Chapitre 8 : Le plus difficile : introduire le changement au travail

Une bonne idée et un accueil glacial

Ikenna a trente-huit ans et enseigne dans une école primaire. Depuis plusieurs années, il se renseigne sur des manières d’apprendre à lire aux enfants qui leur font passer davantage de temps avec de vrais livres, choisis par eux-mêmes, en plus des leçons habituelles. Il en a essayé une version modeste dans sa propre classe et a vu nettement grandir le goût de ses élèves pour la lecture. Il s’est convaincu que toute l’école pourrait en profiter. Lors d’une réunion des enseignants, il a présenté son idée avec beaucoup d’énergie, en montrant des exemples du travail de ses élèves et en décrivant ce qu’il avait observé.

L’accueil a été glacial. Plusieurs enseignants plus âgés ont déclaré que les méthodes actuelles fonctionnaient depuis des années et qu’il n’y avait aucune raison de changer. L’une d’elles a dit, un peu sèchement, qu’elle n’avait pas besoin d’un collègue plus jeune pour lui apprendre à enseigner la lecture. D’autres ont soulevé des objections pratiques : il n’y avait pas assez de livres, pas assez de temps, et les inspecteurs attendaient certaines méthodes. Quelques enseignants semblaient intéressés, mais ils n’ont rien dit pendant la réunion. Le directeur a remercié Ikenna et a dit qu’ils allaient « y réfléchir ». Rien ne s’est passé.

Ikenna était blessé et désemparé. Il avait des preuves. Il avait vu les résultats. Il avait présenté son idée clairement. Pourquoi ses collègues avaient-ils réagi si négativement à quelque chose qui aiderait les enfants ? Il a commencé à se dire que l’école n’accordait aucune valeur aux idées nouvelles, et il s’est demandé s’il ne devait pas renoncer.

Quelques semaines plus tard, l’une des enseignantes restées silencieuses pendant la réunion l’a arrêté dans le couloir. Elle lui a dit que son idée l’intéressait, mais qu’elle n’avait pas voulu le dire devant les autres. « Certains enseignent de la même façon depuis vingt ans, a-t-elle expliqué. Votre idée leur a donné l’impression que vous leur reprochiez d’avoir mal fait. Et nous autres, nous ne savions pas si cela marcherait vraiment. Nous attendions de voir. »

Ikenna venait de se heurter à ce que Machiavel appelait la chose la plus difficile de toutes : introduire de nouvelles manières de faire. L’explication que donne Machiavel de cette difficulté est l’une des plus claires jamais écrites. Et bien qu’il parlât de souverains fondant de nouveaux États, son intuition s’applique avec une précision remarquable à quiconque a déjà tenté de changer quelque chose au travail.

Des ennemis et des amis tièdes

Au chapitre 6 du Prince, Machiavel écrit qu’il n’est rien de plus difficile à entreprendre, de plus incertain quant à sa réussite ni de plus dangereux à conduire que d’introduire des ordres nouveaux, c’est-à-dire de nouvelles manières d’organiser les choses. Celui qui les introduit, explique-t-il, a pour ennemis tous ceux qui prospéraient sous l’ancien ordre, et n’a pour défenseurs que des tièdes parmi tous ceux qui pourraient prospérer sous le nouveau (Le Prince, chapitre 6).

Pourquoi ces défenseurs sont-ils tièdes ? Machiavel donne deux raisons. La première est la peur des adversaires, qui ont pour eux les anciennes règles et les anciennes habitudes. La seconde est l’incrédulité naturelle des hommes, qui ne croient vraiment à rien de nouveau tant qu’ils n’en ont pas vu une expérience solide. Il en résulte, dit-il, que chaque fois que les ennemis de la nouveauté ont l’occasion d’attaquer, ils le font avec passion, tandis que ses partisans ne la défendent que mollement, si bien que l’innovateur et ses partisans courent ensemble un danger (Le Prince, chapitre 6).

Cette description correspond presque exactement à la réunion d’Ikenna. Les enseignants opposés à l’idée étaient ceux qui avaient réussi avec les anciennes méthodes. Ils avaient bâti sur elles leurs compétences, leur assurance et leur réputation, et une approche nouvelle semblait menacer tout cela. Les enseignants qui auraient pu tirer profit de la nouvelle approche se taisaient, en partie parce qu’ils ne voulaient pas s’opposer aux adversaires, en partie parce qu’ils n’avaient pas encore vu assez de preuves pour en être sûrs.

Dans les Discours, Machiavel ajoute une observation voisine. Trouver des voies et des ordres nouveaux, écrit-il, a toujours été aussi dangereux que de partir à la recherche d’eaux et de terres inconnues, parce que les hommes sont plus prompts à blâmer les actions d’autrui qu’à les louer (Discours, livre 1, préface). Quiconque propose quelque chose de nouveau s’expose à la critique. Si cela échoue, on le lui reprochera. Même si cela réussit, certains y trouveront à redire.

Comprendre cela est le premier pas vers une manière plus sage d’introduire le changement. La résistance au changement ne signifie pas que les gens sont sots ou mauvais. Elle découle naturellement de la façon dont le changement les touche. Ceux qui se sont investis dans l’ancienne manière se sentent menacés. Ceux qui pourraient en profiter hésitent. Une personne qui comprend cela peut composer avec ces sentiments, au lieu d’en être surprise et blessée.

Changer avec sagesse, non par la force

La solution que Machiavel lui-même proposait face à la difficulté du changement était la force. Dans le même chapitre, il soutient que les innovateurs qui peuvent compter sur leur propre puissance réussissent, tandis que ceux qui doivent s’en remettre à la seule persuasion échouent souvent. Ce conseil reflète le monde violent des souverains de son époque, et il n’a guère sa place dans un lieu de travail ordinaire, où imposer un changement à ses collègues produit d’ordinaire du ressentiment et une résistance silencieuse plutôt qu’un succès durable.

Son analyse du problème suggère pourtant de meilleures solutions pour les gens ordinaires. Si les partisans tièdes se retiennent parce qu’ils ne croient pas aux choses nouvelles tant qu’ils n’en ont pas vu une expérience solide, alors la tâche de l’innovateur est de créer cette expérience : de petits essais, visibles, qui montrent la nouvelle manière en action. Si les adversaires résistent parce qu’ils prospéraient sous l’ancienne manière, alors la tâche de l’innovateur est de témoigner du respect pour ce qu’elle avait de bon, et d’aider ces adversaires à voir comment eux aussi pourraient réussir avec la nouvelle.

Il existe plusieurs façons concrètes de s’y prendre. La première consiste à commencer petit. Au lieu de proposer un changement pour toute l’organisation, essayez-le à un seul endroit, avec des personnes volontaires, et laissez les résultats parler. Une autre consiste à se faire discrètement des alliés avant de présenter une idée en public, pour que ses partisans ne se retrouvent pas isolés. Une autre encore consiste à écouter attentivement les objections, car certaines seront justes et amélioreront l’idée. Une autre enfin consiste à rendre hommage à l’ancienne manière, en reconnaissant ce qu’elle a permis d’accomplir, pour que ceux qui l’ont bâtie ne se sentent pas mis de côté.

Le moment compte aussi. Un changement proposé en pleine crise, quand chacun se sent déjà débordé, a plus de chances de rencontrer de la résistance. Un changement proposé à un moment plus calme, ou en réponse à un problème que tout le monde reconnaît déjà, a plus de chances d’être bien accueilli. Et un changement présenté comme le projet personnel de celui qui le propose suscite en général plus d’opposition qu’un changement présenté comme une réponse commune à un besoin commun.

Enfin, la patience est indispensable. Machiavel avait raison : le changement est lent et difficile. Les gens ont besoin de temps pour s’adapter, pour voir des preuves et pour renoncer à des habitudes familières. L’innovateur qui attend un accord immédiat sera déçu. Celui qui s’attend à un processus long et progressif, avec des revers en chemin, sera mieux préparé à persévérer.

Ikenna fait une nouvelle tentative

Après sa conversation dans le couloir, Ikenna a décidé d’aborder son idée autrement. Au lieu de chercher à changer toute l’école, il a demandé à l’enseignante intéressée si elle aimerait essayer l’approche dans sa classe, elle aussi. Elle a accepté. Deux autres enseignants, discrètement curieux jusque-là, les ont rejoints. Ensemble, tous les quatre ont essayé ce nouveau temps de lecture pendant un trimestre, en notant soigneusement la manière dont les enfants réagissaient.

Ikenna a aussi tenu à parler en privé avec les enseignants qui s’étaient opposés à l’idée. Il n’a pas cherché à discuter avec eux. Il leur a plutôt demandé quelle était leur propre expérience de l’enseignement de la lecture et ce qui, selon eux, fonctionnait le mieux. Il a écouté attentivement. L’une des enseignantes plus âgées, celle qui avait parlé sèchement pendant la réunion, lui a décrit des méthodes qu’elle avait mises au point au fil des années pour aider les enfants en difficulté. Ikenna s’est rendu compte que certaines de ses méthodes pouvaient être combinées avec son idée, et il le lui a dit. Elle en a été surprise et, peu à peu, s’est montrée un peu moins hostile.

À la fin du trimestre, les quatre enseignants disposaient de preuves solides. Leurs élèves lisaient davantage de livres, et beaucoup montraient plus d’enthousiasme pour la lecture. Les enseignants avaient aussi acquis un savoir pratique sur ce qui marchait et ce qui ne marchait pas, y compris des solutions aux problèmes de temps et de livres soulevés lors de la première réunion. Ils avaient découvert que la bibliothèque locale prêtait gratuitement des caisses de livres aux écoles, et qu’un court temps de lecture quotidien pouvait trouver sa place dans l’emploi du temps existant.

Lorsque l’idée a de nouveau été présentée en réunion, elle l’a été par les quatre enseignants, avec leurs preuves, leurs solutions pratiques et une reconnaissance explicite des méthodes de l’enseignante plus âgée, qui avaient été intégrées à l’approche. Le directeur a accepté que tout enseignant qui le souhaitait puisse l’essayer l’année suivante. Plus de la moitié de l’équipe l’a choisi. L’enseignante plus âgée ne l’a pas fait, mais elle ne s’y opposait plus, et elle a proposé de partager ses méthodes pour les lecteurs en difficulté avec tous ceux que cela intéressait.

Ikenna dit avoir davantage appris de l’échec de sa première tentative que du succès de la seconde. « Je croyais qu’une bonne idée s’imposerait d’elle-même, dit-il. Mais une bonne idée a besoin d’amis, de preuves, de patience et de respect pour les personnes qu’elle touche. Moi, je n’avais que l’idée. » Machiavel aurait reconnu la leçon : l’innovateur qui reste seul est en danger, et celui qui construit une expérience solide et s’entoure d’alliés a une chance.

Ximena et la liste de contrôle des transmissions

Ximena a vingt-neuf ans et travaille comme infirmière dans un service de chirurgie très chargé. Elle a remarqué que des informations importantes se perdaient parfois lors du passage d’une équipe à la suivante. Une allergie pouvait être mentionnée oralement sans être notée, ou un changement dans l’état d’un patient pouvait être oublié dans la précipitation. Elle a pensé qu’une simple liste de contrôle écrite pour chaque patient, au moment des transmissions, pourrait réduire ces erreurs. Elle avait vu quelque chose de semblable bien fonctionner pendant sa formation, dans un autre hôpital.

Ximena savait que son service était un lieu où l’on résistait au changement. Plusieurs infirmières expérimentées y travaillaient depuis de nombreuses années et étaient fières de leurs habitudes. Elle savait aussi que les infirmières étaient très occupées, et que toute tâche nouvelle risquait de passer pour une charge supplémentaire. Elle n’a donc pas proposé la liste en réunion d’équipe. Elle en a d’abord parlé à la cadre du service, lui a exposé son inquiétude et lui a demandé si elle pouvait essayer la liste de manière informelle avec quelques collègues intéressées.

La cadre a accepté. Ximena et deux autres infirmières ont utilisé la liste pendant un mois, lors de leurs propres gardes. Elles ont tenu un relevé simple des erreurs et des incidents évités de justesse au moment des transmissions, avant et après. Elles ont aussi affiné la liste, en retirant les points qui prenaient trop de temps et en ajoutant ceux qui se révélaient utiles. Au bout du mois, elles disposaient d’une liste courte et pratique, qui ne demandait qu’une minute ou deux par patient.

Ximena a ensuite demandé à l’une des infirmières expérimentées les plus respectées, une femme nommée Ruta, d’y jeter un œil. Elle lui a délibérément demandé ses critiques. Ruta a suggéré plusieurs modifications, fondées sur sa longue expérience, et Ximena les a toutes intégrées. Lorsque la liste a finalement été présentée à l’ensemble du service, c’est Ruta qui l’a présentée avec elle. Les autres infirmières expérimentées, voyant que Ruta la soutenait et avait contribué à lui donner forme, se sont montrées beaucoup plus disposées à l’essayer.

En quelques mois, la liste est devenue partie intégrante de la routine du service. Ximena dit que la clé n’était pas la liste elle-même, qui était simple, mais la façon dont elle avait été introduite. « Si je m’étais levée en réunion pour dire : “Nous perdons des informations et j’ai une solution”, les infirmières expérimentées auraient entendu : “Vous faites mal votre travail”, explique-t-elle. En demandant à Ruta de l’améliorer, j’ai fait d’une adversaire quelqu’un qui s’en sentait propriétaire. » Une précision encore : dans le domaine de la santé et dans d’autres domaines où la sécurité est en jeu, il existe généralement des procédures officielles pour proposer des changements, et il est sage de les suivre.

Gustav et les machines partagées

Gustav a soixante et un ans et cultive les mêmes terres depuis quarante ans. Il fait partie d’une petite association d’agriculteurs de sa région, qui se réunissent chaque mois pour parler de leurs problèmes communs. Depuis un certain temps, Gustav est convaincu que les agriculteurs pourraient économiser beaucoup d’argent en partageant des machines coûteuses, comme une moissonneuse-batteuse, plutôt que de posséder chacun la leur. Il a vu ce système fonctionner ailleurs.

La première fois que Gustav a évoqué l’idée, les autres agriculteurs se sont montrés sceptiques. Certains possédaient leurs propres machines depuis des décennies et n’aimaient pas l’idée de dépendre des autres. Certains se demandaient qui aurait la machine en premier au moment de la récolte, quand tout le monde en a besoin en même temps. D’autres ne croyaient tout simplement pas que cela puisse marcher. L’un d’eux a déclaré que les agriculteurs avaient toujours été indépendants, et que le partage mènerait à des disputes.

Gustav comprenait leurs inquiétudes. Il n’a pas discuté. Il a plutôt trouvé un voisin, un agriculteur plus jeune qui avait du mal à assumer les frais d’entretien de sa vieille moissonneuse-batteuse, et lui a proposé d’essayer à eux deux de partager une machine pendant une saison. Ils se sont mis d’accord par écrit sur des règles claires : comment l’utilisation de la machine serait planifiée, qui paierait les réparations et ce qui se passerait en cas de panne. Ils ont noté soigneusement les coûts et les éventuels problèmes.

À la fin de la saison, les deux agriculteurs avaient économisé de l’argent, et la planification avait mieux fonctionné que prévu, parce qu’ils l’avaient soigneusement préparée à l’avance. Gustav a présenté les résultats à l’association, avec les règles écrites qu’ils avaient utilisées. Il a aussi reconnu les inquiétudes qui avaient été exprimées, en expliquant comment les règles répondaient à chacune d’elles. Deux autres agriculteurs ont demandé à rejoindre l’arrangement l’année suivante.

Gustav dit que le plus important a été d’être patient. « Les agriculteurs ne croient à rien tant qu’ils ne l’ont pas vu marcher, dit-il en souriant. La plupart des gens non plus. Alors j’ai arrêté d’essayer de les convaincre et j’ai commencé à essayer de leur montrer. » C’est exactement ce que voulait dire Machiavel lorsqu’il écrivait que les hommes ne croient vraiment aux choses nouvelles qu’après en avoir vu une expérience solide. L’essai de Gustav a créé cette expérience.

Bao et le changement que personne n’avait demandé

Bao a trente-quatre ans et travaille dans les bureaux d’une entreprise de taille moyenne qui distribue des fournitures médicales aux cliniques. L’entreprise a récemment décidé de remplacer son ancien système de dossiers papier et de tableurs par un nouveau système informatique qui suivrait les commandes, les livraisons et les factures en un seul endroit. On a demandé à Bao d’aider à introduire le système dans son service, parce qu’il était à l’aise avec la technologie.

La situation de Bao était différente de celle d’Ikenna, de Ximena et de Gustav. Le changement n’était pas son idée, et la décision avait déjà été prise par la direction. Sa tâche consistait à aider ses collègues à s’y adapter. Beaucoup d’entre eux étaient mécontents. Ils travaillaient avec l’ancien système depuis des années et savaient exactement où se trouvait chaque chose. Le nouveau système leur paraissait compliqué et inutile. Plusieurs ont dit ouvertement qu’il ne fonctionnerait jamais.

Bao a reconnu le schéma décrit par Machiavel. Les collègues qui avaient réussi avec l’ancien système, qui en connaissaient le moindre détail, se sentaient menacés par le nouveau. Ceux qui auraient pu en profiter restaient tièdes, parce qu’ils ne l’avaient pas encore vu fonctionner. Bao ne pouvait pas changer la décision. Mais il pouvait changer la manière dont le changement serait vécu.

Bao a commencé par écouter. Il a rencontré chaque collègue et lui a demandé ce qui l’inquiétait le plus dans le nouveau système. Il a noté chaque inquiétude. Certaines concernaient le système lui-même, et il les a transmises à la direction, dont certains membres ont apporté des ajustements. Beaucoup d’inquiétudes portaient sur l’apprentissage : les gens avaient peur de faire des erreurs et d’avoir l’air ridicules. Bao a organisé de courtes séances de formation, patientes, en petits groupes, avec beaucoup de temps pour les questions, et il s’est rendu disponible chaque après-midi pendant le premier mois pour aider quiconque était bloqué. Il a aussi demandé à la collègue la plus expérimentée, celle qui connaissait le mieux l’ancien système, de l’aider à vérifier que toutes les anciennes informations étaient correctement transférées, ce qui a fait d’elle un acteur important du changement plutôt que sa victime.

Les premiers mois ont été difficiles, avec beaucoup de petits problèmes. Mais peu à peu, le service s’est adapté. Les gens ont commencé à découvrir des fonctions du nouveau système qui leur facilitaient le travail. Bao dit que la leçon la plus importante a été que les gens résistent moins au changement lorsqu’ils se sentent écoutés, soutenus et respectés. « Je ne pouvais pas empêcher le changement, dit-il. Mais je pouvais faire en sorte que personne ne se sente laissé de côté. Cela a tout changé. »

Étapes pratiques : introduire le changement avec sagesse

La première étape consiste à comprendre qui va y gagner et qui va y perdre. Avant de proposer un changement, réfléchissez à la manière dont il touchera les différentes personnes. Qui a réussi avec la manière actuelle ? Qu’ont-elles le sentiment de perdre ? Qui pourrait en profiter, et qu’est-ce qui pourrait les faire hésiter ? Cette carte des intérêts vous aidera à anticiper les résistances.

La deuxième étape consiste à commencer petit et à créer une expérience solide. Plutôt que de proposer un grand changement pour tout le monde, essayez-le à un seul endroit, avec des personnes volontaires, pendant une durée limitée. Tenez un relevé simple des résultats. Les preuves tirées d’une expérience réelle sont bien plus convaincantes que l’enthousiasme.

La troisième étape consiste à vous faire des alliés avant de rendre l’idée publique. Parlez en privé avec les personnes qui pourraient être intéressées, et invitez-les à participer à l’essai. Lorsque l’idée est présentée plus largement, elle devrait l’être par plusieurs personnes, et non par une seule.

La quatrième étape consiste à inviter vos adversaires à améliorer l’idée. Comme Ximena avec Ruta et Ikenna avec l’enseignante plus âgée, demandez à ceux qui pourraient résister leurs critiques et leur expérience. Intégrez leurs suggestions. Les personnes qui contribuent à façonner un changement sont beaucoup plus enclines à le soutenir.

La cinquième étape consiste à rendre hommage à l’ancienne manière. Reconnaissez ce que la manière actuelle a permis d’accomplir et le savoir-faire de ceux qui l’ont bâtie. Présentez le changement comme un prolongement de ce qui est bon, et non comme son rejet. Les personnes qui se sentent respectées sont plus disposées à changer.

La sixième étape consiste à être patient et à vous attendre à des revers. Le changement prend du temps. Il y aura des problèmes, des déceptions et des moments où l’ancienne manière semblera plus facile. Persévérez avec constance, résolvez les problèmes à mesure qu’ils surgissent et célébrez les petites réussites en chemin.

Tout changement n’est pas bon, et le changement peut être difficile à recevoir

Il faut se rappeler que la résistance au changement n’a pas toujours tort. Certains changements proposés sont de mauvaises idées. Certains résolvent des problèmes qui n’existent pas. Certains font plus de mal que de bien. Ceux qui résistent au changement protègent parfois quelque chose de précieux. Un innovateur avisé écoute l’opposition, non seulement pour la surmonter, mais pour en tirer des leçons. Si les objections sont fortes, il peut être juste de modifier l’idée, ou d’y renoncer.

Il faut aussi se rappeler l’autre face du changement : l’expérience de ceux qui le reçoivent. Beaucoup d’entre nous, à bien des moments de notre vie professionnelle, subiront des changements qu’ils n’ont pas choisis et dont ils ne veulent peut-être pas. Les collègues de Bao étaient dans cette situation. Si c’est votre cas, il est naturel d’éprouver un sentiment de perte, de la frustration ou de la peur. Il peut être utile de vous demander honnêtement ce qui vous inquiète, de faire part de ces inquiétudes par les voies appropriées et de laisser une vraie chance à la nouvelle manière avant de la juger. Certains changements qui semblent malvenus au début se révèlent être des améliorations. D’autres non, et il est juste de le dire clairement et calmement.

Enfin, si un changement au travail touche à vos droits, à votre rémunération, à votre contrat ou à votre sécurité, et que vous ne savez pas bien où vous en êtes, il est sage de vous renseigner sur vos droits auprès d’une source officielle fiable ou de demander conseil à une personne qualifiée, et, là où ils existent, de vous adresser aux personnes ou aux organisations qui représentent les travailleurs de votre secteur.

Un court exercice : une carte pour un changement

Cet exercice vous aide à préparer un changement que vous aimeriez introduire au travail. Il prend environ vingt minutes.

En haut d’une page, écrivez en une phrase le changement que vous aimeriez apporter. Tracez ensuite trois colonnes, intitulées « Qui pourrait résister », « Qui pourrait soutenir » et « Qui hésite ». Inscrivez-y le nom ou le rôle des personnes concernées et, pour chacune, notez en quelques mots pourquoi elle pourrait réagir ainsi. Soyez juste et généreux dans vos explications.

Sous les colonnes, répondez à trois questions. Premièrement : comment pourrais-je créer une expérience solide de ce changement, à petite échelle, avant de demander un soutien plus large ? Décrivez un petit essai que vous pourriez mener. Deuxièmement : qui pourraient être mes premiers alliés ? Écrivez deux ou trois noms. Troisièmement : à qui pourrais-je demander des critiques, en particulier parmi ceux qui pourraient résister ? Écrivez un ou deux noms.

Enfin, écrivez une phrase qui reconnaît ce qu’il y a de bon dans la manière actuelle, et une phrase qui décrit comment votre changement s’appuie sur elle. Ces phrases vous seront utiles lorsque vous présenterez l’idée. Décidez ensuite d’un premier pas et du moment où vous le ferez.

Ikenna a fait cet exercice avant sa deuxième tentative. Dans la colonne « Qui pourrait résister », il a inscrit le nom des enseignants plus âgés et, à côté : « Ils ont bâti leurs compétences sur les méthodes actuelles, et ces méthodes ont aidé beaucoup d’enfants. » Dans la colonne « Qui hésite », il a écrit : « Intéressés, mais ont peur de se faire remarquer, et veulent des preuves. » Son petit essai était : « quatre classes, un trimestre, avec un suivi écrit ». Sa phrase sur la manière actuelle était : « Les méthodes actuelles apprennent bien aux enfants à déchiffrer les mots. » Sa phrase sur le prolongement était : « Le temps de lecture aide les enfants à exercer ces compétences avec des livres qu’ils aiment. »

Résumé du chapitre

Au chapitre 6 du Prince, Machiavel écrit que rien n’est plus difficile, plus incertain ni plus dangereux que d’introduire de nouvelles manières de faire, car l’innovateur trouve des ennemis chez tous ceux qui prospéraient sous l’ancien ordre, et seulement un soutien tiède chez ceux qui pourraient prospérer sous le nouveau. Les partisans restent tièdes parce qu’ils craignent les adversaires et parce que les hommes ne croient pas aux choses nouvelles tant qu’ils n’en ont pas vu une expérience solide. Dans les Discours, il compare la recherche de voies nouvelles à l’exploration de mers inconnues. Sa propre solution reposait sur la force, qui n’a guère sa place dans la vie professionnelle ordinaire.

Ikenna et son idée de lecture, Ximena et sa liste de contrôle des transmissions, Gustav et la moissonneuse-batteuse partagée, et Bao aidant ses collègues à s’adapter à un changement qu’ils n’avaient pas choisi ont tous trouvé de meilleures voies : commencer petit, créer une expérience solide, se faire des alliés, inviter les adversaires à améliorer l’idée, rendre hommage à l’ancienne manière et être patient. Tout changement n’est pas bon, et recevoir le changement peut être difficile ; écouter la résistance fait partie d’une manière sage de changer.

Dans le chapitre suivant, nous nous pencherons sur une autre intuition de Machiavel : les problèmes sont faciles à guérir mais difficiles à voir quand ils sont petits, et faciles à voir mais difficiles à guérir quand ils ont grandi.