Capitolo 11: Una generosità che puoi mantenere nel tempo

La persona che dice sempre sì a un turno

Marisa ha trentasei anni e lavora come operatrice di assistenza in una casa di riposo per anziani. È gentile, affidabile e molto amata dagli ospiti. È anche la prima persona che i responsabili chiamano quando qualcuno si ammala o c'è un turno da coprire. Marisa risponde quasi sempre di sì. Sa quanto sia difficile per gli ospiti quando la struttura è a corto di personale, e non vuole deludere i colleghi.

Nell'ultimo anno Marisa ha fatto molti turni in più. I colleghi hanno cominciato a contare su di lei. Quando qualcuno vuole scambiare un turno o prendersi un giorno libero con poco preavviso, lo chiede a Marisa, perché lei non rifiuta mai. Anche i responsabili hanno finito per aspettarselo. Una volta che lei disse di non poter coprire un fine settimana per il compleanno della figlia, la responsabile sembrò sorpresa e un po' delusa, come se Marisa avesse mancato a una promessa.

Ora Marisa è sfinita. Ha un raffreddore che non passa. La sera risponde male alla figlia. Ha cominciato a provare risentimento verso i colleghi, che sembrano dare per scontata la sua generosità. E ha notato una cosa che la preoccupa: al lavoro è meno paziente con gli ospiti di quanto fosse un tempo. La generosità con cui offre il suo tempo comincia a pesare proprio sulle persone che voleva aiutare.

Il mese scorso Marisa è arrivata al limite. Dopo tre turni in più in una sola settimana, si è data malata per due giorni, semplicemente perché non aveva la forza di andare. Si è sentita in colpa e se ne è vergognata. I responsabili erano contrariati, perché ormai dipendevano da lei. Alcuni colleghi hanno borbottato che li aveva lasciati nei guai. Marisa ha avuto la sensazione di aver dato tutto e che, nel momento in cui si era fermata, gli altri glielo avessero rinfacciato.

Machiavelli ha scritto di questo schema in un capitolo dedicato alla generosità. Parlava di sovrani che spendevano senza misura per farsi una fama di generosi, ma le sue osservazioni valgono altrettanto bene per chiunque, al lavoro, dia il proprio tempo, le proprie energie o le proprie risorse in un modo che non può sostenere.

Una generosità che consuma sé stessa

Nel capitolo 16 del Principe, Machiavelli si chiede se un sovrano debba essere generoso. Sarebbe bene, dice, essere considerati generosi. Ma una generosità praticata allo scopo di guadagnarsene la fama può danneggiare chi la pratica. Per mantenere tra la gente la reputazione di generoso, spiega, un sovrano deve continuare a spendere senza misura, e così esaurisce presto tutte le sue risorse. A quel punto, per andare avanti, deve gravare il suo popolo di tasse pesanti, e questo lo rende odiato. E quando alla fine prova a smettere, viene subito chiamato avaro (Il Principe, capitolo 16).

Machiavelli lo esprime in un modo che resta impresso. Nulla, dice, consuma sé stesso tanto in fretta quanto la generosità: mentre la pratichi, perdi i mezzi per praticarla (Il Principe, capitolo 16). Una generosità che non si può sostenere finisce per distruggersi da sola, e spesso lascia dietro di sé del risentimento.

Il suo consiglio ai sovrani è sorprendente. Un sovrano saggio, dice, non dovrebbe preoccuparsi di essere chiamato parsimonioso. Col tempo sarà considerato più generoso del sovrano prodigo, perché le sue risorse basteranno a difendersi e a intraprendere opere utili senza gravare sul suo popolo. Sarà generoso, dice Machiavelli, con tutti i molti a cui non toglie nulla, e parsimonioso soltanto con i pochi a cui non dà (Il Principe, capitolo 16).

La preoccupazione principale di Machiavelli erano il denaro e le tasse, e il suo tono, come al solito, è calcolatore. Ma lo schema che descrive è profondamente umano, e nella vita lavorativa compare di continuo. Una persona dà con generosità, forse per piacere agli altri, forse per sincera gentilezza, forse perché le riesce difficile dire di no. Gli altri cominciano ad aspettarselo. Le risorse di chi dà, che siano tempo, energia o denaro, si esauriscono. Alla fine chi dà non riesce più ad andare avanti. E quando si ferma, invece di ricevere gratitudine riceve risentimento, perché la generosità era diventata un'aspettativa.

È esattamente ciò che è successo a Marisa. I suoi turni in più erano generosità autentica, nata da una cura sincera. Ma non erano sostenibili. Ha consumato le sue energie come il sovrano di Machiavelli consumava il suo tesoro. E quando alla fine ha dovuto fermarsi, le persone che contavano su di lei si sono sentite tradite. La sua generosità aveva consumato sé stessa.

Una generosità costante

L'analisi di Machiavelli suggerisce un'altra forma di generosità: costante e sostenibile, anziché prodiga ed estenuante. Chi dà con costanza dà ciò che può continuare a dare, per molto tempo, senza esaurire le proprie risorse. In un singolo momento può dare meno di chi dà senza misura. Ma nell'arco di mesi e di anni dà di più, e quando raggiunge i propri limiti non lascia risentimento, perché non ha mai finto che quei limiti non esistessero.

Nella vita lavorativa, una generosità costante può voler dire aiutare i colleghi con regolarità ma entro certi limiti, coprire un turno qualche volta ma non sempre, rispondere ai messaggi con prontezza durante l'orario di lavoro ma non a mezzanotte, oppure offrire un impegno in più ragionevole anziché illimitato. Significa fare in modo che ciò che diamo oggi non ci impedisca di dare domani.

Un'immagine semplice può aiutare. Pensa al pozzo di un villaggio. Se ognuno attinge tutta l'acqua che vuole, con la rapidità che vuole, nella stagione calda il pozzo si prosciuga, e allora nessuno ha più acqua. Se le persone attingono con regolarità, entro ciò che il pozzo riesce a ricaricare, il pozzo serve il villaggio tutto l'anno. Le nostre energie e il nostro tempo al lavoro sono come quel pozzo. Attingervi con regolarità li mantiene disponibili nel lungo periodo. Attingervi senza limiti lascia noi, e le persone che dipendono da noi, senza nulla proprio quando serve di più.

Una generosità costante protegge anche chi la riceve. Quando un collega fa affidamento su qualcuno che dice sempre sì, può non sviluppare mai altre soluzioni. Quando quella persona alla fine crolla, il collega resta senza aiuto e senza alternative. Quando la generosità è costante e misurata, gli altri imparano a dividersi il carico e a trovare altre fonti di sostegno, e questo rende l'intera squadra più solida.

C'è poi la questione delle aspettative. Machiavelli osservava che un sovrano che è stato prodigo viene chiamato avaro nel momento in cui diventa parsimonioso. Allo stesso modo, un lavoratore che ha sempre detto sì viene guardato con risentimento nel momento in cui dice no, perché quel sì era diventato scontato. Chi è stato costante fin dall'inizio non crea questa aspettativa. Il suo aiuto in più, quando arriva, viene accolto come un dono, non come un dovere.

Infine, una generosità costante è spesso più autenticamente generosa di una generosità prodiga. La generosità senza misura nasce a volte, anche se non sempre, dal desiderio di essere visti come generosi, o dalla difficoltà di dire di no. La generosità costante nasce più probabilmente da una cura sincera, perché tiene conto del benessere a lungo termine sia di chi dà sia di chi riceve. In questo senso, il consiglio di Machiavelli, che sembra freddo, indica una gentilezza più calda e più saggia.

Marisa trova un ritmo sostenibile

Dopo i due giorni di malattia, Marisa si è seduta a parlare con la sua responsabile. Era nervosa, ma ha spiegato con onestà che aveva fatto troppi turni in più, che era sfinita e che non poteva continuare a quel ritmo. Ha detto che teneva ancora moltissimo agli ospiti e ai colleghi, e che voleva continuare ad aiutare quando poteva. Ma aveva bisogno di un limite.

Con sollievo di Marisa, la responsabile si è mostrata comprensiva. Ha ammesso che la struttura si era appoggiata troppo a Marisa, e che non era giusto. Insieme hanno stabilito che Marisa avrebbe coperto al massimo due turni in più al mese, e solo quando si fosse offerta lei, non quando le facevano pressione. La responsabile ha anche accettato di preparare un elenco di altri membri del personale disponibili a coprire i turni, così che il peso fosse condiviso.

All'inizio alcuni colleghi di Marisa non erano contenti. Erano abituati a chiederle scambi all'ultimo momento, e ora a volte lei diceva di no. Ma nel giro di qualche mese si sono adattati. Hanno cominciato a organizzarsi con più anticipo e a chiedere ad altri colleghi. L'elenco condiviso delle persone disponibili si è allungato. La struttura è diventata meno dipendente da una sola persona.

Pian piano Marisa ha ritrovato le energie. Il raffreddore è finalmente passato. È diventata più paziente con gli ospiti e con la figlia. Quando si offriva di coprire un turno, i colleghi la ringraziavano con calore, perché ormai era un dono e non un'aspettativa. «Pensavo di essere generosa dicendo sempre di sì», racconta Marisa. «Ma in realtà mi stavo consumando, e alla fine non aiutavo nessuno. Adesso do meno alla volta, e di più nell'arco di tutto l'anno.»

La situazione di Marisa dipendeva in parte anche da un problema di personale che non toccava a lei risolvere. Quando un luogo di lavoro si affida alla disponibilità illimitata di una sola persona per coprire i vuoti, il problema riguarda l'organizzazione, non soltanto quella persona. La conversazione di Marisa con la responsabile ha contribuito a renderlo visibile, e l'elenco condiviso è stato un passo per affrontarlo. Se ti trovi in una posizione simile, può essere utile sollevare il problema di fondo oltre a spiegare i tuoi limiti.

Obi e il credito in negozio

Obi ha trentanove anni e gestisce un piccolo negozio di alimentari in un quartiere vivace. È benvoluto perché è generoso. Fa sconti ai clienti abituali, lascia che i vicini anziani paghino a fine mese e spesso aggiunge un frutto in regalo per i bambini. Con gli anni, sempre più clienti hanno cominciato ad aspettarsi queste gentilezze. Alcuni ormai chiedono di pagare più tardi come se fosse normale, e qualcuno impiega settimane o mesi a saldare.

L'anno scorso Obi si è accorto che il negozio era in difficoltà. I suoi costi erano aumentati, ma lui non aveva alzato i prezzi, perché non voleva sembrare avido. I soldi che i clienti gli dovevano erano diventati parecchi. Faticava a pagare i fornitori. Lavorava più ore per compensare, ed era stanco e preoccupato.

La situazione di Obi era un esempio chiaro della generosità che consuma sé stessa di cui parla Machiavelli. La sua gentilezza era autentica e lo aveva reso molto amato. Ma non era sostenibile. Se avesse continuato, avrebbe perso del tutto il negozio, e allora non avrebbe più potuto essere generoso con nessuno. Eppure temeva che, se avesse smesso all'improvviso, i clienti lo avrebbero considerato avaro, proprio come aveva previsto Machiavelli.

Obi ha deciso di cambiare le cose gradualmente e apertamente. Ha messo accanto alla cassa un piccolo cartello cordiale in cui spiegava che, a causa dell'aumento dei costi, avrebbe dovuto alzare un po' alcuni prezzi e limitare il credito a una settimana, tranne che per alcuni clienti anziani che conosceva bene. Ha parlato di persona con i clienti che gli dovevano di più, spiegando con gentilezza che aveva bisogno che saldassero il dovuto nei due mesi successivi. Ha mantenuto il frutto in regalo per i bambini, perché costava poco e significava molto.

La maggior parte dei clienti ha capito. Qualcuno ha brontolato, e uno o due hanno smesso di venire. Ma il negozio è sopravvissuto, e i conti di Obi si sono lentamente ripresi. Ha scoperto di poter essere ancora generoso in modi piccoli e sostenibili, e che i clienti li apprezzavano di più perché non venivano dati per scontati. «Pensavo che essere gentile volesse dire dare tutto», racconta Obi. «Ma se il negozio chiude, con lui chiude anche la mia gentilezza. Adesso cerco di essere gentile in modi che siano ancora possibili l'anno prossimo.» La sua storia mostra un principio: una generosità che distrugge la propria fonte non può durare.

Liv e i messaggi di mezzanotte

Liv ha ventotto anni e lavora come designer junior in una piccola azienda che realizza siti web per le attività della zona. È entusiasta e desiderosa di fare bella figura. Fin dalla prima settimana ha risposto ai messaggi di clienti e colleghi a qualsiasi ora, spesso nel giro di pochi minuti, anche a tarda notte e nei fine settimana. I clienti adoravano la sua prontezza, e il suo responsabile ne lodava la dedizione.

Dopo un anno, Liv faceva molta fatica a riposare. I clienti si erano abituati ad aspettarsi da lei risposte immediate a qualsiasi ora. Se di domenica impiegava qualche ora a rispondere, le mandavano altri messaggi per chiederle se fosse successo qualcosa. I colleghi avevano cominciato a scriverle a tarda notte per domande non urgenti, perché sapevano che avrebbe risposto. Liv aveva la sensazione di non poter mai staccare, e dormiva male.

Liv si è resa conto di aver creato un'aspettativa che non poteva sostenere. La sua prontezza era stata generosa, ma aveva abituato tutti quelli che le stavano intorno ad aspettarsi qualcosa che nessuna persona può continuare a dare per sempre. Come il sovrano prodigo di Machiavelli, ora si trovava davanti a una scelta: continuare fino a crollare, oppure fare un passo indietro e rischiare di sembrare meno dedita al lavoro.

Liv ha scelto di fare un passo indietro, ma con attenzione e in modo trasparente. Ne ha parlato con il suo responsabile, che si è trovato d'accordo sul fatto che l'azienda non dovesse pretendere dal personale risposte fuori dall'orario di lavoro, salvo vere emergenze. Poi Liv ha mandato ai suoi clienti abituali un breve messaggio cordiale in cui spiegava il suo orario di lavoro e quando potevano aspettarsi una risposta. Ha impostato il telefono in modo da silenziare i messaggi di lavoro la sera e nei fine settimana. Per le vere emergenze, lei e il responsabile hanno concordato un sistema semplice: i clienti potevano chiamare il numero dell'azienda per le ore fuori ufficio, a cui la squadra rispondeva a turno.

Qualche cliente è rimasto sorpreso per un momento, ma nessuno se n'è andato. Quasi tutti hanno detto di capire perfettamente. Liv ha ricominciato a dormire meglio, e si è accorta di lavorare meglio durante l'orario di lavoro perché era riposata. «Ero così orgogliosa di essere sempre disponibile», racconta. «Ma "sempre disponibile" non è una promessa che qualcuno possa mantenere. Adesso sono disponibile in modo affidabile, ed è meglio per tutti, me compresa.»

Augusto e le promesse che non poteva mantenere

Augusto ha cinquant'anni e guida una squadra di quindici persone in un'azienda che si occupa della manutenzione degli ascensori negli edifici per uffici. È un responsabile cordiale e generoso, che vuole che la sua squadra sia contenta. Quando qualcuno gli chiedeva qualcosa, tendeva a prometterlo: un aumento alla valutazione successiva, giorni di ferie in più nel periodo più intenso dell'anno, un posto in un corso di formazione, un furgone nuovo. Ogni promessa era sincera. Ma molte dipendevano da decisioni dei suoi superiori, che lui non poteva controllare.

Col tempo, molte delle promesse di Augusto non sono state mantenute. Gli aumenti sono stati più piccoli di quanto aveva lasciato intendere. I giorni di ferie in più sono stati annullati per un grosso contratto. I posti nei corsi sono andati a un'altra squadra. Ogni volta Augusto si sentiva malissimo e chiedeva scusa con sincerità. Ma la squadra ha cominciato a perdere fiducia in lui. Come persona piaceva, ma avevano smesso di credere a quello che diceva. Alcuni hanno cominciato a pensare che non fosse onesto con loro.

La situazione di Augusto mostra un altro lato dell'avvertimento di Machiavelli. La sua generosità si esprimeva in promesse anziché in denaro o tempo. Ma lo schema era lo stesso. Promettendo senza misura, aveva creato aspettative che non poteva soddisfare. Quando le promesse fallivano, la delusione era più grande che se non avesse promesso nulla, e lui si era fatto la fama non di generoso, ma di inaffidabile.

Augusto ha deciso di cambiare approccio. Ha cominciato a promettere solo ciò che era in suo potere realizzare. Quando qualcuno della squadra chiedeva cose che dipendevano da altri, rispondeva con onestà: «Lo chiederò e ti farò sapere che cosa mi rispondono. Non posso prometterti la risposta.» Annotava con cura ciò che aveva detto che avrebbe fatto, e si assicurava di farlo. Quando riusciva a dare più di quanto aveva promesso, lo faceva, e la squadra ne era felicissima.

Nel giro di un anno la fiducia in Augusto si è ricostruita. La squadra sapeva che, quando diceva che avrebbe fatto qualcosa, l'avrebbe fatto. «Promettevo tutto perché volevo che fossero contenti», racconta Augusto. «Ma le promesse non mantenute li rendevano più scontenti di quanto li avrebbe resi non promettere nulla. Adesso prometto meno e mantengo tutto, e sono molto più contenti.» È una versione moderna del consiglio di Machiavelli: un sovrano attento a ciò che dà sarà, col tempo, considerato più generoso di uno che dà senza misura e poi non riesce a continuare.

Passi pratici: una generosità sostenibile

Il primo passo è guardare che cosa dai al lavoro. Il tuo tempo, le tue energie, il tuo impegno in più, la tua disponibilità, le tue promesse, il tuo aiuto ai colleghi. Scrivi dove dai di più. Per ciascuna voce chiediti: posso continuare a dare questo, a questo livello, per tutto il prossimo anno? Se la risposta onesta è no, forse stai praticando una generosità che finirà per consumare sé stessa.

Il secondo passo è notare le aspettative che hai creato. Le persone hanno cominciato a dare per scontata la tua generosità? Sarebbero sorprese o contrariate se smettessi? Se è così, la tua generosità potrebbe essere diventata un'aspettativa, e questo la rende più difficile da sostenere e da modificare.

Il terzo passo è stabilire un livello sostenibile e comunicarlo. Decidi che cosa puoi dare con costanza, senza esaurire le tue risorse. Poi, come Marisa, Liv e Augusto, spiega i tuoi limiti in modo aperto e gentile alle persone coinvolte. Un limite chiaro, spiegato in anticipo, è molto più facile da accettare per gli altri di un crollo improvviso.

Il quarto passo è promettere solo ciò che dipende da te. Quando fai promesse al lavoro, assicurati che dipendano dalle tue azioni. Quando qualcosa dipende da altri, dillo con onestà. Poi mantieni ogni promessa che fai. L'affidabilità è una forma di generosità più preziosa delle promesse fatte senza misura.

Il quinto passo è proteggere le tue risorse. Le tue energie, la tua salute e il tuo riposo sono la fonte della tua generosità. Come il sovrano parsimonioso di Machiavelli, che conservava risorse sufficienti per difendersi e intraprendere opere utili, proteggi ciò che ti rende possibile dare.

Il sesto passo è sollevare i problemi di sistema. Se la tua generosità ha coperto un vuoto che dovrebbe colmare il tuo luogo di lavoro, come la carenza di personale, carichi di lavoro irrealistici o responsabilità poco chiare, porta il problema di fondo alle persone che possono risolverlo. I limiti personali sono importanti, ma funzionano meglio quando anche il sistema è equo.

Essere parsimoniosi non è essere avari, e i tuoi limiti non sono un fallimento

È importante non fraintendere questo capitolo come un invito a smettere di aiutare le persone. Il sovrano parsimonioso di Machiavelli non era avaro. Nel lungo periodo era più generoso di quello prodigo, perché la sua generosità durava. Lo scopo non è dare meno in generale, ma dare in un modo che possa continuare. Marisa copre ancora dei turni. Obi regala ancora la frutta ai bambini. Liv risponde ancora ai clienti con prontezza. Augusto si batte ancora per la sua squadra. Semplicemente, lo fanno in un modo che possono sostenere.

È importante anche dire che avere dei limiti non è un fallimento personale. Tutti hanno limiti di tempo, di energie e di risorse. Marisa si è vergognata quando ha raggiunto i suoi, come se la sua stanchezza fosse una debolezza. Ma era soltanto la conseguenza naturale di aver dato più di quanto una persona possa dare a lungo. Riconoscere presto i propri limiti, prima di crollare, è segno di saggezza, non di debolezza.

Infine, se da tempo dai oltre i tuoi limiti e ti senti sfinito, poco bene o incapace di farcela, ti prego di prenderlo sul serio. Parlane con qualcuno di cui ti fidi, e valuta di rivolgerti a un medico o a un altro professionista qualificato. Se il tuo carico di lavoro o il tuo orario ti sembrano ingiusti, o se non sei sicuro dei tuoi diritti, è saggio informarti sulla tua situazione presso una fonte ufficiale affidabile o un consulente qualificato.

Un breve esercizio: un bilancio della generosità

Questo esercizio ti aiuta a pianificare un livello di generosità al lavoro che puoi sostenere. Richiede circa venti minuti.

Prendi un foglio e scrivi tre titoli: «Che cosa do adesso», «Che cosa posso continuare a dare» e «Che cosa dirò». Sotto il primo titolo, elenca i modi principali in cui dai oltre il tuo lavoro di base: ore in più, sostituzioni dei colleghi, disponibilità fuori orario, promesse, favori, sostegno emotivo. Sii onesto e preciso. «Circa otto ore in più alla settimana.» «Rispondo ai messaggi fino alle undici di sera.» «Accetto ogni scambio di turno che mi viene chiesto.»

Sotto il secondo titolo, per ciascuna voce, scrivi il livello che potresti sostenere per un anno intero senza danneggiare la tua salute, la tua vita familiare o il tuo lavoro. «Due turni in più al mese.» «Messaggi durante l'orario di lavoro, emergenze per telefono.» «Scambi quando mi offro io, non quando mi fanno pressione.»

Sotto il terzo titolo, scrivi una frase breve e gentile che potresti usare per spiegare il nuovo livello alle persone coinvolte. «Voglio continuare ad aiutare, per questo limito i turni in più a due al mese, così da non esaurirmi.» «Risponderò ai messaggi durante l'orario di lavoro. Per le emergenze, chiama il nostro numero per le ore fuori ufficio.» Mantieni le frasi calde e chiare.

Infine, scegli una voce da cambiare nel mese che viene, e decidi quando e a chi dirai la tua frase. Dopo un mese, scrivi qualche riga su com'è andata e su come ti senti. Marisa ha fatto questo esercizio prima del colloquio con la sua responsabile. La sua frase era: «Tengo agli ospiti e alla squadra, e voglio continuare ad aiutare per anni, non esaurirmi in pochi mesi. Per questo coprirò fino a due turni in più al mese, quando posso.» L'ha detta quasi parola per parola, e ha funzionato.

Sintesi del capitolo

Nel capitolo 16 del Principe, Machiavelli avvertiva che la generosità praticata senza misura consuma i propri mezzi: mentre la pratichi, perdi la possibilità di praticarla. Un sovrano che spende senza misura per essere considerato generoso esaurisce presto le sue risorse, grava sul suo popolo e viene chiamato avaro nel momento in cui smette. Un sovrano parsimonioso, diceva Machiavelli, col tempo sarà considerato più generoso, perché le sue risorse durano. Nella vita lavorativa lo stesso schema vale per il tempo, le energie, la disponibilità e le promesse.

Marisa con i suoi turni in più, Obi con il credito nel suo negozio, Liv con i messaggi di mezzanotte e Augusto con le sue promesse mancate hanno scoperto tutti che una generosità impossibile da sostenere finisce in stanchezza e risentimento, mentre una generosità costante e onesta dura e viene apprezzata di più. Essere parsimoniosi non è essere avari, avere dei limiti non è un fallimento e, quando la disponibilità di una sola persona copre un vuoto che dovrebbe colmare il luogo di lavoro, il problema di fondo merita di essere sollevato.

Nel prossimo capitolo vedremo un'altra idea sorprendente di Machiavelli: che il disaccordo e il conflitto, se gestiti bene, possono rendere un gruppo più forte anziché più debole.