Capitolo 12: Il buon disaccordo

La squadra che non litigava mai

Anders ha quarantaquattro anni e guida una piccola squadra che progetta cartelli e mappe per un servizio di trasporto pubblico: gli orari alle fermate degli autobus, le mappe nelle stazioni, i cartelli di direzione che aiutano i viaggiatori a orientarsi. La sua squadra di sei persone è cordiale e piacevole. Anders è orgoglioso che non ci siano mai conflitti. Le riunioni sono tranquille, tutti sono d'accordo e le decisioni si prendono in fretta.

L'anno scorso la squadra ha progettato una nuova serie di mappe per una stazione molto frequentata che era in fase di ricostruzione. La riunione per approvare il progetto è durata venti minuti. Tutti hanno detto che andava bene. Poche settimane dopo l'installazione delle mappe hanno cominciato ad arrivare i reclami. I viaggiatori non trovavano le uscite. I colori usati per le diverse linee erano difficili da distinguere per le persone con alcune forme di daltonismo. Il testo era troppo piccolo per essere letto a distanza. Le mappe hanno dovuto essere riprogettate e ristampate, con una spesa considerevole.

Quando in seguito Anders ne ha parlato con la squadra, ha scoperto qualcosa di preoccupante. Diversi membri avevano notato dei problemi nel progetto prima che venisse approvato. Uno era preoccupato per i colori. Un altro pensava che il testo fosse troppo piccolo. Un terzo si era chiesto se le uscite fossero abbastanza chiare. Ma nessuno di loro aveva detto nulla durante la riunione. Quando Anders ha chiesto perché, le risposte sono state simili. La riunione era sembrata così armoniosa, e nessuno voleva essere quello che creava problemi.

Anders ha capito che la pace di cui era tanto orgoglioso non era del tutto sana. La sua squadra evitava il conflitto con tanta cura che i disaccordi importanti non venivano mai espressi. Il risultato non erano buone decisioni prese in armonia, ma decisioni scadenti prese in silenzio. Senza volerlo, aveva creato una squadra in cui il disaccordo sembrava slealtà.

Machiavelli aveva un'idea sorprendente del conflitto. Scrivendo dell'antica repubblica romana, sosteneva che i disaccordi e le lotte tra gruppi diversi non fossero una debolezza, ma una delle ragioni principali della sua forza. Questo capitolo esplora quell'idea e il modo in cui il disaccordo, se gestito bene, può rendere più forte un gruppo di lavoro.

Il rumore che manteneva libera la repubblica

Nel quarto capitolo del primo libro dei Discorsi, Machiavelli affronta una critica molto diffusa all'antica repubblica romana. Molti scrittori, osserva, avevano biasimato i continui conflitti tra il popolo e le famiglie potenti di Roma, con le loro proteste e dispute rumorose. Questi scrittori vedevano nei conflitti un segno di disordine. Machiavelli non era affatto d'accordo (Discorsi, Libro 1, capitolo 4).

Chi critica questi conflitti, scrive, biasima proprio ciò che fu la causa principale della libertà di Roma. Bada più al rumore e alle grida che ai buoni risultati che ne derivarono. In ogni repubblica, spiega, esistono due tendenze diverse, quella del popolo e quella dei potenti, e tutte le leggi fatte a favore della libertà nascono dal disaccordo tra le due (Discorsi, Libro 1, capitolo 4).

Il punto di Machiavelli era che il disaccordo tra gruppi con interessi diversi, quando veniva incanalato in forme adeguate come dibattiti, negoziati e nuove leggi, costringeva la repubblica a trovare soluzioni che tenessero conto delle esigenze di tutti. Se un gruppo avesse potuto imporre la propria volontà senza opposizione, il risultato sarebbe stato la tirannide. Il rumore del disaccordo era il suono di un sistema sano che si correggeva da solo.

Vale la pena notare quanto fosse insolita questa visione. La maggior parte degli scrittori del tempo di Machiavelli, e molti dopo di lui, hanno ammirato l'ordine, l'unità e l'armonia, e hanno visto nel disaccordo il segno che qualcosa era andato storto. Machiavelli guardò la stessa storia e vide che quell'apparente disordine aveva prodotto benefici duraturi. Non stava elogiando il caos. Stava facendo notare che un gruppo in cui nessuno può dissentire non è davvero unito. È soltanto silenzioso, e il silenzio può nascondere molte cose.

Questa idea si adatta bene alla vita lavorativa. In ogni squadra esistono prospettive diverse, interessi diversi e conoscenze diverse. Quando queste differenze vengono espresse apertamente e discusse come si deve, aiutano la squadra a trovare soluzioni migliori, a cogliere gli errori e a evitare i punti ciechi di un unico punto di vista. Quando vengono soffocate, come nella squadra di Anders, la squadra perde il vantaggio della propria varietà.

In un altro capitolo Machiavelli osservò anche che le persone comuni, prese nel loro insieme, spesso giudicano bene, soprattutto quando ascoltano argomenti diversi e possono confrontarli (Discorsi, Libro 1, capitolo 58). Questo fa pensare che il disaccordo aperto non sia soltanto un modo per correggere gli errori. È anche un modo per arrivare a giudizi migliori, perché permette di ascoltare opinioni diverse e di soppesarle l'una con l'altra.

Canali aperti, non bisbigli

Machiavelli non elogiava ogni tipo di conflitto. Sapeva bene che il disaccordo poteva anche distruggere una repubblica, se si trasformava in fazioni, in violenza o nella diffusione segreta di accuse. Il punto decisivo, secondo lui, era se il conflitto si esprimesse attraverso canali corretti e aperti oppure attraverso canali nascosti e distruttivi.

Nel settimo e nell'ottavo capitolo del primo libro dei Discorsi, egli esamina questa differenza. Loda l'usanza romana di permettere ai cittadini di presentare accuse pubbliche contro chi ritenevano avesse agito male, davanti a tribunali regolari dove la questione poteva essere esaminata apertamente. Questo, sostiene, offriva uno sfogo alla rabbia e al sospetto, che altrimenti sarebbero potuti crescere in segreto ed esplodere. Al contrario, mette in guardia contro la diffusione delle calunnie, che si fanno in privato, senza prove e senza alcuna possibilità di risposta per chi viene accusato. Le calunnie, dice, causano gravi danni, perché creano odio e divisione senza alcun mezzo per risolverli (Discorsi, Libro 1, capitoli 7–8).

Questa distinzione è molto utile nella vita lavorativa. I disaccordi e le lamentele sollevati apertamente, in riunione, in conversazioni dirette o attraverso le procedure previste, possono essere discussi, esaminati e risolti. I disaccordi espressi con bisbigli, pettegolezzi e lamentele alle spalle delle persone non possono essere risolti, perché gli interessati non hanno mai la possibilità di rispondere. Avvelenano il clima e dividono la squadra.

La visione del conflitto di Machiavelli ha quindi due parti. La prima è che il disaccordo ha valore e non va soffocato. La seconda è che il disaccordo va espresso attraverso canali aperti ed equi, non attraverso canali nascosti e distruttivi. Una squadra sana non è una squadra senza disaccordi. È una squadra in cui il disaccordo si esprime apertamente, si discute con rispetto e si risolve in modo equo.

C'è un criterio semplice per capire se un disaccordo passa per un canale aperto o per uno nascosto. Chiediti se la persona con cui si è in disaccordo ne è al corrente e ha la possibilità di rispondere. Se è così, il canale è aperto, anche se la conversazione è scomoda. Se non è così, perché la lamentela viene condivisa solo con altri, il canale è nascosto, e il disaccordo rischia di trasformarsi in risentimento più che in una soluzione.

Per un responsabile come Anders, questo significa creare canali per il disaccordo: chiarire che il dissenso è benvenuto, riservare nelle riunioni del tempo alle perplessità, chiedere esplicitamente obiezioni e trattare con rispetto chi le solleva. Per ogni membro della squadra, significa avere il coraggio di esprimere apertamente le proprie perplessità e la disciplina di non diffonderle a bisbigli.

Anders invita il rumore

Dopo la riprogettazione delle mappe della stazione, Anders ha deciso di cambiare il modo in cui la sua squadra prendeva le decisioni. Non voleva creare conflitti spiacevoli. Ma voleva che le perplessità della squadra venissero ascoltate prima di decidere, non dopo.

Anders ha introdotto una pratica semplice. Prima di approvare qualsiasi progetto, la squadra avrebbe dedicato almeno quindici minuti a quello che lui chiamava «il giro dei critici». A turno, ciascuno avrebbe indicato un possibile problema del progetto, per quanto piccolo. Durante il giro nessuno poteva ribattere. I problemi venivano semplicemente elencati. Poi la squadra discuteva quali fossero seri e come risolverli.

All'inizio il giro dei critici metteva a disagio. Le persone non erano abituate a criticare il lavoro degli altri. Ma Anders si è preoccupato di ringraziare ciascuno per il suo contributo e ha sottoposto al giro anche i propri progetti, invitando a criticare il suo lavoro con la stessa libertà con cui si criticava quello di chiunque altro. A poco a poco la squadra si è sentita più a suo agio. Il giro ha fatto emergere problemi che altrimenti sarebbero sfuggiti: un cartello che sarebbe rimasto nascosto da un pilastro, un orario con abbreviazioni poco chiare, una mappa che non mostrava con chiarezza i percorsi senza gradini.

Anders ha anche coinvolto voci esterne. Prima di definire un progetto, la squadra ha cominciato a mostrarlo a un piccolo gruppo di viaggiatori, tra cui persone anziane, persone con disabilità e persone che non parlavano bene la lingua locale. I loro commenti, a volte sorprendenti, hanno migliorato molto i progetti. Era l'intuizione di Machiavelli sul giudizio delle persone comuni, messa in pratica: chi usa le mappe ogni giorno vede spesso cose che sfuggono ai progettisti.

Un anno dopo, i reclami sui progetti della squadra erano nettamente diminuiti. Le riunioni a volte erano un po' più rumorose di prima, ma la squadra era rimasta cordiale, forse anche di più, perché le persone sentivano che le loro opinioni contavano. «Pensavo che una buona squadra fosse una squadra senza discussioni», dice Anders. «Ora penso che una buona squadra sia quella in cui si può discutere del lavoro senza farsi la guerra tra persone.»

Olamide e il comitato dei bisbigli

Olamide ha trentacinque anni e fa volontariato nel comitato di un'associazione che gestisce un grande giardino comunitario, usato da più di cinquanta famiglie. Il comitato ha sette membri. Da un anno è diviso in due gruppi. Uno vuole destinare una parte del giardino a un'area giochi per bambini. L'altro vuole lasciare tutto il terreno alla coltivazione. Entrambe le posizioni sono ragionevoli.

Il problema è il modo in cui il disaccordo è stato espresso. Nelle riunioni del comitato tutti sono educati e la questione viene evitata. Ma fuori dalle riunioni i membri di ciascun gruppo parlano dell'altro gruppo alle sue spalle. Olamide ha sentito dire che una componente del comitato vorrebbe l'area giochi solo perché la userebbero i suoi nipoti, e che un altro sarebbe contrario perché non sopporta i bambini. Queste voci si stanno diffondendo tra le famiglie del giardino, e il clima è diventato amaro.

Olamide ha riconosciuto ciò che Machiavelli chiamava calunnie: accuse fatte in privato, senza prove, senza alcuna possibilità di risposta per gli interessati. Ha visto che stavano dividendo il giardino molto più di quanto avesse mai fatto il disaccordo iniziale. La questione di come usare il terreno era un disaccordo normale e sano. I bisbigli lo stavano trasformando in una faida.

Olamide ha proposto di portare il disaccordo allo scoperto. Ha suggerito che il comitato tenesse una riunione aperta a tutte le famiglie del giardino, in cui ciascuna parte avrebbe presentato con chiarezza la propria posizione, con le sue ragioni, e in cui le famiglie avrebbero potuto fare domande ed esprimere la propria opinione. Dopo la riunione le famiglie avrebbero votato. Ha anche chiesto ai membri del comitato di impegnarsi per iscritto a smettere di parlare della questione alle spalle gli uni degli altri e a sollevare direttamente qualsiasi perplessità.

La riunione aperta è stata vivace. Entrambe le parti hanno presentato le loro posizioni e molte famiglie hanno preso la parola. Qualcuno ha proposto un compromesso: una piccola area giochi in un angolo del terreno poco adatto alla coltivazione, lasciando il resto alla produzione di cibo. Il compromesso è stato accettato a larga maggioranza. Le voci si sono spente, perché ora il disaccordo aveva un canale aperto, e il comitato ha ricominciato a lavorare insieme. «Il problema non è mai stato il disaccordo», dice Olamide. «Erano i bisbigli. Quando l'abbiamo portato alla luce, è diventato qualcosa che potevamo risolvere.»

Henrique e sua sorella

Henrique ha cinquantadue anni e gestisce un panificio insieme alla sorella minore, Leonor. Lo hanno ereditato dai genitori quindici anni fa. Si vogliono bene e amano il panificio, ma non sono d'accordo quasi su niente: come fissare il prezzo del pane, se aprire la domenica, come trattare il personale, se provare nuove ricette. Per anni i loro disaccordi si sono trasformati in litigi, spesso davanti al personale e a volte davanti ai clienti.

I loro litigi hanno causato problemi reali. Il personale si sente preso in mezzo e non sa a chi dare retta. Le decisioni vengono rinviate per mesi perché i due fratelli non riescono a mettersi d'accordo. A volte uno dei due prende una decisione senza dirlo all'altro, e questo porta ad altri litigi. Entrambi sono sfiniti dal conflitto continuo, ed entrambi si sono chiesti se non sia il caso di vendere il panificio.

Un'amica che gestisce a sua volta un'impresa di famiglia ha suggerito che il loro problema non fosse il disaccordo in sé, ma il fatto di non avere un modo adeguato di essere in disaccordo. «Io e mio fratello siamo in disaccordo di continuo», ha detto. «Ma abbiamo delle regole. Ne parliamo una volta alla settimana, in privato, mai davanti al personale. Ognuno dice la sua senza interrompere l'altro. Se non riusciamo a metterci d'accordo, abbiamo un modo per decidere, così la cosa non si trascina all'infinito.»

Henrique e Leonor hanno deciso di provarci. Si sono accordati per incontrarsi ogni lunedì pomeriggio, nel piccolo ufficio sul retro del panificio, per discutere qualsiasi decisione. Ciascuno avrebbe spiegato per intero la propria opinione prima che l'altro rispondesse. Hanno stabilito che alcuni ambiti sarebbero stati guidati da lui e altri da lei: Henrique avrebbe deciso sulle questioni di panificazione e sulle ricette, Leonor su quelle che riguardavano il personale e i clienti, ciascuno consultando l'altro. Per le decisioni importanti, se dopo due incontri non fossero ancora riusciti a trovare un accordo, avrebbero chiesto il parere della loro commercialista, di cui entrambi si fidavano.

I litigi davanti al personale sono cessati quasi subito. Le decisioni venivano prese più rapidamente. I fratelli erano ancora spesso in disaccordo, ma ora i loro disaccordi confluivano negli incontri del lunedì, dove potevano essere discussi come si deve. Henrique dice che alcune delle loro decisioni migliori sono nate proprio da quegli incontri. «Leonor vede cose che io non vedo mai, e io vedo cose che lei non vede mai», dice. «Quando litigavamo in negozio, ci facevamo solo del male. Quando discutiamo il lunedì, troviamo davvero buone risposte.» È l'intuizione di Machiavelli in piccolo: il disaccordo, se ha un canale aperto ed equo, produce risultati migliori tanto del silenzio forzato quanto del conflitto incontrollato.

Saoirse impara a dissentire

Saoirse ha ventisei anni e lavora come assistente nell'ufficio di programmazione di un servizio sanitario regionale. È la persona più giovane e meno esperta della sua squadra. Nelle riunioni ascolta con attenzione, ma parla di rado. Quando non è d'accordo con qualcosa, cosa che accade più spesso di quanto chiunque immagini, resta in silenzio. Ha paura di sembrare presuntuosa o di sbagliare.

Di recente Saoirse ha notato un errore in un piano che la sua squadra stava per approvare. Il piano dava per scontato che un nuovo ambulatorio fosse facile da raggiungere con i mezzi pubblici, ma Saoirse, che non aveva l'auto, sapeva che la linea di autobus vicina al sito proposto passava solo due volte al giorno. Era sicura che fosse importante, ma aveva paura di parlare. Pensava che qualcuno con più esperienza dovesse essersene già accorto.

Saoirse ha ripensato all'argomento di Machiavelli secondo cui il disaccordo ha valore, e ai canali aperti che lui lodava. Si è resa conto che, se non avesse sollevato il problema, avrebbe contribuito a quel silenzio che aveva causato guai in tanti luoghi di lavoro. Ma voleva anche sollevarlo in modo rispettoso e costruttivo, non come un attacco.

Durante la riunione ha alzato la mano e ha detto, con cautela: «Forse mi sfugge qualcosa, ma volevo verificare l'ipotesi sui trasporti. In quella zona prendo l'autobus e, per quanto ne so, la linea vicina al sito passa solo due volte al giorno. Questo potrebbe rendere difficile l'accesso ai pazienti?» C'è stato un breve silenzio. Poi la responsabile della squadra ha detto: «È un punto importante. Nessuno di noi ha controllato gli orari degli autobus.» Il piano è stato rivisto e il sito è stato sostituito con uno meglio collegato dai mezzi pubblici.

Dopo la riunione la responsabile ha ringraziato Saoirse in privato e le ha detto che il suo punto di vista era prezioso proprio perché era diverso. «Noi andiamo tutti in macchina», ha detto. «Tu vedi cose che noi non vediamo.» Saoirse ha cominciato a intervenire più spesso nelle riunioni, sempre con rispetto, spesso partendo da una domanda. Ha scoperto che i colleghi accoglievano volentieri i suoi contributi. «Pensavo che dissentire mi avrebbe fatto sembrare una persona difficile», dice. «In realtà mi ha resa utile. Quello che conta è dissentire sul lavoro, con gentilezza e portando delle ragioni.»

Passi pratici: dissentire bene

Il primo passo è considerare il disaccordo una cosa preziosa. Quando ti accorgi di non essere d'accordo con qualcosa al lavoro, ricorda che la tua opinione può contenere informazioni che agli altri mancano. Il silenzio non protegge la squadra. La priva del tuo punto di vista.

Il secondo passo è usare canali aperti, non bisbigli. Solleva i disaccordi in riunione, in conversazioni dirette o attraverso le procedure previste. Evita di lamentarti di persone o decisioni alle loro spalle. Se senti dei pettegolezzi, incoraggia con garbo chi li fa a esprimere apertamente la sua perplessità.

Il terzo passo è dissentire sul lavoro, non sulla persona. Concentrati sul piano, sulla decisione o sull'idea, non sul carattere di chi l'ha proposta. Porta delle ragioni. Comincia con una domanda, se ti viene più facile: «Forse mi sfugge qualcosa, ma abbiamo considerato...?»

Il quarto passo, se guidi altre persone, è creare canali per il disaccordo. Riserva del tempo alle perplessità prima di prendere le decisioni. Chiedi esplicitamente obiezioni. Ringrazia chi le solleva. Invita gli altri a criticare le tue idee. Valuta la possibilità di coinvolgere voci esterne, come le persone che useranno ciò che state realizzando.

Il quinto passo è concordare delle regole per il disaccordo. Nelle squadre o nelle collaborazioni in cui il disaccordo diventa spesso conflitto, stabilisci con gli altri alcune regole semplici, come hanno fatto Henrique e Leonor: dove e quando discutere i disaccordi, come ascoltarsi, chi decide su quali questioni e che cosa fare quando non si riesce a trovare un accordo.

Il sesto passo è accettare le decisioni una volta che sono state prese in modo equo. Dissentire bene comprende anche la disponibilità ad accettare una decisione contraria alla tua, quando è stata presa con un procedimento equo. Puoi sempre portare informazioni nuove in seguito. Ma una squadra non può funzionare se ogni decisione viene riaperta all'infinito.

Non tutti i conflitti sono positivi

Machiavelli lodava il conflitto incanalato in forme aperte ed eque e capace di portare a risultati migliori. Non lodava ogni conflitto, e nemmeno questo libro lo fa. Il conflitto che si trasforma in attacchi personali, umiliazioni, minacce, vessazioni o molestie non è un buon disaccordo. Fa male alle persone e alle squadre, e va affrontato. Se subisci comportamenti di questo tipo al lavoro, tieni traccia di ciò che accade, cerca sostegno presso una persona di cui ti fidi e usa i canali appropriati per segnalarlo.

Vale anche la pena riconoscere che per alcune persone il conflitto è molto più difficile che per altre, a causa del loro temperamento, delle loro esperienze o della loro posizione. Chi è all'inizio della carriera, come Saoirse, può sentirsi molto meno al sicuro nel dissentire rispetto a chi ha un ruolo più alto. Chi viene da un ambiente in cui il disaccordo veniva punito può trovarlo molto difficile. I buoni responsabili e i buoni colleghi ne tengono conto e rendono più facile parlare a tutti, non solo a chi è sicuro di sé.

Infine, dissentire bene richiede un livello minimo di fiducia e di rispetto. In una squadra in cui le persone pensano il peggio le une delle altre, anche un disaccordo ragionevole può sembrare un attacco. Costruire la fiducia, con l'equità, l'onestà e la gentilezza, rende possibile il buon disaccordo. E il buon disaccordo, a sua volta, costruisce fiducia, perché le persone imparano che possono pensarla diversamente senza essere respinte.

Una piccola abitudine aiuta molto: dopo che un disaccordo è stato risolto, fai insieme agli altri qualcosa che non abbia nulla a che vedere con esso. Prendi un caffè con loro, lavora fianco a fianco su un altro compito o chiedi semplicemente com'è andato il fine settimana. Questo ricorda a tutti che il disaccordo riguardava il lavoro, non il rapporto, e che la squadra è ancora una squadra.

Un breve esercizio: regole per dissentire

Questo esercizio ti aiuta a riflettere su come funziona il disaccordo in una squadra o in una collaborazione di cui fai parte, e su come potrebbe funzionare meglio. Richiede circa venti minuti.

Scegli una squadra, una collaborazione o un gruppo in cui lavori con altri. Prendi un foglio e rispondi onestamente a tre domande. Prima: quando qui le persone non sono d'accordo, che cosa succede di solito? Parlano apertamente, restano in silenzio, litigano sul piano personale o si lamentano alle spalle degli altri? Seconda: quanto è costato tutto questo al gruppo? Pensa agli errori che non sono stati colti, alle decisioni rinviate o ai rapporti che si sono incrinati. Terza: qual è un disaccordo che di recente hai tenuto per te, e perché?

Poi scrivi da tre a cinque regole semplici che aiuterebbero il gruppo a dissentire bene. Per esempio: «Le perplessità si sollevano in riunione, non nei corridoi.» «Tutti parlano una volta prima che qualcuno ribatta.» «Discutiamo delle idee, non delle persone.» «Quando una decisione è stata presa in modo equo, la sosteniamo.» «Chiunque può segnalare un problema di sicurezza in qualsiasi momento.»

Se guidi il gruppo, valuta di condividere le tue regole e di invitare gli altri ad aggiungerne. Se non lo guidi, scegli una regola che puoi seguire personalmente, a partire da questa settimana. Scrivi un disaccordo che solleverai apertamente e il modo in cui lo farai con rispetto.

Anders ha fatto questo esercizio dopo la vicenda delle mappe della stazione. La sua risposta alla prima domanda è stata: «In riunione sono tutti d'accordo e i dubbi se li tengono per sé.» La risposta alla seconda: «Abbiamo ristampato le mappe di un'intera stazione.» Le sue regole sono diventate la base del giro dei critici. La prima regola, scritta a grandi lettere sulla parete dell'ufficio della squadra, dice: «Se vedi un problema, lo devi ai viaggiatori: dillo.»

Riepilogo del capitolo

Nei Discorsi, Machiavelli sostenne che i conflitti tra il popolo e le famiglie potenti dell'antica Roma non erano una debolezza, ma una delle cause principali della libertà della repubblica, perché dal loro disaccordo nascevano le leggi a favore della libertà (Libro 1, capitolo 4). Osservò anche che le persone, prese nel loro insieme, spesso giudicano bene quando ascoltano argomenti diversi (Libro 1, capitolo 58). Ma distinse nettamente tra il disaccordo espresso attraverso canali aperti ed equi, come le accuse pubbliche esaminate davanti a tribunali regolari, e le calunnie nascoste diffuse in privato, che creano odio senza portare ad alcuna soluzione (Libro 1, capitoli 7–8).

Anders e la sua squadra silenziosa, Olamide e il comitato dei bisbigli, Henrique e sua sorella, e Saoirse che impara a prendere la parola hanno tutti scoperto che il disaccordo, espresso apertamente e gestito in modo equo, produce decisioni migliori e rapporti più solidi rispetto sia al silenzio sia al conflitto incontrollato. Non tutti i conflitti sono positivi: attacchi personali, vessazioni e molestie vanno affrontati attraverso i canali appropriati. Il buon disaccordo si fonda sulla fiducia e, a sua volta, la costruisce.

Nel prossimo capitolo vedremo come si costruisce una reputazione e perché Machiavelli era convinto che un buon nome nasca, prima di tutto, dalle azioni.