Capitolo 7: Fianco a fianco, non sopra e sotto

Il giovane cronista e la veterana

Dev ha ventisette anni e lavora come cronista in una piccola radio locale. È uno dei più giovani della redazione. La collega con cui lavora più a stretto contatto è Margarethe, che ha sessantun anni e lavora alla radio da più di trent'anni. Conosce tutti in zona, ha una voce che gli ascoltatori adorano e in dieci minuti sa scrivere un notiziario che a Dev richiederebbe un'ora.

Dev ammira moltissimo Margarethe, e questo è diventato un problema. Nelle riunioni non la contraddice mai. Quando lei propone un servizio, lui è subito d'accordo, anche quando ha dei dubbi. Quando lei corregge i suoi testi, accetta ogni modifica senza discutere, comprese quelle che secondo lui peggiorano il pezzo. Si sente come uno studente davanti a una grande maestra, e si comporta di conseguenza.

Allo stesso tempo, Dev si è accorto di provare verso Margarethe uno strano risentimento. A volte, quando lei lo corregge, si sente piccolo e infantile. A volte si sorprende a desiderare che lei sbagli. E nelle rare occasioni in cui ha un'idea a cui lei non ha pensato, prova un segreto brivido di trionfo, come se avesse segnato un punto in una partita. Queste sensazioni non gli piacciono, e non le capisce.

Margarethe, intanto, vive questo rapporto a modo suo. Dev le è simpatico e pensa che abbia talento. Ma trova faticoso che lui non la contraddica mai. Le piacerebbe un collega che porti idee nuove e che le dica quando non è più in sintonia con gli ascoltatori più giovani. Ha cominciato a sentire di dover prendere ogni decisione da sola, e che Dev non sia davvero un compagno di lavoro.

Dev e Margarethe sono presi in qualcosa su cui Adler rifletté a fondo: la differenza tra le relazioni in cui una persona sta sopra l'altra e quelle in cui le persone stanno fianco a fianco, da pari. Questo capitolo esplora questa differenza e il motivo per cui conta così tanto nelle nostre relazioni di ogni giorno.

La fede di Adler nell'uguaglianza

Adler credeva fermamente nel pari valore di tutti gli esseri umani. Ai suoi tempi molti davano per scontato che alcune persone fossero per natura superiori ad altre: gli uomini alle donne, gli adulti ai bambini, i ricchi ai poveri, certi gruppi ad altri gruppi. Adler respingeva questi presupposti. Era convinto che ogni persona abbia lo stesso valore come essere umano, qualunque siano il suo sesso, la sua età, la sua provenienza o la sua posizione.

Era particolarmente chiaro sull'uguaglianza tra donne e uomini. In Understanding Human Nature scrisse a lungo dei danni causati dalla convinzione che gli uomini siano superiori alle donne. Sosteneva che questa convinzione danneggiasse sia le donne sia gli uomini, distorcendo la loro crescita e le loro relazioni. Vedeva molti problemi nei matrimoni e nelle famiglie come il risultato del tentativo di uno dei due partner di stare sopra l'altro. Era una posizione coraggiosa all'inizio del Novecento, e resta una delle parti più moderne del suo pensiero.

Adler credeva anche nell'uguaglianza tra genitori e figli: non nei ruoli, ma nel valore. Un genitore ha più esperienza e più responsabilità, e deve guidare e proteggere il figlio. Ma Adler pensava che un bambino andasse trattato con rispetto, come un essere umano a pieno titolo, non come un possesso o un inferiore. Metteva in guardia sia dall'educazione dura e controllante sia da quella morbida e viziante, perché entrambe, in modi diversi, non trattano il bambino come una persona capace.

Perché l'uguaglianza era così importante per Adler? Parte della risposta sta nelle sue idee sull'inferiorità e la superiorità, che abbiamo esplorato nel capitolo 3. Quando le relazioni sono organizzate in termini di sopra e sotto, c'è sempre qualcuno che viene fatto sentire piccolo. Chi sta sotto si sente inferiore e può diventare scoraggiato, risentito o sottomesso. Chi sta sopra può sentirsi superiore, ma anche questa posizione è ansiosa, perché va difesa. Nessuno dei due è libero.

Le relazioni tra pari, secondo Adler, sono la casa naturale dell'interesse sociale. Quando le persone si vedono come pari, possono collaborare. Possono condividere idee, essere in disaccordo con rispetto, aiutarsi e imparare l'una dall'altra. Ciascuno dà il contributo che può, e il contributo di ciascuno viene apprezzato. È il tipo di relazione in cui l'appartenenza cresce più facilmente.

Sopra e sotto nella vita di tutti i giorni

Le relazioni di sopra e sotto non sono sempre evidenti. Non nascono solo tra capi e dipendenti o tra genitori e figli. Possono comparire tra amici, partner, colleghi, vicini e persino sconosciuti. Spesso nessuno dei due ha intenzione di crearle. Nascono da abitudini, paure e presupposti di cui ci accorgiamo appena.

Un segnale di una relazione di sopra e sotto è che una persona giudica sempre e l'altra viene sempre giudicata. Nel capitolo 6 abbiamo visto come la lode possa funzionare in questo modo: chi loda assume il ruolo di giudice. La critica funziona allo stesso modo. Quando una persona valuta continuamente l'altra, con gentilezza o con durezza, la relazione diventa come una scala, con una persona più in alto dell'altra.

Un altro segnale è che una persona cede sempre. Dev dà sempre ragione a Margarethe. Certi partner lasciano sempre decidere all'altro dove andare, cosa comprare o come passare il fine settimana. Certi amici adattano sempre i propri programmi a quelli dell'altro. Cedere ogni tanto è una parte normale della collaborazione. Cedere sempre è il segno che una persona si è messa sotto.

Un terzo segnale è una gara nascosta. Quando le persone stanno sopra e sotto, spesso cominciano, senza volerlo, a competere. Il segreto brivido di Dev quando aveva un'idea sfuggita a Margarethe ne è un segno. Se si sente sotto di lei, ogni piccola vittoria gli sembra un piolo in più salito sulla scala. Queste gare sono faticose, e minano silenziosamente la fiducia.

Un quarto segnale è che le persone parlano in modo diverso a seconda di chi è presente. Qualcuno può essere sicuro di sé con gli amici ma muto con un certo parente, oppure rilassato con i colleghi più giovani ma nervoso con quelli più anziani. Può cambiare opinioni, tono di voce o perfino postura. Questi cambiamenti mostrano spesso in quale punto di una scala invisibile ci siamo collocati. Notarli può dirci molto su quali relazioni sentiamo alla pari e quali no.

In una relazione fianco a fianco le cose appaiono diverse. Le persone possono avere ruoli diversi, competenze diverse ed esperienze diverse, ma si rispettano da pari. Possono dire «Non sono d'accordo» senza paura e «Ho sbagliato» senza vergogna. Si chiedono l'un l'altro un parere e lo prendono sul serio. Si ringraziano per i rispettivi contributi. E non hanno bisogno di vincere, perché non sono in gara. Stanno lavorando insieme a qualcosa.

Dev trova la sua voce

Quando Dev cominciò a capirlo, si rese conto che la sua ammirazione per Margarethe si era trasformata in una specie di sottomissione. L'aveva messa sopra di sé e si era messo sotto di lei. Gli era sembrato un gesto di rispetto, ma in realtà era una silenziosa mancanza di rispetto, verso di lei e verso sé stesso. Negava a Margarethe il compagno di lavoro sincero che desiderava, e negava a Dev la possibilità di dare pienamente il suo contributo.

Dev decise di provare a stare accanto a Margarethe invece che sotto di lei. La volta successiva in cui lei modificò un suo pezzo in un modo che non lo convinceva, disse con cautela: «Capisco perché l'hai cambiato. Posso spiegarti perché l'avevo scritto in quell'altro modo?» Spiegò che secondo lui gli ascoltatori più giovani avrebbero reagito meglio a un attacco diverso. Margarethe lo ascoltò, ci pensò su e disse: «Forse hai ragione. Proviamo a modo tuo.»

Nelle settimane seguenti, Dev cominciò a proporre più idee durante le riunioni. Alcune furono accolte, altre no. Quando Margarethe non era d'accordo con lui, non si sentiva più schiacciato. Quando era d'accordo, non si sentiva più trionfante. Si sentiva un collega. Cominciò anche a farle più domande sulla sua lunga esperienza, non come un allievo che interroga un maestro, ma come un collega curioso. A lei faceva piacere condividere ciò che sapeva, e lui imparò da lei più di prima.

Il risentimento che Dev aveva provato scomparve quasi del tutto. Capì che era nato dal sentirsi piccolo, e che era stato lui stesso a farsi piccolo. Margarethe non aveva mai voluto stare sopra di lui. Una volta che lui si mise al suo fianco, non rimase più nulla di cui risentirsi.

Anche Margarethe notò il cambiamento. Un pomeriggio disse a Dev che aveva ricominciato ad aspettare con piacere le loro riunioni di redazione. «Faccio questo lavoro da trent'anni», gli disse. «Ho bisogno di qualcuno che veda cose che io non vedo più. E adesso lo stai facendo tu.» Quella sera Dev tornò a casa sentendo, per la prima volta, di appartenere davvero alla radio.

Maren e il discorso sui soldi

Maren ha quarantatré anni e vive con il suo compagno, Erik. Stanno insieme da dodici anni e hanno due figli. Erik guadagna molto più di Maren, che lavora part-time come igienista dentale per poter essere a casa quando i figli tornano da scuola. Negli anni si è creato uno schema. È Erik a prendere quasi tutte le decisioni economiche. Decide che cosa possono permettersi, quanto risparmiare e se possono andare in vacanza. Maren raramente lo mette in discussione.

Maren ha cominciato a sentirsi a disagio con questo modo di fare. Non pensa che Erik sia scortese o controllante. Ma si è accorta di sentirsi una bambina quando gli chiede dei soldi per qualcosa che desidera. Si è accorta che le sue opinioni sul denaro sembrano contare meno delle sue. E ha cominciato a chiedersi se il suo lavoro in casa e il suo impiego part-time abbiano lo stesso valore del lavoro a tempo pieno di lui.

Riflettendo sulle idee di Adler, Maren capì che in questo ambito il loro rapporto era diventato di sopra e sotto. Siccome Erik guadagnava di più, entrambi avevano dato per scontato, senza dirlo, che toccasse a lui decidere. Ma il denaro che condividevano era il frutto dei contributi di tutti e due: lo stipendio di lui, lo stipendio di lei e le sue tante ore di lavoro in casa, che permettevano a Erik di fare orari lunghi. I loro contributi erano diversi, ma nessuno dei due valeva meno.

Una sera Maren affrontò l'argomento con Erik, con delicatezza. Gli disse che secondo lei avrebbero dovuto prendere insieme le decisioni economiche, da pari. Erik rimase sorpreso. Disse che, occupandosi lui dei soldi, pensava di toglierle un peso dalle spalle. Non si era reso conto che lei si sentisse esclusa. Decisero di sedersi insieme una volta al mese per guardare il bilancio familiare e prendere le decisioni in due. Decisero anche che ognuno di loro avrebbe avuto ogni mese una piccola somma da spendere come voleva, senza bisogno di chiedere.

Il cambiamento fu piccolo, ma fece una grande differenza nel modo in cui Maren si sentiva nella relazione. Ora ha voce in capitolo sulle decisioni che riguardano tutta la sua famiglia. Erik ha scoperto, con sorpresa, che gli piace condividere la responsabilità. «Prima mi preoccupavo dei soldi da solo», dice. «Adesso ce ne preoccupiamo insieme, e così è molto meno preoccupante.» È questo che Adler intendeva per collaborazione tra pari: due persone, con ruoli e contributi diversi, che condividono un compito fianco a fianco.

Oskar e suo nipote

Oskar ha settantadue anni e ha appena comprato il suo primo smartphone. Suo nipote Leon, che ha diciassette anni, si è offerto di insegnargli a usarlo. Oskar ha accettato, ma all'inizio le lezioni non sono andate bene. Leon parlava in fretta, usava parole che Oskar non capiva e sospirava quando Oskar sbagliava. Oskar si sentiva stupido e vecchio. Dopo la seconda lezione disse a sua figlia che del telefono, dopotutto, avrebbe fatto a meno.

La madre di Leon ne parlò con lui. Gli chiese come si sarebbe sentito se Oskar gli avesse insegnato qualcosa di cui lui non sapeva nulla, per esempio riparare una bicicletta, e avesse sospirato ogni volta che Leon sbagliava. Leon ammise che si sarebbe sentito malissimo. Ammise anche che un po' gli era piaciuta la sensazione di saperne, per una volta, più di suo nonno. Sua madre sorrise e disse che era normale, ma che non era quello il modo di aiutare.

Alla lezione successiva Leon provò un approccio diverso. Rallentò, spiegò una cosa alla volta e lasciò che Oskar provasse da solo ogni passaggio. Quando Oskar sbagliava, Leon diceva: «Va bene così. All'inizio confonde. Riprova.» Fece anche delle domande a Oskar sulla sua vita e scoprì che il nonno era stato un ingegnere elettrico e aveva lavorato alle prime reti di telefonia mobile della loro zona. Oskar cominciò a spiegargli come funzionavano i segnali telefonici ai suoi tempi, e Leon lo trovò affascinante.

Le lezioni diventarono uno scambio reciproco. Leon insegnò a Oskar a mandare messaggi, scattare fotografie e fare videochiamate. Oskar insegnò a Leon come funzionano i circuiti elettrici e come riparare piccoli apparecchi, e gli raccontò storie della sua vita lavorativa. Cominciarono a vedersi in un altro modo. Leon non vedeva più il nonno come un vecchio che non riusciva a stare al passo. Oskar non vedeva più il nipote come un ragazzo che non sapeva niente della vita vera.

Oggi Oskar usa il telefono ogni giorno, soprattutto per mandare a Leon le foto degli uccelli del suo giardino. Leon risponde chiedendo di che uccelli si tratti. «Pensavo che insegnare volesse dire stare sopra», dice Leon. «Ma funziona molto meglio quando impariamo tutti e due.» Adler l'avrebbe riconosciuto subito. Ognuno dei due aveva qualcosa da offrire all'altro. Nessuno stava sopra o sotto.

Nadira e le sue dipendenti

Nadira ha quarantanove anni ed è titolare di una piccola sartoria, dove lavorano quattro persone. Ha avviato l'attività da sola vent'anni fa, e ne è orgogliosa. Per la maggior parte di questo tempo l'ha gestita con mano ferma. Prende lei tutte le decisioni, controlla il lavoro di tutti e corregge subito gli errori. Il suo personale è abile e fedele, ma raramente prende la parola e non propone mai miglioramenti.

Di recente Nadira ha perso due clienti importanti, passati a una sartoria più nuova che offriva un servizio più rapido e la prenotazione online. Era frustrata che nessuno del suo personale avesse suggerito cambiamenti del genere. Quando ne parlò con un'amica, questa le chiese: «Hai mai chiesto loro delle idee?» Nadira si rese conto di non averlo mai fatto. Aveva sempre dato per scontato che, in quanto titolare, le idee dovessero venire da lei.

Nadira decise di provare un approccio diverso. Convocò una riunione, spiegò la situazione con franchezza e chiese al personale che cosa ne pensasse. All'inizio erano esitanti, non abituati a sentirsi chiedere un parere. Ma piano piano le idee cominciarono ad arrivare. Una sarta propose un semplice sistema di prenotazione con un calendario online gratuito. Un'altra suggerì di offrire un servizio più rapido per le riparazioni semplici. Una terza fece notare che i clienti chiedevano spesso consiglio su quali tessuti scegliere, e propose un piccolo espositore.

Nadira fu sorpresa da quanto fossero buone quelle idee, e un po' si vergognò di non averle mai chieste prima. Ne mise in pratica diverse. Cominciò anche a cambiare le sue abitudini quotidiane: chiedere il parere del personale, ringraziare per i contributi e lasciare che decidessero di più sul proprio lavoro. Restava la titolare, con la responsabilità finale. Ma cominciò a guidare stando accanto al suo personale, invece che sopra.

Nel giro di un anno la sartoria aveva riconquistato uno dei clienti perduti e ne aveva trovati diversi nuovi. Ma soprattutto, il personale di Nadira sembrava più contento e più coinvolto. Una delle dipendenti, che lavorava lì da otto anni, disse a Nadira che per la prima volta sentiva che la sartoria era un po' anche sua. Nadira racconta che guidare da pari, all'inizio, è stato più difficile che dare ordini. «Ma adesso non porto più tutta la sartoria sulle spalle», dice. «La portiamo insieme.»

Passi pratici: mettersi fianco a fianco

Il primo passo è notare dove ti collochi nelle tue relazioni. Pensa alle persone che vedi più spesso: famiglia, partner, amici, colleghi. In ciascuna relazione, tendi a sentirti sopra, sotto o accanto all'altra persona? Non c'è bisogno di giudicare. Limitati a notare gli schemi.

Il secondo passo è, dove ti senti sotto, esercitarti a parlare da pari. Può voler dire esprimere un'opinione, dissentire con rispetto o chiedere ciò di cui hai bisogno. Dev ha cominciato spiegando le ragioni di una sua scelta. Maren ha cominciato chiedendo di prendere le decisioni insieme. Parti da qualcosa di piccolo, e dillo con calma.

Il terzo passo è, dove ti senti sopra, esercitarti a chiedere e ad ascoltare. Se sei un genitore, un responsabile, un insegnante o semplicemente la persona più esperta in una relazione, chiedi all'altro che cosa ne pensa e prendi sul serio la risposta. La semplice domanda di Nadira, «Voi che ne pensate?», ha cambiato tutta la sua sartoria.

Il quarto passo è sostituire il giudizio con la condivisione. Invece di valutare qualcuno dall'alto, con lodi o critiche, prova a condividere la tua esperienza, a fare domande e a ringraziare. Questo aiuta due persone a scendere dalla scala e a mettersi fianco a fianco.

Il quinto passo è lasciar perdere la gara. Se ti accorgi che stai tenendo il conto dei punti, che ti senti trionfante quando ne guadagni uno o schiacciato quando ne perdi uno, ricordati che non sei in una corsa. Chiediti invece: «Che cosa stiamo cercando di fare insieme, e come posso aiutare?»

Il sesto passo è cercare che cosa l'altra persona può insegnarti. Ogni persona, qualunque siano la sua età, la sua posizione o la sua provenienza, sa cose che tu non sai. Come Leon e Oskar, potresti scoprire che una relazione che credevi a senso unico ha molto di più da offrire quando la vedi come due persone che imparano l'una dall'altra.

Pari valore, ruoli diversi

Sarebbe un fraintendimento pensare che uguaglianza significhi che tutti devono essere uguali, o che ruoli e responsabilità debbano sparire. Adler non lo pensava. Un genitore ha verso un bambino piccolo delle responsabilità che il bambino non ha verso il genitore. Un responsabile risponde di decisioni che riguardano un gruppo di lavoro. Un insegnante sa sulla sua materia più di un alunno. Queste differenze sono reali, e contano.

Uguaglianza non significa nemmeno che l'esperienza e la competenza non contino nulla. I trent'anni di Margarethe alla radio hanno un valore, e Dev fa bene a imparare da essi. Le conoscenze di Oskar sui circuiti elettrici sono vera competenza. Rispettare il sapere di qualcuno non è la stessa cosa che mettersi sotto di lui. Possiamo ammirare l'abilità di una persona, chiederle consiglio e seguire la sua guida nel suo campo, continuando a vedere lei, e noi stessi, come persone di pari valore. Anzi, spesso è più facile imparare da qualcuno quando non siamo occupati a sentirci piccoli accanto a lui.

Ciò che Adler intendeva per uguaglianza è uguaglianza di valore e di rispetto. Un genitore può guidare un figlio rispettandolo come persona a pieno titolo. Un responsabile può prendere decisioni dando valore alle opinioni del suo gruppo. Un insegnante può insegnare imparando dalle domande dei suoi alunni. Ruoli diversi non devono per forza significare che una persona valga più di un'altra.

Va detto anche che alcune relazioni sono diseguali in modo dannoso. Se qualcuno usa la propria posizione per controllare, spaventare o sfruttare un'altra persona, il problema non è che chi subisce il danno non abbia un atteggiamento da pari. È un abuso di potere. In situazioni del genere, la cosa giusta da fare è cercare sostegno, ricorrere alle procedure eque che hai a disposizione e, se c'è pericolo, chiedere aiuto ai servizi che possono proteggerti.

Un breve esercizio: sopra, sotto o accanto?

Questo esercizio ti aiuta a vedere la forma delle tue relazioni e a sceglierne una da avvicinare all'uguaglianza. Richiede circa quindici minuti.

Prendi un foglio e scrivi i nomi di otto-dieci persone che vedi spesso, in ambiti diversi della tua vita. Accanto a ogni nome disegna un piccolo simbolo: una freccia verso l'alto se tendi a sentirti sotto quella persona, una freccia verso il basso se tendi a sentirti sopra di lei e una breve linea orizzontale se tendi a sentirti accanto a lei, da pari. Sii sincero con te stesso. Quasi tutti trovano un po' di tutto.

Guarda le frecce. Per ciascuna, chiediti che cosa succede in quella relazione da creare quella sensazione. Sei sempre d'accordo con questa persona? Decide sempre lei? La giudichi spesso? Senti di doverle dimostrare qualcosa? Scrivi qualche parola accanto a ogni nome.

Scegli una relazione segnata da una freccia e scrivi una piccola azione che potresti compiere nella settimana successiva per avvicinarla a una linea orizzontale. Se ti senti sotto, potrebbe essere esprimere un'opinione sincera. Se ti senti sopra, potrebbe essere fare una domanda vera e ascoltare la risposta. Se la relazione non ti sembra sicura, non sceglierla per questo esercizio; scegline un'altra.

Alla fine della settimana, scrivi qualche riga su che cosa è successo. La relazione ti è sembrata in qualche modo diversa? L'altra persona ha reagito in modo inaspettato? Dev fece questo esercizio all'inizio del suo cambiamento. Accanto al nome di Margarethe disegnò una freccia verso l'alto e scrisse: «Sono sempre d'accordo.» La sua azione fu: «Spiegare le mie ragioni una volta questa settimana.» Un anno dopo rifece l'esercizio. Accanto al nome di Margarethe disegnò una linea orizzontale.

Riepilogo del capitolo

Adler credeva nel pari valore di tutte le persone, donne e uomini, adulti e bambini, e vedeva molti problemi nelle relazioni come il risultato di una persona che sta sopra un'altra. Nelle relazioni di sopra e sotto c'è sempre qualcuno che viene fatto sentire piccolo, e nascono gare nascoste. Nelle relazioni fianco a fianco le persone possono collaborare, dissentire con rispetto, imparare l'una dall'altra e sentirsi parte di qualcosa. Uguaglianza significa pari valore e pari rispetto, non ruoli identici.

Dev con la collega che ammirava, Maren con le decisioni economiche prese dal suo compagno, Oskar con le lezioni di telefono del nipote e Nadira con le dipendenti della sua sartoria hanno scoperto che passare dal sopra e sotto al fianco a fianco rendeva le loro relazioni più calde, più sincere e più feconde. Dove una relazione è diseguale in modo dannoso, la cosa giusta da fare è cercare sostegno e sicurezza.

Nel prossimo capitolo guarderemo la mappa che Adler tracciò dei grandi ambiti della vita umana, che chiamò i tre compiti vitali: il lavoro, l'amicizia e l'amore.