Chapitre 11 : Trop sûrs de nous

Un week-end, cinq week-ends

Inês a trente-sept ans et a décidé de repeindre sa cuisine. Un jeudi soir, elle regarde les murs et établit un plan. Le samedi matin, elle achètera la peinture et les pinceaux. Le samedi après-midi, elle déplacera les meubles, protégera le sol et passera la première couche. Le dimanche, elle passera la deuxième couche et remettra tout en place. Le dimanche soir, elle préparera le dîner dans une cuisine fraîche et lumineuse. Elle expose son plan à sa sœur au téléphone. « Un week-end, dit-elle. Facile. »

Le samedi matin, le magasin n’a pas la couleur qu’elle voulait, et il lui faut une heure pour en choisir une autre. Chez elle, elle découvre que l’ancienne peinture s’écaille à plusieurs endroits et qu’il faut d’abord la gratter. En déplaçant le réfrigérateur, elle met au jour une tache d’humidité qui doit sécher. La première couche prend beaucoup plus de temps que prévu, car les angles et les bords demandent un petit pinceau. Le dimanche, elle reçoit à déjeuner des invités qu’elle avait oubliés. Le dimanche soir, un seul mur est terminé.

La cuisine est enfin terminée cinq week-ends plus tard. Elle est très jolie, et Inês en est fière. Mais elle est aussi un peu perplexe. Ce genre de travaux n’est pas nouveau pour elle. Elle a repeint son salon il y a deux ans, et cela aussi avait pris bien plus longtemps que prévu. Pourquoi a-t-elle cru, une fois de plus, qu’un seul week-end suffirait ?

Presque tous ceux qui ont un jour planifié quelque chose ont vécu la même expérience qu’Inês : une réparation à la maison, un texte à écrire, un voyage, un mariage, un déménagement, un projet scolaire ou une nouvelle entreprise. Nous nous attendons à ce que nos propres projets avancent plus vite, se déroulent plus facilement et coûtent moins cher qu’ils ne le font d’habitude, même lorsque nous avons déjà vu des projets semblables prendre beaucoup plus de temps. Ce chapitre traite de cette tendance et d’une famille plus large de tendances à laquelle elle appartient : notre penchant à être plus sûrs de nous que les faits ne le justifient.

Trois formes d’excès de confiance

Les chercheurs parlent d’excès de confiance lorsque l’on est plus sûr de soi que les faits ne le justifient. C’est l’une des tendances les plus largement observées dans l’étude du jugement. Mais il est utile de voir qu’il se présente sous au moins trois formes différentes.

La première forme consiste à se croire meilleur qu’on ne l’est. Nous pouvons surestimer la rapidité avec laquelle nous terminerons une tâche, la quantité de choses que nous retiendrons, notre réussite à un examen ou le contrôle que nous avons sur les événements. Inês a surestimé la vitesse à laquelle elle pouvait repeindre une cuisine. Une étudiante persuadée qu’elle se souviendra de tout sans notes, ou un conducteur persuadé de pouvoir conduire prudemment alors qu’il est fatigué, montre la même tendance.

La deuxième forme consiste à se croire meilleur que les autres. Quand on demande aux gens de se comparer aux autres sur des qualités auxquelles ils tiennent, comme l’habileté au volant, la gentillesse, l’honnêteté ou le sens de l’humour, la plupart ont tendance à se placer dans la moitié supérieure. Bien sûr, tout le monde ne peut pas se trouver dans la moitié supérieure. Cette tendance est plus forte pour les compétences faciles et quotidiennes, et pour les qualités vagues et difficiles à mesurer. Fait intéressant, pour les tâches clairement très difficiles, comme jongler ou écrire des programmes informatiques quand on n’a aucune formation, les gens se placent souvent au contraire en dessous de la moyenne. Cette forme d’excès de confiance dépend donc du type de tâche.

La troisième forme consiste à être trop sûr de la précision de nos connaissances. Dans un type d’étude courant, on pose aux gens des questions sur des nombres qu’ils ne connaissent pas exactement, comme l’année où s’est produit un événement historique ou la longueur d’un fleuve. Au lieu d’une réponse unique, on leur demande de donner une fourchette dont ils sont presque certains qu’elle contient la bonne réponse. Si les gens étaient bien calibrés, c’est-à-dire si leur confiance correspondait à leur exactitude, la bonne réponse tomberait presque toujours dans leurs fourchettes. En pratique, elle tombe en dehors bien plus souvent qu’ils ne le pensent. Leurs fourchettes sont trop étroites. Ils se sentent plus certains que leurs connaissances ne le permettent.

Des trois formes, la troisième semble la plus constante. Des personnes appartenant à de nombreux groupes différents, y compris des experts dans leur propre domaine, ont tendance à donner des fourchettes trop étroites. C’est important, car beaucoup de décisions réelles dépendent de la conscience que nous avons de notre propre incertitude. Une personne qui sait qu’un projet pourrait prendre entre un et cinq week-ends ne s’organisera pas du tout comme une personne persuadée qu’il en prendra un seul.

L’erreur de planification

Le projet de peinture d’Inês illustre une tendance qui porte un nom : l’erreur de planification. L’erreur de planification est la tendance à s’attendre à ce que nos propres projets avancent plus vite et se déroulent plus facilement que des projets semblables ne le font d’habitude. Une erreur de raisonnement de ce genre s’appelle un sophisme, et celle-ci est remarquablement courante.

Dans un type d’étude bien connu, on a demandé à des étudiants qui rédigeaient un long travail pour leurs études de prévoir quand ils le termineraient. On leur a aussi demandé quand ils le termineraient si tout se passait au mieux, et quand ils le termineraient si tout se passait au plus mal. Beaucoup d’étudiants ont mis plus de temps que prévu, et un bon nombre ont même dépassé leur propre prévision du « pire des cas ». Ces étudiants n’étaient ni paresseux ni négligents. Ils imaginaient simplement que le travail se déroulerait à peu près comme prévu, ce qui arrive rarement dans la réalité.

La même tendance apparaît dans des projets bien plus grands. Les chantiers de construction, les travaux publics et les grandes réorganisations prennent très souvent plus de temps et coûtent plus cher que prévu. Cela se produit si régulièrement que les personnes qui étudient ces projets le considèrent comme une caractéristique normale plutôt que comme un accident rare.

L’un des aspects les plus intéressants de l’erreur de planification est qu’elle concerne surtout nos propres projets. Quand les gens estiment la durée du projet de quelqu’un d’autre, ils sont souvent plus réalistes, et parfois même trop pessimistes. Et les gens savent souvent parfaitement que leurs projets passés ont pris plus de temps que prévu. Pourtant, en préparant le suivant, ils croient d’une manière ou d’une autre que, cette fois, ce sera différent. Inês savait que son salon lui avait pris bien plus longtemps que prévu. Elle a quand même prévu un seul week-end pour la cuisine.

Cela tient en partie au fait que nous trouvons des explications à nos retards passés. Quand nous nous souvenons d’un projet qui a trop duré, nous pensons aux raisons particulières : le magasin n’avait plus de peinture, il faisait mauvais, un enfant était malade. Chaque raison ressemble à un accident ponctuel qui ne se reproduira pas. Ce qui nous échappe, c’est la leçon générale : il se produit toujours un imprévu. Les surprises particulières changent d’un projet à l’autre. Le fait qu’il y ait des surprises, lui, ne change pas.

La vision intérieure et la vision extérieure

Pourquoi cela arrive-t-il ? Une explication utile tient à la différence entre deux manières de regarder un projet.

La première est la vision intérieure. Quand nous planifions de l’intérieur, nous pensons à notre propre projet en détail. Nous imaginons les étapes l’une après l’autre : acheter la peinture, déplacer les meubles, passer la première couche, passer la deuxième. Nous nous voyons les accomplir. Cela ressemble à une planification soigneuse, et en un sens c’en est une. Mais elle a une faiblesse sérieuse. Les étapes que nous imaginons sont celles qui se passent bien. Nous n’imaginons pas le magasin à court de la bonne couleur, la peinture qui s’écaille, la tache d’humidité ou les invités oubliés, parce que nous n’en savons encore rien. Prise isolément, chaque surprise est peu probable. Mais dans presque tous les projets réels, certaines surprises se produisent. La vision intérieure ne leur laisse aucune place.

La seconde est la vision extérieure. Quand nous planifions de l’extérieur, nous mettons un instant de côté les détails de notre propre projet et posons une autre question : combien de temps prennent habituellement les projets de ce genre, pour des gens comme moi ? Au lieu d’imaginer nos propres étapes, nous regardons un groupe de cas semblables, que l’on appelle parfois une classe de référence. « Quand moi-même ou des gens que je connais avons repeint une pièce, combien de temps cela a-t-il pris ? » « Quand les étudiants de mon cursus rédigent ce genre de dissertation, de combien de temps ont-ils besoin en général ? » « Quand quelqu’un ouvre une petite boutique comme celle-ci, combien de temps faut-il d’habitude avant qu’elle gagne assez pour couvrir ses frais ? »

La vision extérieure donne en général une réponse plus réaliste, car les cas semblables contiennent déjà toutes les surprises que la vision intérieure laisse de côté. Personne n’avait prévu non plus les taches d’humidité, les outils cassés et les rendez-vous oubliés dans ces autres projets, mais ils se sont produits, et ils sont inclus dans la durée réelle de ces projets.

La meilleure planification combine souvent les deux visions. Commencez par la vision extérieure pour obtenir une base réaliste : les projets de ce genre prennent en général à peu près tant de temps. Puis servez-vous de la vision intérieure pour ajuster un peu en fonction de ce qui est vraiment particulier dans votre situation. Si vous avez une expérience inhabituelle ou davantage d’aide que la plupart des gens, vous pouvez vous attendre à être un peu plus rapide que cette base. Mais soyez prudent. La plupart des gens pensent que leur situation est particulière, et la plupart du temps elle l’est moins qu’il n’y paraît.

Regarder en arrière avec trop de certitude

L’excès de confiance a un proche parent qui remonte le temps. Une fois qu’un événement s’est produit, nous avons souvent l’impression d’avoir toujours su qu’il arriverait. C’est ce qu’on appelle le biais rétrospectif.

Quand une équipe sportive perd un match important, beaucoup de supporters affirment ensuite qu’ils voyaient venir la défaite. Quand une relation prend fin, des amis peuvent dire que les signes étaient évidents. Quand une entreprise fait faillite, on pointe les erreurs qui, avec le recul, paraissent claires. Dans les études, les personnes à qui l’on annonce l’issue d’un événement se souviennent souvent de leurs prévisions antérieures comme plus proches de cette issue qu’elles ne l’étaient vraiment.

Le biais rétrospectif compte pour nos décisions, car il donne au monde une apparence plus prévisible qu’il ne l’est. Si nous croyons que nous « le savions depuis le début » à propos d’événements passés, nous aurons tendance à nous sentir plus confiants pour prévoir les événements futurs. Il peut aussi nous rendre injustes envers nous-mêmes et envers les autres. Une décision raisonnable au moment où elle a été prise, compte tenu de ce que l’on savait, peut paraître insensée après coup, uniquement parce que nous connaissons désormais la suite.

Une protection simple consiste à noter vos prévisions et vos raisons avant de connaître le résultat. Plus tard, en regardant en arrière, vous verrez ce que vous pensiez vraiment, et non ce que votre mémoire vous dit que vous pensiez. Cette habitude, que nous avons déjà rencontrée avec le carnet de décisions du premier chapitre, est l’une des meilleures façons de tirer honnêtement les leçons de l’expérience.

Le biais rétrospectif influe aussi sur la manière dont nous jugeons les décisions des autres. Un médecin, un enseignant, un parent ou un responsable peut être blâmé pour une décision qui a mal tourné, même si c’était une décision sensée au vu de ce que n’importe qui pouvait savoir à ce moment-là. Une question plus juste n’est pas « Est-ce que cela a bien tourné ? », mais « Était-ce une bonne décision, compte tenu de ce que l’on savait et du temps dont on disposait ? ». Les bonnes décisions mènent parfois à de mauvais résultats par malchance, et les mauvaises décisions mènent parfois à de bons résultats par chance. Ne juger que d’après les résultats enseigne les mauvaises leçons.

Le bon côté de la confiance

Il serait faux de laisser entendre que la confiance n’est qu’un problème. Une certaine dose d’optimisme et de foi en soi est précieuse. Les personnes qui s’attendent à ce que les choses se passent bien sont souvent plus disposées à entreprendre des projets difficiles, à persévérer face aux obstacles et à se relever après un revers. Bon nombre des choses les plus utiles que les êtres humains aient jamais construites ont été commencées par des gens un peu trop optimistes quant à leur facilité.

La confiance compte aussi dans la vie sociale. On écoute souvent davantage les personnes qui s’expriment avec une confiance raisonnable, et une équipe qui croit en son projet peut y travailler plus dur. Et pour beaucoup de gens, le problème n’est pas un excès de confiance, mais un manque de confiance : ils doutent tant d’eux-mêmes qu’ils n’essaient pas des choses qu’ils pourraient bien faire.

Le but n’est donc pas de cesser d’avoir confiance. Il est d’avoir confiance de la bonne manière. Une idée utile consiste à distinguer deux sortes de confiance. La première est la confiance en vous en tant que personne : la conviction que vous pouvez apprendre, faire face et réessayer. Cette confiance-là est presque toujours utile. La seconde est la confiance dans des prévisions particulières : que cette tâche prendra un week-end, que ce plan fonctionnera, que ce chiffre est exact. Cette seconde confiance devrait être tenue avec plus de légèreté, confrontée à la vision extérieure et ajustée quand de nouvelles informations arrivent. Vous pouvez croire fermement en votre capacité à terminer la cuisine tout en admettant que cela pourrait prendre cinq week-ends.

Il y a aussi un aspect social. Quand vous faites part d’un projet à d’autres personnes, la manière dont vous exprimez votre confiance influe sur ce qu’elles font. Un collègue qui entend « Ce sera prêt vendredi, c’est certain » s’organisera autour du vendredi. Un collègue qui entend « Je vise vendredi, mais cela pourrait être mardi » peut s’organiser plus sagement. Partager une fourchette honnête n’est pas un signe de faiblesse. C’est une délicatesse envers les personnes qui dépendent de vos prévisions.

Trois vies et leurs projets

Abdullah a cinquante-cinq ans et tient depuis de nombreuses années une petite boulangerie qui marche bien. Il décide d’en ouvrir une seconde à l’autre bout de la ville. Il a un plan détaillé : la nouvelle boutique sera prête dans deux mois et aura beaucoup de clients au bout de trois. Un ami qui a aidé plusieurs petites entreprises lui pose une question simple : « Parmi les commerces que tu connais qui ont ouvert un deuxième magasin, combien étaient prêts en deux mois et avaient beaucoup de clients au bout de trois ? » Abdullah réfléchit et se rend compte qu’il ne peut pas en citer un seul. La plupart ont mis plus longtemps, et certains ont eu du mal pendant un an. Il ne renonce pas à son projet, mais il le modifie. Il garde davantage d’argent en réserve, prévoit que la nouvelle boutique mettra six mois à attirer beaucoup de clients et confie la première boulangerie à un employé expérimenté pendant son absence. La seconde boulangerie met huit mois à attirer beaucoup de clients, mais comme il avait prévu une attente plus longue, elle survit.

Zhu a vingt ans et prépare un examen important. Elle est sûre de bien maîtriser la matière, car lorsqu’elle relit ses notes, tout lui semble familier. Sa partenaire de révision lui propose de s’interroger mutuellement sans notes. Zhu est stupéfaite de constater tout ce dont elle ne se souvient pas. Le sentiment de familiarité, comprend-elle, n’était pas la même chose que la capacité à utiliser ses connaissances. Les chercheurs qui étudient l’apprentissage ont souvent observé ce phénomène : relire ses notes peut créer un sentiment de savoir plus fort que le savoir réel, tandis que s’interroger soi-même donne une image plus honnête. Zhu modifie son programme de révision pour y inclure des auto-évaluations régulières, et sa confiance devient plus juste.

Paulo a soixante-huit ans et construit un petit abri en bois dans son jardin. Il a déjà construit plusieurs choses, et il se souvient que chacune a pris environ deux fois plus de temps que prévu. Cette fois, il utilise donc son propre passé comme vision extérieure. Il établit son plan détaillé habituel, qui annonce trois semaines, puis il double ce chiffre. Il annonce six semaines à sa femme. L’abri en prend sept. Paulo est content. « Bien plus près que d’habitude », dit-il. Sa règle simple n’a pas rendu son plan parfait, mais elle l’a rendu bien plus réaliste que la vision intérieure seule.

Pour tous les trois, la confiance n’était pas l’ennemie. Abdullah, Zhu et Paulo avaient tous besoin de confiance pour se lancer. Ce qui les a aidés, c’est un moyen de confronter leur confiance à quelque chose d’extérieur à leur imagination pleine d’espoir : d’autres commerces, une auto-évaluation et le souvenir de projets passés.

Étapes pratiques

Premièrement, adoptez la vision extérieure. Avant d’estimer combien de temps, combien d’argent ou quel résultat, demandez-vous : comment se sont passés des projets semblables, pour moi ou pour des gens comme moi ? Si vous ne le savez pas, interrogez quelqu’un qui l’a déjà fait, ou cherchez des informations publiques fiables. Servez-vous-en comme point de départ.

Deuxièmement, découpez la tâche en parties. Les grandes tâches sont faciles à sous-estimer, parce que nous les voyons comme un tout. Notez chaque étape, y compris les petites, comme acheter le matériel, nettoyer et attendre que les choses sèchent ou que les gens répondent. Estimez chaque partie séparément et additionnez. Vous obtiendrez souvent un total plus élevé et plus réaliste.

Troisièmement, donnez des fourchettes plutôt que des chiffres uniques. Au lieu de « un week-end », dites « entre un et quatre week-ends, probablement deux ». Une fourchette vous rappelle, à vous comme aux autres, que l’avenir est incertain. Si votre fourchette vous semble très étroite, élargissez-la.

Quatrièmement, prévoyez une marge. Une fois votre estimation faite, ajoutez du temps et de l’argent supplémentaires pour les imprévus. Une approche simple et courante consiste à ajouter une part fixe à chaque estimation, en fonction de la manière dont se sont déroulés vos projets passés. Si vos projets prennent en général environ deux fois plus de temps que prévu, comme ceux de Paulo, doublez votre plan.

Cinquièmement, mettez-vous honnêtement à l’épreuve. Quand vous êtes sûr de savoir ou de pouvoir faire quelque chose, trouvez un moyen de le vérifier : essayez sans notes, demandez à quelqu’un de vous interroger ou entraînez-vous d’abord à petite échelle, sans risque. Un sentiment de confiance est un point de départ, pas une preuve.

Sixièmement, tenez les comptes. Notez vos prévisions, avec vos raisons, avant que le résultat soit connu. Plus tard, comparez-les avec ce qui s’est passé. Avec le temps, vous apprendrez à quel point vous êtes bien calibré, et dans quels domaines votre confiance a tendance à devancer les faits.

Un court exercice : le journal des prévisions

Cet exercice vous aide à découvrir votre propre manière de planifier. Il demande quelques minutes par jour pendant deux semaines.

Chaque matin, choisissez deux ou trois tâches que vous prévoyez de faire dans la journée. Il peut s’agir de n’importe quoi : rédiger un rapport, ranger une pièce, préparer un repas, répondre à des courriels, réparer quelque chose, vous rendre quelque part. Pour chaque tâche, notez le temps qu’elle devrait vous prendre selon vous. Puis, juste à côté, notez une fourchette : la durée la plus courte et la durée la plus longue qu’elle pourrait raisonnablement prendre.

Chaque soir, notez le temps qu’a réellement pris chaque tâche, et si cette durée est restée dans votre fourchette. Si elle a pris plus de temps, écrivez un ou deux mots sur la raison : des interruptions, un problème inattendu, une étape oubliée, de la fatigue.

Au bout de deux semaines, regardez votre journal. D’abord, comptez combien de fois la durée réelle a été plus longue que votre estimation principale, et combien de fois elle a été plus courte. Beaucoup de gens constatent que la plupart de leurs tâches ont pris plus de temps. Ensuite, comptez combien de fois la durée réelle est sortie de votre fourchette. Si c’est arrivé souvent, vos fourchettes étaient trop étroites. Enfin, regardez les raisons que vous avez notées. Les mêmes reviennent-elles sans cesse ? Peut-être oubliez-vous toujours le temps de trajet, ou êtes-vous souvent interrompu à un certain moment de la journée.

Établissez maintenant une règle personnelle simple. Si vos tâches ont en général pris environ une fois et demie le temps prévu, vous pourriez ajouter la moitié à chaque estimation future. Si une raison revient souvent, vous pourriez la prévoir directement, par exemple en ajoutant le temps de trajet à chaque rendez-vous. Écrivez votre règle sur une fiche et utilisez-la pour votre prochain projet important.

Beaucoup de gens trouvent cet exercice à la fois humiliant et libérateur. Humiliant, parce qu’il montre à quel point nos plans rapides sont optimistes. Libérateur, parce qu’une fois que vous connaissez votre tendance, vous pouvez planifier avec plus de bienveillance envers vous-même, avec moins de soirées précipitées et moins de promesses non tenues envers les autres.

Questions fréquentes

« Si je prévois que les choses prendront plus de temps, est-ce que je ne vais pas simplement travailler plus lentement ? » C’est une inquiétude raisonnable. Certaines personnes ont en effet tendance à occuper tout le temps qu’on leur donne. Une manière d’éviter cela est de garder deux chiffres : un objectif pour vous-même, qui peut être ambitieux, et une estimation réaliste pour planifier et pour vos promesses aux autres. Travaillez en visant l’objectif, mais planifiez avec l’estimation. Ainsi, vous gardez votre motivation sans décevoir les autres quand les imprévus arrivent.

« Les experts sont-ils moins sujets à l’excès de confiance ? » Dans certains domaines, oui. Les experts qui reçoivent un retour rapide et clair sur leurs prévisions, comme les personnes qui font les prévisions météorologiques, ont tendance à devenir bien calibrés avec le temps, parce qu’ils voient leurs erreurs chaque jour. Dans les domaines où le retour est lent, rare ou peu clair, les experts peuvent être tout aussi sujets à l’excès de confiance que n’importe qui, et parfois davantage, parce que leurs connaissances leur donnent un sentiment de certitude. Il est donc sage de se demander non seulement si quelqu’un est un expert, mais aussi si son domaine lui offre régulièrement l’occasion d’apprendre de ses erreurs.

« Je n’ai pas trop confiance en moi. Je doute de moi tout le temps. Ce chapitre me concerne-t-il ? » Oui, d’une autre manière. Les personnes qui doutent d’elles-mêmes sous-estiment souvent, elles aussi, la durée des tâches ; les outils de planification de ce chapitre peuvent donc les aider également. Et la distinction entre la confiance en soi et la confiance dans des prévisions particulières peut leur être particulièrement utile. Vous pouvez tenir vos prévisions avec légèreté tout en croyant que vous êtes capable d’apprendre, de faire face et de réessayer. Si le doute de soi vous cause une grande détresse, en parler avec une personne de confiance ou avec un professionnel qualifié peut vous aider.

Résumé du chapitre

L’excès de confiance consiste à être plus sûr de soi que les faits ne le justifient. Il prend trois formes : se croire meilleur qu’on ne l’est, se croire meilleur que les autres et être trop sûr de la précision de ses connaissances. La troisième forme, qui consiste à donner des fourchettes trop étroites, est particulièrement constante. Une tendance voisine est le biais rétrospectif : l’impression d’avoir toujours su quelque chose, une fois que l’on sait comment cela a tourné.

L’erreur de planification est la tendance à s’attendre à ce que nos propres projets avancent plus vite et se déroulent plus facilement que des projets semblables ne le font d’habitude. Elle vient de la vision intérieure, qui imagine nos propres étapes se dérouler sans accroc et ne laisse aucune place aux surprises. La vision extérieure, qui se demande comment se passent d’habitude des projets semblables, offre un point de départ plus réaliste.

La confiance en soi est précieuse ; la confiance dans des prévisions particulières devrait être tenue avec légèreté. Adopter la vision extérieure, découper les tâches en parties, donner des fourchettes, prévoir des marges, se mettre à l’épreuve et tenir les comptes rendent les projets plus réalistes. Dans le chapitre suivant, nous verrons comment nos croyances façonnent ce que nous remarquons, et pourquoi nous voyons si souvent ce que nous nous attendons à voir.