Chapitre 9 : Les petits problèmes deviennent grands

Les plaintes que personne n’a lues

Fiona a quarante-six ans. Elle dirige l’administration d’un centre de santé très fréquenté, qui compte six médecins et plusieurs infirmières. Elle a la charge des rendez-vous, des dossiers, des plannings du personnel et de l’accueil. Elle est efficace et bien organisée, et le centre fonctionne d’ordinaire sans heurts. Mais elle est aussi très occupée, et elle a appris à se concentrer sur les problèmes les plus urgents et à laisser les plus petits attendre.

Il y a environ un an, le centre a changé de système téléphonique. Peu après, quelques patients ont confié aux réceptionnistes qu’ils avaient du mal à joindre le centre le matin. Les réceptionnistes l’ont signalé à Fiona, en passant. Elle en a pris note, mais elle faisait face à ce moment-là à un manque de personnel, et ces plaintes lui ont paru secondaires. Quelques mois plus tard, les plaintes sont devenues plus fréquentes. Certains patients ont écrit de petits mots. Fiona comptait s’en occuper, mais il y avait toujours plus urgent.

Puis, un hiver où beaucoup de gens étaient malades, le problème a éclaté. Les patients ne parvenaient pas à joindre le centre pendant des heures. Certains sont venus sur place, encombrant la salle d’attente et se disputant avec les réceptionnistes. D’autres se sont plaints auprès des autorités sanitaires locales. Deux réceptionnistes, épuisées par les appels de gens en colère, ont été mises en arrêt maladie. Un journal local a publié un court article sur le « chaos téléphonique » du centre. Fiona a passé des semaines à gérer les conséquences : réunions, courriers, personnel de renfort et réparation du système téléphonique faite dans l’urgence et à grands frais.

Une fois le système enfin réparé, Fiona a découvert que le problème venait au départ d’un simple réglage qui limitait le nombre d’appels pouvant patienter dans la file d’attente. On aurait pu le modifier en un après-midi, un an plus tôt, presque sans frais. Au lieu de cela, le centre l’avait payé en argent, en réputation, en santé du personnel et en confiance des patients. Quand Fiona l’a compris, elle en a eu la nausée.

Ce qui troublait le plus Fiona, c’est qu’elle n’avait pas été négligente. Elle avait été occupée par un travail réel et urgent, et elle avait fait chaque fois le choix raisonnable de remettre les petites plaintes à plus tard. Aucune décision, prise isolément, n’avait été absurde. Mais une suite de reports raisonnables avait permis à un petit problème d’en devenir un grand. C’est ainsi que grandissent la plupart des petits problèmes : non par une grosse erreur, mais par une multitude de petits moments de « pas maintenant ».

L’expérience de Fiona illustre l’un des schémas les plus courants de la vie professionnelle : un petit problème, facile à régler mais facile à ignorer, grandit en silence jusqu’à devenir un grand problème, difficile à régler et impossible à ignorer. Machiavel a décrit ce schéma au moyen d’une comparaison médicale que l’on répète encore souvent aujourd’hui.

Facile à guérir, difficile à voir

Au chapitre 3 du Prince, Machiavel examine la manière dont les souverains doivent traiter les problèmes dans les territoires qu’ils ont récemment acquis. Il loue les souverains qui voient venir les difficultés de loin et s’en occupent tôt. Pour expliquer pourquoi, il emprunte aux médecins de son temps une observation sur une fièvre qui consume lentement le malade. Au début, disaient-ils, une telle maladie est facile à guérir mais difficile à reconnaître. Avec le temps, si on ne l’a ni reconnue ni soignée, elle devient facile à reconnaître mais difficile à guérir (Le Prince, chapitre 3).

Il en va de même, dit Machiavel, des affaires de l’État. Quand on voit les problèmes de loin, ce que seule une personne sage sait faire, on peut y remédier rapidement. Mais quand on les laisse grandir jusqu’à ce que tout le monde les voie, il n’y a plus de remède (Le Prince, chapitre 3). Il loue les anciens Romains d’avoir su repérer tôt les difficultés et de s’en être occupés aussitôt, au lieu de les laisser grandir pour s’épargner des désagréments. Un problème que l’on remet à plus tard, dit-il, n’est pas évité. Il est seulement différé, et cela profite en général à ce qui le cause.

Cette idée obéit à une logique cruelle. Les petits problèmes sont faciles à régler justement parce qu’ils sont petits. Mais ils sont aussi faciles à ignorer justement parce qu’ils sont petits. Quand ils deviennent assez grands pour exiger notre attention, ils sont aussi devenus assez grands pour être difficiles à régler. Le moment où un problème est à la fois visible et facile à résoudre est souvent bref, et il demande d’être attentif aux petits signaux.

Pour Fiona, les petits signaux étaient là dès le début : quelques patients qui disaient avoir du mal à joindre le centre. Si elle y avait vu les premiers signes d’alerte d’un problème peut-être plus grave, elle s’en serait peut-être occupée au moment où la solution était simple. Mais elle n’y a vu que des plaintes mineures, moins urgentes que d’autres affaires. Lorsque le problème est devenu assez grand pour exiger son attention, un simple réglage s’était transformé en crise.

La comparaison de Machiavel laisse aussi entendre pourquoi voir les problèmes tôt demande une forme particulière de sagesse. Il ne suffit pas de répondre à ce qui est bruyant et urgent. Il faut aussi prêter attention à ce qui est discret et petit, et se demander : « Cela pourrait-il grandir ? » Ce genre d’attention est difficile dans une vie professionnelle chargée, où les tâches urgentes chassent sans cesse les tâches importantes. Mais elle peut s’exercer.

Quand le problème est déjà grand

Machiavel ne s’est pas contenté de dire qu’il faut toujours agir vite. Dans les Discours, il apporte une nuance importante. Quand un problème a déjà pris de l’ampleur, écrit-il, il est souvent plus sage d’attendre avec prudence et de le contenir que de l’attaquer de front, car une attaque directe peut le faire grandir plus vite encore. Bien des gens, observe-t-il, commettent l’erreur de vouloir écraser d’un coup un grand problème, et ce faisant ils précipitent justement ce qu’ils redoutent (Discours, Livre 1, chapitre 33).

On obtient ainsi un tableau équilibré. Quand un problème est petit, agissez tôt, car une action précoce coûte peu et porte ses fruits. Quand un problème est devenu grand, réfléchissez bien avant d’agir, car une réaction précipitée et brutale risque d’aggraver les choses. Dans les deux cas, l’essentiel est l’attention et le jugement : voir clairement les problèmes, évaluer leur taille et choisir la réponse qui convient.

Dans la vie professionnelle, on oublie souvent la seconde partie de ce conseil. Quand un problème devient enfin visible, on panique souvent et l’on réagit de façon spectaculaire : on licencie quelqu’un, on annonce de nouvelles règles radicales, on tient des réunions houleuses ou l’on porte des accusations publiques. C’est parfois nécessaire. Mais bien souvent, une réponse plus calme et plus patiente, qui s’attaque aux causes avec soin et dans la durée, est plus efficace. Un grand problème a mis du temps à grandir, et il faudra peut-être du temps pour le résoudre.

Les deux conseils de Machiavel peuvent même se combiner dans une seule et même situation. Un problème peut comporter une grande part visible, qui demande à être traitée avec patience, et de petites parts nouvelles, que l’on peut encore régler rapidement. Une équipe enlisée dans un long conflit aura peut-être besoin de mois de reconstruction patiente, mais un nouveau malentendu né aujourd’hui peut être dissipé aujourd’hui. Examiner un problème avec soin, au lieu d’y voir un seul bloc énorme, révèle souvent des éléments encore assez petits pour être réglés facilement.

Les deux volets du conseil de Machiavel renvoient à une même compétence de fond : remarquer. Celui qui remarque tôt les petits problèmes peut les régler à peu de frais. Celui qui remarque comment un grand problème évolue peut choisir une réponse qui ne l’aggrave pas. Celui qui ne remarque rien est toujours pris au dépourvu, et il passe son temps à répondre à des crises.

Pour un travailleur ordinaire, remarquer ne demande pas de talent particulier. Cela demande quelques habitudes : écouter les petites plaintes, prêter attention à ce qui semble légèrement anormal, se demander « Cela pourrait-il grandir ? » et réserver régulièrement un peu de temps pour examiner les problèmes discrets avant qu’ils ne deviennent bruyants. Ces habitudes sont une forme des digues dont nous avons parlé au chapitre 2 : des préparatifs faits en temps calme, avant que le fleuve ne monte.

Ngozi et le conflit silencieux

Ngozi a quarante-trois ans. Elle encadre une équipe de douze personnes dans une grande blanchisserie industrielle qui nettoie le linge d’hôtels et d’hôpitaux. Il y a quelques mois, elle a remarqué que deux membres de son équipe, Blessing et Agata, ne se parlaient plus. Elles avaient été amies, mais quelque chose s’était passé entre elles. Ngozi ne savait pas quoi. Elles faisaient toujours leur travail, et la blanchisserie tournait comme d’habitude ; elle a donc décidé que c’était leur affaire personnelle.

Au fil des semaines suivantes, la tension s’est propagée. D’autres membres de l’équipe ont commencé à prendre parti. Les pauses déjeuner sont devenues pesantes, avec deux groupes assis à des tables séparées. Les petites erreurs se sont multipliées, parce que les informations ne circulaient plus d’un groupe à l’autre. Un jour, une dispute a éclaté dans l’atelier entre des membres des deux groupes à propos d’un lot de linge d’hôpital égaré, et le ton est monté. Une employée qui supportait mal les conflits a demandé à changer d’équipe horaire.

Ngozi a compris qu’elle avait ignoré un petit problème jusqu’à ce qu’il grandisse. Quand Blessing et Agata avaient cessé de se parler, une conversation discrète avec chacune d’elles aurait peut-être suffi. Désormais, le conflit touchait toute l’équipe. Pour reprendre les termes de Machiavel, il était devenu facile à voir mais difficile à guérir.

Ngozi s’est aussi souvenue de la seconde partie du conseil de Machiavel. Son premier réflexe a été de convoquer une réunion, de dire à tout le monde que le conflit devait cesser et de menacer de sanctions quiconque le prolongerait. Mais elle craignait qu’une réaction énergique et publique ne pousse chacun sur la défensive et ne durcisse les deux camps. Elle a donc choisi une approche plus patiente. Elle a parlé en privé avec Blessing, puis avec Agata, en écoutant attentivement chacune. Elle a appris que le conflit était né d’un malentendu à propos d’un échange de poste, chacune estimant que l’autre s’était conduite de manière injuste.

Avec l’accord des deux femmes, Ngozi a organisé entre elles une courte rencontre, au cours de laquelle chacune a exposé calmement son point de vue. Le malentendu s’est dissipé, même s’il est resté un peu de froideur. Ngozi a ensuite mélangé peu à peu les deux groupes dans la répartition des tâches, pour que les gens travaillent de nouveau ensemble. En deux mois, l’équipe a retrouvé son fonctionnement normal. Ngozi s’est désormais fixé une règle : « Quand deux personnes ne se parlent plus, je parle à chacune d’elles dans la semaine. » Elle dit que cette règle a empêché plusieurs petits conflits d’en devenir de grands.

Ngozi s’est aussi demandé pourquoi elle avait d’abord ignoré le problème. Une partie de la raison était bonne : elle respectait la vie privée des membres de son équipe et ne voulait pas se mêler d’une affaire personnelle. Mais une autre partie l’était moins : elle n’aimait pas les conflits et avait espéré que celui-ci se réglerait tout seul. Beaucoup de responsables, et beaucoup de collègues, laissent grandir de petits conflits pour la même raison. Le reconnaître honnêtement a aidé Ngozi à agir plus tôt la fois suivante, tout en respectant la vie privée de chacun, en parlant aux gens discrètement plutôt qu’en public.

Lars et la règle enfreinte

Lars a cinquante-cinq ans. Il est bénévole et dirige un club de football pour jeunes qui compte environ quatre-vingts joueurs de huit à seize ans et une douzaine d’entraîneurs bénévoles. Le club a quelques règles simples, dont celle-ci : un entraîneur ne doit jamais se trouver seul avec un enfant dans les vestiaires, pour la protection des enfants comme des entraîneurs. C’est une règle que le club prend au sérieux, comme beaucoup d’organisations de jeunesse.

Un week-end, un parent a mentionné à Lars, presque en passant, qu’on avait vu l’un des nouveaux entraîneurs seul dans les vestiaires avec un joueur après l’entraînement, en train de l’aider à soigner une blessure. Le parent ne semblait pas inquiet et a dit que ce n’était sans doute rien. Lars était occupé, et ce n’était sans doute rien. Mais il s’est souvenu de la comparaison de Machiavel. Un petit manquement à une règle importante, si on l’ignore, peut devenir une habitude, et une habitude peut devenir quelque chose de bien plus grave : soit un réel danger pour un enfant, soit une fausse accusation contre un entraîneur. Dans les deux cas, ce serait très difficile à guérir plus tard.

Lars a agi tôt et avec calme. La semaine même, il a parlé en privé avec l’entraîneur, sans l’accuser de quoi que ce soit. Il lui a expliqué la règle et sa raison d’être, et lui a demandé s’il la connaissait. L’entraîneur a répondu qu’il n’avait pas compris qu’elle s’appliquait aussi quand on aide un joueur blessé, et qu’il était content de le savoir. Lars a ensuite envoyé un bref rappel de la règle à tous les entraîneurs, et il a fait en sorte qu’une trousse de premiers secours et un deuxième adulte soient disponibles près des vestiaires après l’entraînement.

Il ne s’est rien passé de spectaculaire, et c’est exactement le but. Un petit manquement a été traité tant qu’il était petit, sans éclat ni accusation, et la règle est devenue plus claire pour tout le monde. « Si j’avais attendu, dit Lars, il ne se serait peut-être rien passé. Mais peut-être que si, et alors il aurait été trop tard. Il y a des problèmes qu’on ne peut pas se permettre de laisser grandir. » Il faut ajouter que, chaque fois qu’il existe une réelle inquiétude pour la sécurité d’un enfant, elle doit être signalée sans tarder, par les voies prévues, aux personnes et aux autorités chargées de la protection de l’enfance.

L’histoire de Lars montre que certains petits problèmes comptent bien plus que leur taille ne le laisse penser, à cause de ce qu’ils pourraient devenir. Une personne sage accorde une attention particulière aux petits manquements aux règles qui protègent la sécurité, l’honnêteté ou l’équité, car ce sont les problèmes qui coûtent le plus cher quand ils grandissent.

Sione et les signes d’alerte en lui-même

Sione a vingt-sept ans et travaille comme géomètre débutant dans une entreprise qui conçoit de nouvelles routes. Il aime son métier et il est ambitieux. Depuis un an, il travaille de longues heures, souvent tard le soir et le week-end. Il a remarqué en lui quelques petits changements : il dort moins bien, il se sent fatigué même après un jour de repos, il s’emporte contre sa compagne pour des broutilles et il a cessé d’aller à son match de basket hebdomadaire. Chaque changement paraît mineur. Il se dit qu’il est simplement débordé.

Un soir, la sœur aînée de Sione, qui est infirmière, lui a rendu visite et a remarqué son air fatigué. Elle lui a posé quelques questions sur son sommeil, son humeur et son travail. Quand il lui a décrit ces changements, elle a dit une chose qui l’a marqué. « Ce sont de petites choses pour l’instant, a-t-elle dit. Mais ce genre de petites choses peut grandir. C’est beaucoup plus facile de s’en occuper maintenant que plus tard. »

Sione a repensé à la comparaison de Machiavel, qu’il avait découverte dans un livre sur le leadership. Il a compris qu’elle ne s’appliquait pas seulement aux problèmes au travail, mais aussi aux problèmes en lui-même. Les premiers signes d’épuisement étaient faciles à ignorer, parce que chacun était petit. Mais s’il les laissait grandir, ils pourraient devenir quelque chose dont il serait bien plus difficile de se remettre.

Sione a fait quelques changements. Il a parlé de sa charge de travail avec son responsable, et ils sont convenus de confier une partie de ses tâches à un collègue. Il a commencé à quitter le travail à une heure raisonnable la plupart des jours. Il a repris son match de basket. Il a aussi pris rendez-vous chez son médecin, qui l’a écouté attentivement, l’a interrogé sur son sommeil et son humeur, lui a donné quelques conseils généraux et lui a demandé de revenir si les choses ne s’amélioraient pas. Au fil des mois suivants, le sommeil de Sione s’est amélioré, son énergie est revenue et il s’est senti redevenir lui-même.

L’histoire de Sione nous rappelle que les signes d’alerte les plus importants se trouvent parfois en nous-mêmes. Une fatigue qui ne passe pas, un sommeil qui se dégrade, de l’irritabilité, une perte d’intérêt pour ce que l’on aime : ce peuvent être de petits signes que quelque chose demande de l’attention. Si vous remarquez de tels signes chez vous, il est sage de les prendre au sérieux tant qu’ils sont petits, et d’en parler à un médecin ou à un autre professionnel qualifié s’ils persistent ou vous inquiètent. Si jamais vous sentez que vous ne pouvez plus faire face, ou que vous pourriez vous faire du mal, cherchez de l’aide sans attendre auprès d’une ligne d’écoute ou d’un établissement de soins, et en cas de danger immédiat, appelez le numéro d’urgence de votre pays.

Étapes pratiques : voir les problèmes tant qu’ils sont petits

La première étape consiste à écouter les petites plaintes. Quand un client, un collègue ou un patient mentionne un petit problème, notez-le. Une plainte isolée n’est peut-être rien. Plusieurs plaintes sur le même sujet sont un signal. Tenez une liste simple, et relisez-la régulièrement.

La deuxième étape consiste à se demander : « Cela pourrait-il grandir ? » Pour chaque petit problème que vous remarquez, demandez-vous s’il pourrait s’aggraver si on l’ignore. Certains petits problèmes restent petits pour toujours. D’autres, surtout ceux qui touchent à la sécurité, à l’honnêteté, à l’équité, aux relations ou à des systèmes dont beaucoup de gens dépendent, ont de quoi grandir. Accordez-leur une attention particulière.

La troisième étape consiste à réserver du temps aux problèmes discrets. Une vie professionnelle chargée est dominée par les tâches urgentes. Prévoyez un moment court et régulier, par exemple une demi-heure par semaine, pour examiner les problèmes qui ne sont pas encore urgents mais pourraient le devenir. Fiona consacre désormais ses vendredis après-midi à passer en revue les petites plaintes et les petits incidents. Elle dit que c’est la demi-heure la plus précieuse de sa semaine.

La quatrième étape consiste à agir tôt et légèrement. Quand un petit problème demande de l’attention, agissez tant qu’il est petit, avec doigté : une conversation discrète, un petit ajustement, un rappel. Une action précoce a rarement besoin d’être spectaculaire. Comme Lars avec l’entraîneur, un mot calme et en privé peut régler un problème avant qu’il ne devienne une crise.

La cinquième étape consiste à bien réfléchir avant d’agir sur les grands problèmes. Si un problème a déjà grandi, résistez à l’envie de réagir de façon spectaculaire. Prenez le temps d’en comprendre les causes. Demandez-vous si une réaction brutale ne risque pas de l’aggraver. Choisissez autant que possible une approche patiente et prudente, comme l’a fait Ngozi.

La sixième étape consiste à guetter les signes d’alerte en vous-même. Soyez attentif aux changements dans votre sommeil, votre énergie, votre humeur et vos relations. Ce sont des signaux précoces indiquant que votre vie professionnelle a peut-être besoin d’être ajustée. Agissez tant qu’ils sont petits, et faites appel à un professionnel s’ils persistent.

Toute petite chose n’est pas un problème

Ce chapitre comporte un risque, et il vaut la peine de le nommer. Une personne qui prend trop au sérieux la comparaison de Machiavel peut se mettre à voir dans chaque petite chose une catastrophe imminente. Elle risque de s’inquiéter sans cesse, d’enquêter sur la moindre plainte et de s’épuiser, et d’épuiser les autres, à force d’accorder une attention sans fin à des choses sans importance. Ce n’est pas de la sagesse. C’est de l’anxiété.

Machiavel ne disait pas que toute petite chose devient grande. Il disait que certaines le deviennent, et qu’une personne sage apprend à faire la différence. La plupart des petites plaintes ne sont que de petites plaintes. La plupart des agacements passagers passent. Tout l’art consiste à repérer des schémas, à reconnaître quels types de problèmes ont tendance à grandir, et à s’occuper tôt de ceux-là en laissant aller le reste.

Il faut aussi se rappeler que tous les problèmes ne sont pas à vous de les résoudre. Au travail, vous pouvez remarquer un petit problème dans un domaine qui relève de quelqu’un d’autre. Dans ce cas, agir tôt consiste souvent simplement à prévenir la bonne personne, clairement et calmement, et à la laisser décider de ce qu’il faut faire. Les réceptionnistes de Fiona ont fait exactement ce qu’il fallait en lui signalant les plaintes. L’échec ne venait pas d’elles.

Si vous signalez un petit problème à la bonne personne et que rien ne se passe, il peut être raisonnable de le signaler de nouveau, calmement, éventuellement par écrit, surtout s’il touche à la sécurité. Certains problèmes doivent être mentionnés plus d’une fois avant d’être entendus. Mais ce qu’une seule personne peut faire a ses limites. Une fois que vous avez clairement signalé un problème aux personnes responsables, vous avez fait votre part, et la suite leur appartient.

Enfin, un climat dans lequel chacun se sent en confiance pour signaler les petits problèmes est l’une des meilleures protections contre les grands. Les responsables qui accueillent bien les premières alertes, qui remercient ceux qui expriment une inquiétude au lieu de les blâmer, entendront parler des problèmes tant qu’ils sont petits. Ceux qui les accueillent mal n’en entendront parler que lorsqu’il sera trop tard. Nous l’avons vu au chapitre 6 avec le chantier de Rustam, et au chapitre 7 avec les boutiques de fleurs de Solveig.

Un court exercice : votre liste d’alertes précoces

Cet exercice vous aide à remarquer les petits problèmes de votre vie professionnelle avant qu’ils ne grandissent. Il prend une vingtaine de minutes la première fois, puis cinq minutes par semaine.

Prenez une feuille et inscrivez trois titres : « Dans mon travail », « Dans mes relations au travail » et « En moi-même ». Sous chaque titre, notez les petits problèmes ou les signaux que vous avez remarqués récemment, même s’ils semblent mineurs. Dans votre travail, ce peut être une erreur qui revient, une petite plainte ou un système qui tombe parfois en panne. Dans vos relations, ce peut être un collègue devenu silencieux, une petite tension ou un malentendu. En vous-même, ce peut être un mauvais sommeil, de l’irritabilité ou une perte d’intérêt pour ce que vous aimez.

À côté de chaque élément, demandez-vous « Cela pourrait-il grandir ? » et marquez-le d’un signe simple : un signe pour « probablement pas », un autre pour « peut-être » et un autre pour « oui, si on l’ignore ». Soyez honnête, mais n’exagérez pas.

Pour chaque élément marqué « oui », notez une petite action précoce que vous pourriez entreprendre dans la semaine qui vient. Gardez des actions légères et concrètes : une conversation, une vérification, un message à la bonne personne, un rendez-vous, une soirée de repos. Pour chaque élément qui ne relève pas de votre responsabilité, notez à qui vous pourriez le signaler.

Chaque semaine, consacrez cinq minutes à relire votre liste. Ajoutez les nouveaux éléments, retirez ceux qui ont été résolus ou se sont estompés, et faites le point sur ceux qui sont marqués « oui ». Fiona a dressé cette liste après la crise du téléphone. Sous « Dans mon travail », le premier élément qu’elle a noté était : « Les réceptionnistes signalent que des patients trouvent la page de prise de rendez-vous en ligne déroutante. » Elle l’a marqué « oui, si on l’ignore ». La semaine suivante, elle a demandé à un patient volontaire de tester la page et a découvert deux problèmes simples. Ils ont été corrigés en une journée.

Résumé du chapitre

Au chapitre 3 du Prince, Machiavel compare les problèmes à une fièvre qui consume lentement le malade : au début facile à guérir mais difficile à reconnaître, plus tard facile à reconnaître mais difficile à guérir. Il loue ceux qui voient venir les difficultés de loin et s’en occupent tôt, et il avertit que les problèmes remis à plus tard ne sont pas évités, seulement différés. Dans les Discours, il ajoute que, lorsqu’un problème a déjà pris de l’ampleur, il est souvent plus sage de le contenir avec patience que de l’attaquer de front, ce qui peut le faire grandir plus vite (Livre 1, chapitre 33).

Fiona et les plaintes téléphoniques, Ngozi et le conflit silencieux, Lars et la règle enfreinte, Sione et les signes d’alerte en lui-même ont tous découvert qu’en remarquant tôt les petits problèmes, en se demandant s’ils pouvaient grandir et en agissant légèrement tant qu’ils sont petits, on peut prévenir des crises. Toute petite chose n’est pas un problème, et certains problèmes ne sont pas à nous de les résoudre, mais à nous de les signaler. Un climat dans lequel chacun se sent en confiance pour exprimer de petites inquiétudes est l’une des meilleures protections contre les grands problèmes.

Dans le chapitre suivant, nous nous pencherons sur une autre observation de Machiavel à propos de la fortune : les gens réussissent quand leur manière d’agir s’accorde à leur temps, et peinent quand ce n’est pas le cas.