un'apparenza falsa può ingannare per un po' un responsabile lontano, ma raramente inganna i colleghi che lavorano al nostro fianco. E una volta che hanno visto oltre la facciata, la fiducia è molto difficile da ricostruire.

Vale anche la pena rivolgere verso noi stessi l'idea degli occhi e delle mani. Quasi tutti abbiamo modi di fare che danno agli altri un'immagine fuorviante: un'espressione seria che sembra scostante, un modo di parlare rapido che pare impaziente, un carattere riservato che sembra disinteressato. Come Marguerite con le sue cuffie, possiamo essere giudicati ingiustamente per questo. Non dobbiamo cambiare ciò che siamo. Ma una piccola spiegazione, come «Le metto quando mi sto concentrando, quindi, se hai bisogno di me, toccami pure la spalla», può aiutare gli altri a guardare oltre la superficie e a vedere la persona che c'è sotto.

Un breve esercizio: tre posizioni

Questo esercizio ti aiuta a vedere una situazione di lavoro da più di una posizione. Richiede circa quindici minuti.

Pensa a una situazione di lavoro che ti esaspera o ti lascia perplesso: una decisione su cui non sei d'accordo, un collega di cui non capisci il comportamento o un conflitto che continua a ripetersi. Prendi un foglio e dividilo in tre parti.

Nella prima parte, descrivi la situazione dalla tua posizione. Che cosa vedi? Che cosa provi? Che cosa pensi stia succedendo? Scrivi liberamente.

Nella seconda parte, descrivi la stessa situazione dalla posizione di qualcuno sopra di te, come il tuo responsabile o la persona che ha preso la decisione. A quali pressioni potrebbe essere sottoposto? Quali informazioni potrebbe avere che tu non hai? Che cosa potrebbe cercare di ottenere? Forse non conosci le risposte, quindi scrivi ciò che ti sembra possibile.

Nella terza parte, descrivi la situazione dalla posizione di qualcuno accanto a te o sotto di te: un collega, un membro della tua squadra, un cliente. Che cosa potrebbe vedere che né tu né il tuo responsabile riuscite a vedere? Che cosa potrebbe essere importante per lui?

Rileggi insieme le tre parti. La tua comprensione della situazione è cambiata? C'è una domanda che potresti fare, o una piccola azione che potresti compiere, sulla base di ciò che vedi ora? Scrivila in fondo al foglio. Benedikt fece questo esercizio su Marguerite dopo la sua scoperta imbarazzante. Nella seconda parte scrisse: «Si fa carico dei problemi più difficili. Ogni interruzione le costa tempo.» La sua azione fu: «Mettere da parte le mie domande e fargliele a fine giornata.» In seguito Marguerite gli disse che lo aveva apprezzato, e cominciò a invitarlo a lavorare con lei quando affrontava problemi difficili, perché potesse imparare.

Sintesi del capitolo

Nella dedica del Principe, Machiavelli si paragonò a un pittore che si mette in basso per vedere le montagne e in alto per vedere le pianure, suggerendo che il punto in cui ci troviamo influisce su ciò che vediamo. Nel capitolo 18 osservò che le persone giudicano più con gli occhi che con le mani: tutti vedono ciò che sembri essere, ma pochi toccano ciò che sei davvero. Nei Discorsi sostenne che le persone, nel loro insieme, col tempo spesso giudicano bene (Libro 1, capitolo 58). Machiavelli si servì di queste osservazioni per consigliare ai sovrani di curare apparenze false; questo libro non segue quel consiglio.

Benedikt con le sue prime impressioni, Femi sulla linea del panificio, Oriana che immagina la visuale del suo responsabile e Wiremu con i suoi giovani colleghi hanno scoperto che vedere le persone da più di una posizione, e giudicarle dalle loro azioni nel tempo anziché dalla superficie, li ha aiutati a capire gli altri più a fondo e a lavorare meglio con loro. Capire non è giustificare, e rendere visibili i nostri contributi reali non è ingannare.

Nel prossimo capitolo guarderemo a una delle immagini più famose di Machiavelli, la volpe e il leone, e a come usarla con onestà: per riconoscere le trappole, non per tenderle.