Chapitre 10 : Une lettre à ceux qui dirigent

Une lettre de Kwame

Chère Jiwoo, il y a trois mois, on m’a nommé chef de l’équipe dans laquelle je travaille depuis huit ans. Nous sommes neuf techniciens qui réparent et entretiennent les ascenseurs de grands bâtiments : bureaux, hôpitaux et immeubles d’habitation. On m’a choisi parce que je suis bon sur le plan technique et parce que les autres ont confiance en moi. Le jour où la nouvelle a été annoncée, ils m’ont invité au restaurant et ont plaisanté en disant qu’ils allaient maintenant devoir m’appeler « chef ». J’étais heureux et fier.

Maintenant, je ne suis plus sûr d’être la bonne personne. Hier, l’un de mes plus vieux amis de l’équipe, un homme qui s’appelle Joseph, n’est pas venu, et quand je l’ai appelé, il m’a dit qu’il ne s’en sentait pas capable. Je n’ai pas su quoi dire. Je lui ai dit de se reposer et que nous prendrions en charge ses interventions, puis j’ai passé le reste de la journée à craindre d’avoir dit ce qu’il ne fallait pas.

La semaine dernière, une jeune technicienne, Mira, a fait une erreur qui aurait pu être dangereuse, et je ne l’ai appris que par hasard. Quand je lui ai demandé pourquoi elle ne m’en avait pas parlé, elle m’a répondu qu’elle avait peur d’avoir des ennuis. Je ne cesse de penser à ce qui aurait pu arriver, et à la raison pour laquelle elle ne s’est pas sentie capable de venir me voir.

Mon propre responsable ne parle que de chiffres : délais d’intervention, travaux terminés et réclamations des clients. La direction pousse pour que nous fassions davantage avec le même nombre de personnes. Je me retrouve coincé entre l’équipe et les bureaux, à essayer de protéger l’une et de satisfaire les autres, sans bien faire ni l’un ni l’autre. Je dors mal, et ma femme dit que je suis toujours sur mon téléphone.

Personne ne m’a appris à diriger des gens. On m’a appris à réparer des ascenseurs. Que fait un bon chef pour l’esprit des personnes de son équipe ? Et comment rester en bonne santé moi-même pendant que j’apprends ? Kwame

Cher Kwame

Merci pour votre lettre. Je veux commencer par dire que le simple fait que vous l’ayez écrite m’apprend quelque chose d’important sur vous. Beaucoup de personnes qui deviennent chefs se demandent d’abord si on les respecte, ou si elles atteindront leurs objectifs. Vous, vous vous demandez si Joseph va bien et pourquoi Mira avait peur de parler. Ce sont exactement les questions qu’un bon chef devrait se poser. Vous n’êtes pas la mauvaise personne. Vous êtes une personne qui traverse les premiers mois, inconfortables, de l’apprentissage d’un nouveau métier, ce qui est très différent.

Cette lettre est un peu différente des autres de ce livre, parce qu’elle s’adresse à quelqu’un qui dirige. Mais j’espère que chaque lecteur y trouvera quelque chose. Beaucoup de gens dirigent d’autres personnes d’une manière ou d’une autre sans en avoir le titre : un parent, un frère ou une sœur aînés, la personne la plus expérimentée d’une équipe de quart, celle qui organise les bénévoles. Et tous ceux qui travaillent ont été dirigés, bien ou mal, et savent à quel point cela compte. J’écrirai sur la façon dont les chefs façonnent l’esprit au travail, sur le fait de rendre la parole sûre, sur des charges de travail équitables, sur l’attention aux autres, et enfin sur votre propre santé. Vous avez placé votre propre santé en dernier dans votre lettre, Kwame, et je ne veux pas du tout la laisser en dernier.

Pourquoi le chef compte autant

Quand on compare ce que disent différentes sources sur la santé mentale au travail, un point revient sans cesse : la personne pour qui vous travaillez a une grande influence sur ce que vous ressentez au travail. Les organisations internationales qui s’occupent de la santé et du travail ont recommandé que les responsables soient formés à soutenir la santé mentale de leurs équipes. Leur raison est simple. Les responsables sont souvent les premiers à remarquer que quelque chose ne va pas, et ce sont souvent eux qui peuvent changer les conditions qui provoquent la tension.

Les agences de sécurité au travail décrivent les principales sources de stress au travail de manière semblable. Leurs listes comprennent généralement la quantité de travail, la maîtrise que les gens ont sur leurs tâches, le soutien qu’ils reçoivent, la clarté de leurs rôles, la qualité des relations au travail, et la manière dont le changement est conduit. Presque chaque élément de ces listes est façonné, au moins en partie, par la personne qui dirige l’équipe. Cela représente beaucoup d’influence, et elle peut être utilisée pour le bien ou pour le mal, souvent sans que le chef remarque lequel des deux.

Cela peut sembler un poids lourd à placer sur une seule personne, alors permettez-moi de l’équilibrer tout de suite. Les sources s’accordent aussi à dire qu’un chef n’est ni un médecin, ni un psychologue, ni un thérapeute, et qu’il ne devrait pas essayer d’en être un. Votre travail n’est pas de poser un diagnostic sur qui que ce soit ni de résoudre tous les problèmes personnels. Votre travail est de façonner les conditions quotidiennes du travail pour que les gens puissent bien le faire sans en souffrir, de remarquer quand quelqu’un est en difficulté, de réagir avec bienveillance, et de savoir vers où orienter les gens pour une aide supplémentaire. C’est un grand travail, mais c’est un travail qui s’apprend, de la même façon que vous avez appris autrefois à réparer un ascenseur.

La sagesse traditionnelle a beaucoup de dictons sur les chefs, et beaucoup vont dans la même direction. Un très vieux dicton affirme que les meilleurs chefs sont ceux dont les gens disent, une fois le travail accompli : « Nous l’avons fait nous-mêmes. » Une autre image familière compare un bon chef à un jardinier plutôt qu’à un bâtisseur : quelqu’un qui ne peut pas faire pousser les plantes, mais qui peut leur donner de la lumière, de l’eau et de la place. Je trouve ces dictons utiles parce qu’ils nous rappellent que diriger ne consiste pas surtout à se tenir devant. Cela consiste à créer les conditions dans lesquelles les autres peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes.

Ici, les sources diffèrent d’une manière intéressante. Beaucoup de livres populaires sur le leadership se concentrent sur la personnalité : le chef qui inspire, qui fait des discours entraînants et qui a une vision forte. Les agences de sécurité au travail et les guides publics de santé mentale accordent beaucoup plus de poids à un comportement ordinaire et constant. Ils parlent de chefs justes, prévisibles et honnêtes, qui tiennent leurs promesses, qui expliquent leurs décisions, et qui traitent les gens de la même manière un mauvais jour qu’un bon jour. Les deux sortes de qualités peuvent avoir de la valeur. Mais pour l’esprit des personnes d’une équipe, c’est la sorte discrète et constante qui semble compter le plus, et c’est celle que tout le monde peut apprendre.

Rendre la parole sûre

Laissez-moi commencer par Mira, parce que je pense que son histoire contient une clé. Elle a fait une erreur qui aurait pu être dangereuse, et elle ne vous l’a pas dit parce qu’elle avait peur d’avoir des ennuis. Dans un travail comme le vôtre, où la sécurité compte tant, c’est exactement ce qu’un chef doit le plus empêcher. Je ne parle pas de l’erreur elle-même, parce que les gens feront toujours des erreurs. Je parle du silence qui suit.

Les manuels de psychologie et les explications générales de la recherche décrivent quelque chose que l’on appelle souvent la sécurité psychologique. L’expression désigne le sentiment partagé, dans une équipe, qu’il est sans danger de prendre la parole : poser une question, reconnaître une erreur, exprimer une inquiétude ou suggérer une idée sans être humilié ni puni pour cela. La recherche sur les équipes suggère que les équipes qui ont ce genre de sécurité tendent à apprendre plus vite et à repérer les problèmes plus tôt, non parce qu’elles font moins d’erreurs, mais parce qu’elles parlent plus tôt de leurs erreurs. Dans les métiers où la sécurité compte, comme les hôpitaux, l’aviation et, j’ajouterais, les ascenseurs des grands immeubles, cela peut faire une grande différence.

Comment la construire ? Les sources suggèrent quelques habitudes simples. Quand quelqu’un vous parle d’une erreur, remerciez-le d’abord, avant de discuter de ce qui n’a pas fonctionné. Parlez de ce qui, dans le travail, a rendu l’erreur possible, et pas seulement de qui l’a faite. Reconnaissez ouvertement vos propres erreurs, pour que les autres voient que c’est normal. Posez des questions en réunion, puis attendez une réponse, même à travers un silence inconfortable. Quand quelqu’un exprime une inquiétude, donnez-y suite, pour qu’il sache que prendre la parole mène à quelque chose.

Laissez-moi vous donner un aperçu de ce que cela donne ailleurs. Dans un service hospitalier où je suis passée un jour, l’infirmière responsable commençait chaque relève entre deux équipes par la même question : « Qu’est-ce qui vous a inquiétés aujourd’hui ? » Au début, les infirmières donnaient des réponses polies. Au bout de quelques semaines, elles ont commencé à mentionner les petites choses : un patient qui semblait confus, une machine qui faisait un bruit étrange, un repas qui avait été oublié. L’infirmière responsable m’a dit que cette question lui coûtait deux minutes par jour et avait évité plus de problèmes qu’elle ne pouvait en compter. Elle a aussi dit que le plus important n’était pas la question, mais ce qu’elle faisait quand les gens y répondaient.

Vous pourriez reparler à Mira, Kwame, non pour discuter de l’erreur, mais pour lui dire que vous préférerez toujours être au courant, et qu’elle n’aura pas d’ennuis pour vous l’avoir dit. Puis, avec le temps, montrez la même chose à toute l’équipe par vos actes. Cela ne se fera pas du jour au lendemain. Mais la confiance grandit dans une équipe de la même façon qu’elle grandit entre deux personnes, à travers beaucoup de petits moments où quelqu’un parle et n’en souffre pas.

Des charges équitables et des rôles clairs

Vous avez écrit que la direction pousse pour que vous fassiez davantage avec le même nombre de personnes, et que vous vous sentez coincé entre l’équipe et les bureaux. C’est l’une des expériences les plus courantes des personnes qui dirigent des équipes, et beaucoup de sources la décrivent comme l’une des plus difficiles. Vous ne pouvez pas toujours changer les objectifs. Mais il y a des choses qu’un chef peut souvent faire, et elles comptent plus qu’il n’y paraît.

La première est de rendre la charge de travail visible. Les agences de sécurité au travail disent souvent que trop de travail pour le temps et les personnes disponibles est l’une des principales sources de tension au travail. Parfois, les personnes au-dessus d’une équipe ne voient pas entièrement la charge, surtout si elles ne regardent que les chiffres. Vous pourriez tenir un relevé simple du nombre d’interventions qui arrivent, du temps qu’elles prennent et de l’endroit où se produisent les retards, puis le présenter calmement à votre responsable, accompagné de quelques suggestions. Un tableau clair est plus difficile à ignorer qu’une plainte, et il donne à votre responsable quelque chose à apporter aux personnes au-dessus de lui.

La deuxième est de répartir le travail équitablement au sein de l’équipe. Les équipes remarquent très vite quand certaines personnes ont toujours les tâches faciles et d’autres toujours les tâches difficiles, et l’injustice ronge la confiance. Être juste ne veut pas dire donner à tout le monde les mêmes tâches. Cela veut dire prendre des décisions de manière ouverte, compréhensible pour l’équipe, et vérifier de temps en temps si la charge n’a pas glissé sur les mêmes quelques épaules.

L’équité s’applique aussi au repos. Dans un travail comme le vôtre, où les urgences peuvent survenir à toute heure, il est facile que les mêmes personnes de bonne volonté répondent à chaque appel tardif. Un chef peut protéger le repos de l’équipe en répartissant ouvertement les astreintes, en veillant à ce que quelqu’un qui a travaillé toute la nuit ne soit pas attendu tôt le lendemain matin, et en traitant les pauses comme une partie du travail plutôt que comme une faveur. Ce sont de petites décisions, mais au fil des mois, elles décident si une équipe est fatiguée ou usée.

La troisième est de rendre les rôles et les attentes clairs. Beaucoup de gens ressentent de la tension au travail non à cause du travail lui-même, mais parce qu’ils ne savent pas exactement ce qu’on attend d’eux, ou parce qu’ils reçoivent des messages contradictoires de différentes personnes. Une courte conversation dans laquelle vous dites : « Voici ce dont j’ai besoin de ta part cette semaine, et voici ce qui peut attendre », peut enlever une quantité surprenante d’inquiétude.

Voici un autre aperçu. Dans une équipe qui répare des lignes électriques sur de hauts pylônes, le contremaître dont j’ai entendu parler un jour avait une coutume simple avant chaque chantier. Il rassemblait l’équipe au pied du pylône, leur indiquait la météo, le plan et le rôle de chacun, puis demandait si quelqu’un avait une raison de ne pas grimper ce jour-là. La plupart du temps, personne ne disait rien. Mais une fois, un jeune monteur a dit qu’il avait des vertiges, et le contremaître l’a gardé au sol sans un mot de reproche. Le contremaître disait qu’une équipe qui sait ce qu’on attend d’elle, et qui sait qu’elle peut dire non quand quelque chose ne va pas, est l’équipe qui rentre chez elle saine et sauve.

Remarquer et réagir

J’en viens à Joseph. Votre plus vieil ami de l’équipe vous a appelé pour dire qu’il ne se sentait pas capable de venir, et vous n’avez pas su quoi dire. Je pense que ce que vous avez dit, qu’il devait se reposer et que vous prendriez en charge ses interventions, était bienveillant et juste. Beaucoup de chefs lui auraient seulement demandé quand il reviendrait. L’inquiétude que vous avez ressentie ensuite est compréhensible, mais je ne pense pas que vous ayez dit quoi que ce soit de mal.

Remarquer est une compétence, et comme toute compétence, elle s’améliore avec la pratique. Les guides publics de santé mentale décrivent le genre de changements qui peuvent laisser penser que quelqu’un est en difficulté : une personne habituellement gaie qui devient silencieuse, quelqu’un qui commence à arriver en retard ou à partir tôt, plus d’erreurs que d’habitude, de l’irritabilité, ou une personne qui cesse de participer. Aucun de ces signes ne prouve quoi que ce soit à lui seul, et un chef ne devrait jamais essayer de deviner ce qui se cache derrière. Ce sont simplement des raisons de demander, avec gentillesse et en privé, comment va quelqu’un. Un chef peut aussi remarquer des tendances dans toute l’équipe, par exemple davantage de personnes en arrêt maladie après un grand changement, ce qui peut indiquer un problème dans le travail plutôt que chez une personne en particulier.

Les guides publics de santé mentale et les guides pour le monde du travail suggèrent quelques choses simples pour des moments comme celui-là. Quand quelqu’un semble en difficulté, trouvez un moment calme et privé pour lui demander comment il va, puis écoutez plus que vous ne parlez. Vous n’avez pas besoin d’avoir les réponses, et vous n’avez pas besoin de deviner ce qui ne va pas ni de lui donner un nom. Vous pouvez simplement dire ce que vous avez remarqué, par exemple : « Tu n’as pas l’air toi-même ces derniers temps, et je voulais savoir comment tu vas. » Vous pouvez demander ce qui aiderait au travail, comme un changement de tâches pendant un temps ou un peu de souplesse dans les horaires. Et vous pouvez mentionner où trouver une aide supplémentaire : un médecin, un service de soutien au personnel si votre lieu de travail en a un, ou un autre professionnel qualifié.

Dans une lettre plus loin dans ce recueil, une vendeuse demande comment soutenir un collègue en difficulté, alors je ne m’étendrai pas sur ce sujet ici. Mais je veux dire une chose qui s’applique particulièrement aux chefs. Si quelqu’un vous dit un jour qu’il pense à se faire du mal, prenez-le au sérieux, restez avec lui si vous le pouvez, et aidez-le à contacter tout de suite une ligne d’écoute ou un établissement de santé. En cas de danger immédiat, appelez le numéro d’urgence local. Vous n’avez pas besoin de gérer cela seul, et vous ne devriez pas essayer.

Quand Joseph reviendra, gardez la porte ouverte. Beaucoup de personnes qui reprennent le travail après une période difficile se sentent gênées, ou inquiètes de ce que pensent les autres. Un accueil simple et chaleureux, une conversation tranquille sur la manière dont il aimerait reprendre progressivement, et le respect de sa vie privée compteront énormément. Ce que Joseph choisit de dire au reste de l’équipe est sa décision, et non la vôtre.

La santé du chef

Et maintenant, Kwame, venons-en à vous. Vous avez écrit que vous dormez mal et que votre femme dit que vous êtes toujours sur votre téléphone. Je veux le dire aussi clairement que possible : un chef qui roule sur la réserve ne peut pas s’occuper longtemps d’une équipe. Les sources qui décrivent ce que les chefs peuvent faire pour leurs équipes disent aussi que les chefs ont eux-mêmes besoin de soutien. Diriger peut être solitaire, surtout quand on est promu au sein de l’équipe et que de vieux amis deviennent des personnes dont on est responsable.

Vous pourriez trouver une ou deux personnes dans une situation semblable, peut-être d’autres chefs d’équipe là où vous travaillez, ou des personnes qui dirigent des équipes dans d’autres métiers, avec qui vous pouvez parler honnêtement. Vous pourriez demander à votre propre responsable, pas seulement au sujet des chiffres, quel soutien existe pour les nouveaux chefs, comme une formation ou une personne plus expérimentée auprès de qui vous pourriez apprendre. Vous pourriez aussi fixer quelques limites à votre téléphone, par exemple une heure le soir après laquelle vous ne répondez qu’aux vraies urgences, et le dire à votre équipe pour qu’elle sache à quoi s’attendre. Le repos, comme je l’ai écrit à un livreur dans une lettre précédente, est ce qui remplit à nouveau l’attention que chaque travail consomme, et la personne qui dirige en consomme énormément.

Enfin, rappelez-vous que les habitudes que vous souhaitez pour votre équipe sont des habitudes que vous pouvez pratiquer vous-même. Si vous voulez qu’ils prennent la parole quand quelque chose ne va pas, vous pouvez prendre la parole auprès de votre propre responsable quand la charge est trop lourde. Si vous voulez qu’ils se reposent, vous pouvez les laisser vous voir vous reposer. Les chefs enseignent surtout par l’exemple, et l’exemple d’un chef qui prend soin de son propre esprit est l’une des choses les plus utiles qu’une équipe puisse voir.

On vous a appris à réparer des ascenseurs, Kwame, et maintenant vous apprenez à prendre soin des personnes qui les réparent. Soyez aussi patient avec vous-même que vous le seriez avec un nouveau technicien le jour de son arrivée. Bien chaleureusement, pour vous et pour votre équipe, Jiwoo

Une question à méditer

Pensez à la meilleure personne pour qui vous ayez jamais travaillé, ou qui vous ait dirigé dans n’importe quel domaine de la vie. Qu’a fait cette personne pour qu’il vous soit plus facile de donner le meilleur de vous-même, et de prendre la parole quand quelque chose n’allait pas ?

Vous pourriez penser à de petites choses : la manière dont cette personne réagissait aux erreurs, dont elle répartissait le travail, et dont elle remarquait quand vous traversiez un moment difficile. Y a-t-il eu aussi des chefs qui ont rendu les choses plus difficiles, et qu’ont-ils fait différemment ?

Que vous dirigiez ou non d’autres personnes, vous pourriez aussi vous demander quel exemple vous donnez aux gens qui vous entourent. Y a-t-il une habitude, comme remercier quelqu’un de vous avoir signalé un problème, que vous pourriez commencer à pratiquer cette semaine ?