Chapitre 15 : Concevoir de meilleurs choix pour soi-même

Une décision à la table de la cuisine

Selin a cinquante ans et travaille comme préparatrice dans une pharmacie de quartier très fréquentée. Ses parents, tous deux octogénaires, vivent dans une petite ville à plusieurs heures de train. Son père s’est affaibli, et sa mère a de plus en plus de mal à s’en sortir seule. Le frère de Selin vit à l’étranger et ne peut venir qu’une fois par an. Depuis des mois, tard le soir, Selin se pose toujours la même question : doit-elle retourner vivre dans cette petite ville pour être près de ses parents ?

La question lui paraît immense. Elle touche à son travail, à ses amitiés, à son appartement, à sa fille, qui est à l’université, et à l’idée même qu’elle se fait d’elle-même. Quand elle y pense, son esprit saute d’une peur à l’autre. Si elle reste, elle craint qu’il n’arrive quelque chose à ses parents pendant qu’elle est loin. Si elle part, elle craint de perdre son emploi et ses amis. Chaque conversation avec sa famille la tire dans une direction différente. Voilà des mois qu’elle repousse la décision, et ce report lui-même est devenu douloureux.

Un dimanche après-midi, Selin s’installe à la table de sa cuisine avec une théière, un carnet et un stylo. Elle décide qu’elle n’essaiera pas de prendre la décision aujourd’hui. Elle essaiera plutôt de bien la prendre, au cours des prochaines semaines, en s’appuyant sur les idées qu’elle a découvertes dans ses lectures. Dans ce dernier chapitre, nous allons la suivre dans cette démarche, et nous rassemblerons les outils de tout le livre en une méthode simple que vous pourrez utiliser pour vos propres décisions importantes.

Avant de commencer, une mise en garde que vous reconnaîtrez sans doute désormais. Aucune méthode ne rend faciles les décisions difficiles, et aucune ne garantit un bon résultat. La vie est incertaine, et de bonnes décisions tournent parfois mal à cause de choses que personne ne pouvait savoir. Ce qu’une bonne méthode peut faire, c’est vous aider à décider d’une manière que vous respecterez plus tard, quoi qu’il arrive. Et c’est déjà beaucoup.

Vous êtes l’architecte de vos propres choix

Au neuvième chapitre, nous avons rencontré l’idée d’architecture des choix : la manière dont les choix sont organisés et présentés. Nous avons vu que chaque formulaire, chaque magasin et chaque menu possède une architecture, et que les options par défaut, l’ordre et la présentation influencent ce que les gens choisissent. Mais l’architecture la plus importante de votre vie est celle que vous concevez pour vous-même.

Chaque jour, vous organisez vos propres choix, souvent sans vous en rendre compte. L’endroit où vous posez votre téléphone la nuit, les aliments que vous gardez dans votre cuisine, les tâches que vous placez en tête de votre liste, les personnes à qui vous demandez conseil et la façon dont vous organisez votre argent : tout cela façonne les choix auxquels votre moi futur sera confronté. Vous pouvez laisser cette architecture se construire au hasard, ou bien la concevoir délibérément.

Concevoir délibérément vos choix, c’est utiliser ce que vous avez appris sur votre esprit pour rendre les bons choix plus faciles et les mauvais plus difficiles. C’est fixer des options par défaut utiles, comme au neuvième chapitre. C’est recourir à des dispositifs d’engagement pour protéger vos objectifs à long terme de l’attrait du présent, comme au septième. C’est réduire le nombre d’options quand le choix vous submerge, comme au huitième. Et c’est ménager des pauses aux moments où votre état, vos émotions ou la foule risquent de vous pousser à aller trop vite, comme au dixième et au quatorzième.

Pour les choix de tous les jours, ce type de conception suffit souvent. Une fois l’architecture en place, beaucoup de bons choix se font presque automatiquement. Mais pour les grandes décisions inhabituelles de la vie, comme celle de Selin, la conception seule ne suffit pas. Il nous faut aussi une manière de réfléchir à la décision elle-même. Les sections suivantes décrivent une routine simple pour y parvenir.

Une routine pour les décisions importantes

Cette routine comporte six étapes. Rien ne vous oblige à les suivre à la lettre, et pour les décisions de moyenne importance, vous n’en utiliserez peut-être que quelques-unes. Mais pour les décisions qui comptent vraiment, les parcourir dans l’ordre peut apporter un calme étonnant.

La première étape consiste à formuler la vraie question. Comme nous l’avons vu au deuxième chapitre, la pensée rapide remplace souvent une question difficile par une question plus facile. Écrire la vraie question en une seule phrase empêche cette substitution. La première version de Selin était : « Dois-je retourner vivre chez nous ? » Après réflexion, elle l’a réécrite ainsi : « Comment m’assurer que mes parents seront en sécurité et bien pris en charge dans les prochaines années, tout en gardant une vie qui nous convienne, à ma fille et à moi ? » Cette nouvelle question est plus vaste, mais elle est aussi plus honnête sur ce qui lui importe vraiment.

La deuxième étape consiste à élargir les options. Beaucoup de décisions se présentent comme un choix entre faire quelque chose et ne pas le faire : partir ou rester, accepter ou refuser, acheter ou ne pas acheter. Ces décisions du type « oui ou non » cachent souvent de meilleures options. D’après les recherches sur les décisions prises dans les organisations, les personnes qui prennent des décisions importantes s’en sortent généralement mieux lorsqu’elles envisagent plus d’une possibilité. La nouvelle question de Selin a fait apparaître plusieurs options auxquelles elle n’avait pas pensé : revenir pour une période d’essai, trouver une aide rémunérée pour ses parents, organiser le déménagement de ses parents plus près de chez elle, travailler à temps partiel depuis la petite ville quelques semaines par mois, ou combiner plusieurs de ces solutions.

La troisième étape consiste à décider de ce qui compte. Avant de comparer les options, notez les trois à cinq éléments qui comptent le plus dans cette décision, comme nous l’avons fait dans le chapitre sur la surcharge de choix. Pour Selin, il s’agissait de la sécurité et du bonheur de ses parents, de sa propre santé et de ses revenus, de la stabilité de sa fille et de ses amitiés. Avec cette liste sous les yeux, il lui était plus facile de voir ce que chaque option offrait.

La quatrième étape consiste à adopter la vue extérieure. Comme au onzième chapitre, demandez-vous comment se passent habituellement des décisions semblables pour des personnes dans des situations semblables. Selin a parlé à deux amis qui avaient dû faire le même choix pour leurs parents, ainsi qu’à un travailleur social rencontré lors de la soirée santé que la pharmacie organisait pour le quartier, qui lui a décrit les types d’arrangements auxquels les familles ont souvent recours. Elle a appris qu’un déménagement complet fonctionnait parfois bien, mais que beaucoup de familles trouvaient les solutions mixtes, avec un peu d’aide rémunérée et des visites régulières, plus faciles à tenir dans la durée.

Les cinquième et sixième étapes, qui méritent chacune leur propre section, consistent à imaginer l’échec à l’avance et à vérifier votre état et vos raisons avant de décider.

Imaginer l’échec à l’avance

Un outil utile pour les décisions importantes s’appelle le pré-mortem. Un post-mortem est un examen pratiqué après un décès pour comprendre ce qui s’est mal passé. Un pré-mortem, comme son nom l’indique, a lieu avant : vous imaginez que votre plan a déjà échoué, et vous vous demandez pourquoi.

Voici comment cela fonctionne. Une fois que vous avez choisi l’option qui a votre préférence, imaginez qu’une année s’est écoulée et que le plan a mal tourné. Ne vous demandez pas s’il pourrait échouer. Partez du principe qu’il a échoué. Puis prenez dix minutes pour noter toutes les raisons qui pourraient expliquer cet échec. Beaucoup de gens constatent que ce simple changement, de « pourrait-il échouer ? » à « il a échoué : pourquoi ? », libère un flot d’idées jusque-là cachées. Notre esprit est doué pour expliquer les événements qui se sont produits, et le pré-mortem met cette aptitude au service de l’avenir.

Quand Selin a imaginé qu’elle était retournée vivre là-bas et que cela s’était mal passé, elle a écrit : « Je n’ai pas trouvé de travail dans la ville et j’ai vu fondre mes économies. Mon père avait besoin de plus de soins que je ne pouvais lui en apporter seule, et je me suis épuisée. J’ai perdu le contact avec mes amis et je me suis sentie très seule. Ma fille a eu l’impression d’avoir perdu son foyer. » Quand elle a imaginé qu’elle était restée et avait organisé une aide rémunérée, et que cela s’était mal passé, elle a écrit : « Les aides changeaient trop souvent, et ma mère ne leur faisait pas confiance. Mon père a fait une chute alors que personne n’était là. Je me sentais coupable en permanence. »

Le pré-mortem n’a pas dit à Selin quoi choisir. Mais il lui a montré ce dont chaque plan aurait besoin pour réussir. Si elle partait, il lui faudrait un emploi déjà trouvé et de l’aide pour les soins de son père. Si elle restait, il lui faudrait des aides fiables et un plan en cas d’urgence. Chaque risque est devenu quelque chose à quoi elle pouvait se préparer, plutôt qu’une peur diffuse.

Le pré-mortem est aussi utile en groupe. Quand une équipe, une famille ou un comité s’apprête à approuver un plan, demander à chacun d’écrire de son côté pourquoi ce plan aurait pu échouer peut faire émerger des doutes que personne n’osait exprimer à voix haute, comme nous l’avons vu dans le chapitre consacré au fait de suivre la foule. Le doute cesse alors d’être une forme de déloyauté pour devenir une contribution utile.

Vérifier votre état et vos raisons

La dernière étape avant de décider est une courte vérification, qui s’appuie sur plusieurs chapitres de ce livre. Elle consiste en quelques questions.

Premièrement, dans quel état suis-je ? Comme nous l’avons vu au quatorzième chapitre, la faim, la fatigue, la colère, la peur et l’excitation modifient toutes nos choix. Si vous êtes dans un état intense, la décision peut-elle attendre que vous soyez plus calme ? Selin a remarqué que ses pires craintes surgissaient tard le soir ; elle s’est donc fixé pour règle de ne réfléchir à la décision que le matin.

Deuxièmement, quel est le cadrage ? Comme nous l’avons vu au cinquième chapitre, un même choix peut sembler très différent selon la façon dont il est décrit. Selin a remarqué qu’elle décrivait souvent le fait de rester comme « abandonner mes parents » et celui de partir comme « renoncer à ma vie ». Ces deux cadrages étaient durs. Elle a essayé de décrire les options de façon plus neutre : « organiser l’aide à distance » et « me rapprocher pour aider directement ». Ces cadrages neutres lui ont permis de les comparer plus facilement.

Troisièmement, que choisirais-je si je partais de zéro ? La question du nouveau départ, vue au sixième chapitre, aide à séparer la décision des coûts irrécupérables. Selin s’est rendu compte qu’une partie de sa réticence à partir venait des années passées à construire sa carrière en ville. Ces années n’étaient pas perdues, quel que soit son choix. Mais elles ne devaient pas décider à sa place.

Quatrièmement, suis-je en train de suivre quelqu’un ? La preuve sociale, vue au dixième chapitre, peut nous attirer vers ce que les autres attendent de nous. Selin a remarqué que l’avis tranché d’un de ses proches pesait sur elle plus qu’il ne le méritait. Elle a écouté son point de vue, l’a remercié et s’est rappelé que ce ne serait pas lui qui vivrait avec ce choix.

Cinquièmement, qu’est-ce qui me ferait changer d’avis ? Comme nous l’avons vu au douzième chapitre, noter à l’avance quels éléments vous pousseraient à reconsidérer votre choix vous protège du biais de confirmation. Selin a écrit : « Si la santé de mon père se dégrade nettement, ou si l’aide à domicile ne fonctionne pas d’ici trois mois, je réexaminerai l’idée de partir. »

Après cette vérification vient le moment de choisir. Selin a opté pour un plan mixte : elle a organisé une aide fiable à temps partiel pour ses parents, s’est mise d’accord avec son employeur pour faire des journées plus longues trois semaines par mois afin de pouvoir passer une semaine dans la petite ville, et a fixé une date, six mois plus tard, pour réexaminer l’ensemble de l’organisation. Ce n’était pas un plan parfait. Mais c’était un plan qu’elle avait élaboré avec soin, en toute lucidité, et elle a ressenti un calme qu’elle n’avait pas connu depuis des mois.

Distinguer la décision de son résultat

L’une des idées les plus importantes de tout ce livre, c’est qu’une bonne décision et un bon résultat ne sont pas la même chose. Une bonne décision est une décision prise avec soin, avec les meilleures informations disponibles, pour de bonnes raisons. Un bon résultat est une issue heureuse. Comme le monde est incertain, de bonnes décisions mènent parfois à de mauvais résultats, et de mauvaises décisions à de bons.

Imaginez deux personnes qui rentrent chez elles en voiture après une fête. La première a beaucoup bu, conduit sans prudence et arrive chez elle saine et sauve par chance. La seconde n’a rien bu, conduit avec beaucoup de prudence et se fait percuter par une autre voiture à un carrefour. La première a pris une décision terrible et a obtenu un bon résultat. La seconde a pris une bonne décision et a obtenu un mauvais résultat. Si nous ne jugions les décisions que sur leurs résultats, nous en tirerions exactement les mauvaises leçons.

Quand vous repensez à vos propres décisions, essayez de les juger sur la qualité de la démarche, et pas seulement sur la manière dont elles ont tourné. Demandez-vous : Avais-je les informations que je pouvais raisonnablement avoir ? Ai-je envisagé plusieurs options ? Ai-je réfléchi à ce qui pouvait mal tourner ? Étais-je dans un état raisonnable ? Si les réponses sont oui, alors même un résultat décevant n’est pas le signe que vous avez mal décidé. C’est peut-être simplement le signe que le monde est incertain.

Cette façon de regarder en arrière n’est pas seulement plus juste. Elle est aussi plus bienveillante. Elle nous évite de nous reprocher ce que nous ne pouvions pas savoir, tout en nous permettant de tirer des leçons des parties de notre démarche que nous pourrions améliorer.

Trois autres vies, trois architectures

Marguerite a soixante-deux ans et elle est passionnée de jardinage. Depuis des années, elle achète plus de graines et de plants qu’elle n’a de place, parce que chaque catalogue et chaque étal de marché semble regorger d’options irrésistibles. Ce printemps, elle conçoit sa propre architecture des choix. Pendant les mois froids de l’hiver, quand elle est calme et que les catalogues ne sont pas encore arrivés, elle dessine un plan de son jardin et décide exactement combien de plantes de chaque sorte il peut accueillir. Elle rédige une courte liste et n’emporte que cette liste au marché. Quand elle voit quelque chose de nouveau et de tentant, elle le note sur une page « peut-être l’an prochain » au lieu de l’acheter. Son jardin est moins encombré et en meilleure santé, et elle prend plaisir à préparer les expériences de l’année suivante.

Jonas a trente-cinq ans et dirige une petite équipe qui conçoit la signalétique de bâtiments publics. Son équipe prend souvent en réunion des décisions qui se révèlent ensuite mauvaises, parce que tout le monde tombe d’accord trop vite. Jonas introduit deux petits changements. Avant toute discussion sur un choix important, chacun écrit son propre avis sur une carte, qui est lue à voix haute avant le début de la discussion. Et avant toute décision finale, l’équipe consacre cinq minutes à un pré-mortem. En quelques mois, les réunions deviennent un peu plus longues, mais les décisions sont nettement meilleures, et les membres les plus discrets de l’équipe disent se sentir davantage écoutés.

Esperanza a dix-neuf ans et vient de s’installer seule. Elle sait d’expérience qu’elle a tendance à dépenser son argent dans la semaine qui suit sa paie, puis à tirer le diable par la queue jusqu’à la paie suivante. Elle met en place quelques options par défaut simples : son loyer est payé automatiquement le lendemain de sa paie, une petite somme part au même moment dans une boîte d’épargne, et elle retire une somme fixe en espèces pour chaque semaine, qu’elle range dans quatre enveloppes étiquetées. Elle se fixe aussi pour règle de ne jamais acheter quelque chose de coûteux le jour même où elle le voit pour la première fois. Dès son troisième mois, elle arrive pour la première fois au jour de paie avec un peu d’argent de reste.

Marguerite, Jonas et Esperanza ont utilisé des outils différents : la planification dans un état « froid », les avis indépendants et le pré-mortem, les options par défaut, les boîtes mentales et une règle de pause. Ce qu’ils avaient en commun, c’était la décision de concevoir leurs choix délibérément, en s’appuyant sur ce qu’ils savaient du fonctionnement de leur esprit, plutôt que de tout laisser au moment présent.

Les schémas de ce livre, réunis en un seul endroit

Il peut être utile de voir côte à côte les principaux schémas de ce livre, chacun accompagné d’une question qui vous aidera à y faire face.

La pensée rapide répond vite et avec assurance, parfois à la mauvaise question : « Quelle est exactement la question ici ? » L’aversion à la perte fait paraître les pertes plus grandes que des gains équivalents : « Ai-je accordé autant d’attention aux gains possibles qu’aux pertes ? » L’effet de dotation donne plus de valeur à ce que nous possédons : « Est-ce que j’achèterais cela aujourd’hui, à ce prix ? » L’ancrage attire nos estimations vers le premier nombre que nous entendons : « Quelle était ma propre estimation avant d’entendre la leur ? »

Le cadrage modifie nos choix quand les mêmes faits sont décrits autrement : « Comment cela sonnerait-il si on le présentait dans l’autre sens ? » L’effet des coûts irrécupérables nous fait continuer à cause de ce qui est déjà dépensé : « Si je commençais aujourd’hui, choisirais-je cela ? » Le biais du présent accorde trop de poids au moment présent : « Que choisirais-je si les deux options se situaient dans l’avenir ? » La surcharge de choix peut nous épuiser quand les options sont nombreuses et floues : « Qu’est-ce qui compte le plus, et quelles sont les trois options qui y répondent ? »

Les options par défaut décident à notre place quand nous ne faisons rien : « Qui a choisi cette option par défaut, et est-ce celle que je choisirais ? » La preuve sociale nous pousse à suivre la foule : « Cette foule est-elle informée et indépendante ? » L’excès de confiance et l’erreur de planification nous rendent trop sûrs de nos plans : « Comment des plans semblables se sont-ils déroulés pour d’autres ? » Le biais de confirmation nous fait voir ce que nous nous attendons à voir : « Quels éléments pourraient me prouver que j’ai tort ? » La comptabilité mentale range l’argent dans des boîtes : « Mes boîtes servent-elles mes priorités, et que montre la vue d’ensemble ? » Enfin, les états « chauds » modifient ce que nous désirons : « Ressentirais-je la même chose demain matin, après une bonne nuit et un bon repas ? »

Inutile de retenir tout cela d’un coup. La plupart des gens constatent que deux ou trois de ces schémas comptent plus que les autres dans leur propre vie. Votre carnet de décisions, si vous en avez tenu un, vous montrera probablement lesquels.

Étapes pratiques

Premièrement, choisissez vos trois schémas. Reprenez ce livre et vos notes, et choisissez les trois schémas qui influencent le plus souvent vos décisions. Écrivez chacun d’eux sur une carte, avec sa question.

Deuxièmement, mettez en place une option par défaut et un dispositif d’engagement. Choisissez un domaine de votre vie où vous aimeriez faire de meilleurs choix, puis instaurez une option par défaut qui rende le bon choix automatique, ainsi qu’un dispositif d’engagement tout en douceur qui le protège.

Troisièmement, utilisez la routine en six étapes pour votre prochaine grande décision : formuler la vraie question, élargir les options, décider de ce qui compte, adopter la vue extérieure, imaginer l’échec à l’avance et vérifier votre état et vos raisons.

Quatrièmement, fixez des dates de réexamen. Quand vous prenez une décision importante, notez la date à laquelle vous la réexaminerez, et ce que vous examinerez alors. Vos décisions restent ainsi ouvertes à l’apprentissage, sans pour autant être remises en question tous les jours.

Cinquièmement, jugez votre démarche, pas seulement vos résultats. Quand vous regardez en arrière, demandez-vous si vous avez bien décidé avec ce que vous saviez, et tirez des leçons des parties de la démarche que vous pourriez améliorer.

Sixièmement, soyez bienveillant envers vous-même. Vous continuerez à faire des erreurs, parce que vous êtes humain. Chacune est une occasion de repérer un schéma et d’ajuster votre architecture. C’est tout ce que chacun de nous peut faire.

Un court exercice : votre carte de décision personnelle

Ce dernier exercice rassemble tout le livre en un petit objet que vous pouvez garder sur vous. Il prend environ trente minutes.

Prenez une carte de la taille de votre main, ou une page du carnet que vous gardez dans votre sac. D’un côté, écrivez le titre « Avant de décider ». En dessous, notez les six étapes de la routine avec vos propres mots, aussi brièvement que possible. Par exemple : « Quelle est la vraie question ? Que pourrais-je faire d’autre ? Qu’est-ce qui compte le plus ? Comment cela se passe-t-il d’habitude ? Imaginons que ce soit un échec : pourquoi ? Suis-je au calme, ai-je mangé et dormi ? »

De l’autre côté, écrivez le titre « Mes trois schémas ». En dessous, notez les trois schémas que vous avez choisis dans les étapes pratiques, chacun avec sa question. Choisissez les questions qui vous viennent le plus naturellement, même si elles diffèrent de celles de ce livre.

Au bas de la carte, écrivez une phrase dont vous voulez vous souvenir quand une décision vous semble difficile. Ce peut être une idée de ce livre, une parole qu’une personne sage vous a dite un jour ou une leçon tirée de votre propre expérience. Certains lecteurs écrivent : « Assez bien, c’est souvent bien. » D’autres : « Attendre une nuit. » D’autres encore : « Que dirais-je à un ami ? »

Gardez la carte là où vous la verrez : dans votre portefeuille, près de votre bureau, sur le réfrigérateur. La prochaine fois que vous aurez à prendre une décision qui compte, sortez-la et lisez-la lentement avant de choisir. Au bout de quelques mois, vous n’aurez sans doute plus besoin de la carte, car ses questions feront partie de votre façon de penser. Vous pourrez alors en faire une nouvelle, avec trois nouveaux schémas sur lesquels travailler.

Questions fréquentes

« Si je réfléchis autant à mes décisions, ne vais-je pas tout ralentir et sombrer dans l’hésitation ? » Pas si vous utilisez ces outils là où ils ont leur place. La plupart des décisions quotidiennes doivent rester rapides et simples, guidées par de bonnes habitudes, des options par défaut judicieuses et des règles du « suffisamment bon ». La routine minutieuse est réservée au petit nombre de décisions qui comptent vraiment chaque année. En fait, beaucoup de gens constatent qu’une fois leurs choix quotidiens bien conçus, il leur reste plus de temps et d’énergie pour les grandes décisions, et qu’ils hésitent moins dans l’ensemble.

« Et si je suis toutes les étapes et que je prends quand même une décision que je regrette ? » Cela arrivera parfois, parce que l’avenir est incertain et que personne ne peut tout en voir. Si vous avez pris la décision avec soin, vous pouvez regarder en arrière et savoir que vous avez fait de votre mieux avec ce que vous saviez. Vous pouvez aussi vous servir du regret comme d’une information : y avait-il quelque chose que vous auriez raisonnablement pu vérifier, quelqu’un à qui vous auriez pu demander, un schéma que vous auriez pu remarquer ? Apprendre de ses regrets, sans se punir pour autant, fait partie du chemin pour apprendre à mieux décider.

« Est-il possible de se libérer de tous ces schémas ? » Non, et ce n’est pas le but. Ces schémas viennent du même esprit qui vous permet d’apprendre des langues, de reconnaître des visages, d’aimer des personnes et d’apprécier la musique. Ils font partie de notre condition humaine. Le but est de connaître votre esprit assez bien pour travailler avec lui : lui faire confiance là où il est fort, le soutenir là où il trébuche et lui pardonner quand il se trompe.

Résumé du chapitre

Vous êtes l’architecte des choix de votre propre vie. En fixant des options par défaut utiles, en recourant à des dispositifs d’engagement, en réduisant le nombre d’options et en ménageant des pauses, vous pouvez faciliter de nombreux bons choix au quotidien. Pour les décisions importantes, une routine simple vous aide : formuler la vraie question, élargir les options, décider de ce qui compte, adopter la vue extérieure, imaginer l’échec à l’avance grâce au pré-mortem et vérifier votre état et vos raisons avant de choisir.

Une bonne décision et un bon résultat ne sont pas la même chose. Juger vos décisions sur la qualité de la démarche, plutôt que seulement sur la manière dont elles ont tourné, est à la fois plus juste et plus bienveillant. Chaque schéma de ce livre peut être abordé avec une simple question, et la plupart des gens constatent que deux ou trois schémas comptent plus que les autres dans leur propre vie.

Les parents de Selin vivent toujours dans leur petite ville, avec une aide en qui ils ont confiance et une fille qui vient les voir chaque mois. Son plan changera encore un jour, comme tous les plans. Mais elle sait désormais comment prendre la prochaine décision, et vous aussi, je l’espère.