Chapitre 7 : Conseillers honnêtes et flatteurs agréables

L’idée que tout le monde adorait

Solveig a cinquante ans et possède deux petites boutiques de fleurs. Elle a bâti son entreprise en vingt ans, en commençant par un simple étal sur un marché du week-end. Elle emploie douze personnes, loyales et travailleuses. Solveig est fière de l’ambiance chaleureuse de ses boutiques. Son équipe l’apprécie, et elle le lui rend bien.

L’an dernier, Solveig a eu une idée. Elle allait lancer un service d’abonnement : les clients paieraient une somme mensuelle et recevraient chaque semaine des fleurs fraîches à leur porte. Enthousiaste, elle l’a présentée à son équipe lors d’une réunion. Tout le monde a trouvé l’idée formidable. Personne n’a exprimé la moindre réserve. Solveig a investi une somme importante dans une camionnette de livraison, des emballages spéciaux et de la publicité.

Le service a échoué. En moins de six mois, il perdait de l’argent chaque semaine. Les fleurs arrivaient souvent abîmées, car les emballages ne les protégeaient pas assez pendant le trajet. Beaucoup de clients ont résilié au bout d’un mois ou deux, en disant qu’ils avaient trop de fleurs. Les tournées de livraison prenaient beaucoup plus de temps que prévu. Solveig a dû fermer le service et revendre la camionnette à perte.

Plus tard, en débarrassant les emballages de livraison, Solveig a discuté avec l’un de ses plus anciens employés, un homme discret nommé Kristoffer, qui travaillait avec elle depuis quinze ans. Elle lui a demandé ce qui, selon lui, n’avait pas marché. Il a hésité, puis a répondu : « Les emballages m’inquiétaient depuis le début. Les fleurs voyagent mal dans des cartons. Et je pensais qu’une livraison par semaine, c’était peut-être trop souvent pour la plupart des gens. » Solveig l’a regardé fixement. « Pourquoi ne l’avez-vous pas dit pendant la réunion ? » Kristoffer a baissé les yeux. « Tout le monde était si enthousiaste, a-t-il dit. Et vous aviez l’air si heureuse. Je ne voulais pas tout gâcher. »

Solveig a compris que son équipe, chaleureuse et loyale, ne lui donnait pas de conseils. Elle lui donnait son approbation. Solveig s’était entourée de personnes qui lui disaient ce qu’elle voulait entendre, non par malhonnêteté, mais parce que l’ambiance qu’elle avait créée faisait paraître tout désaccord comme un manque de gentillesse. Machiavel a décrit précisément ce danger dans ses chapitres sur les conseillers et les flatteurs.

On vous juge à votre entourage

Au chapitre 22 du Prince, Machiavel s’intéresse aux personnes qu’un souverain choisit pour l’aider : ses ministres et ses conseillers. Il affirme que ce choix n’a rien d’anodin, car ils seront bons ou mauvais selon la sagesse du souverain lui-même. De fait, dit-il, la première impression que l’on se fait de l’intelligence d’un souverain vient de l’observation de ceux qui l’entourent. S’ils sont compétents et loyaux, on peut tenir le souverain pour sage, car il a su reconnaître leur compétence et conserver leur loyauté. Sinon, on le jugera sévèrement, car sa première erreur aura été de les choisir (Le Prince, chapitre 22).

Machiavel ajoute une observation sur trois sortes d’esprits. La première comprend les choses par elle-même. La deuxième sait reconnaître une bonne réflexion quand d’autres la lui présentent. La troisième ne sait faire ni l’un ni l’autre. La première, dit-il, est excellente ; la deuxième l’est aussi ; la troisième est inutile (Le Prince, chapitre 22). Ce qu’il veut montrer, c’est qu’un souverain n’a pas besoin d’avoir lui-même toutes les bonnes idées. Il suffit, et c’est très précieux, qu’il sache reconnaître un bon conseil quand il l’entend, et choisir des personnes capables de le lui donner.

Cette observation a de quoi rassurer les gens ordinaires. La plupart d’entre nous ne sont pas des génies qui voient tout clairement par eux-mêmes. Mais nous pouvons apprendre à être la deuxième sorte d’esprit : quelqu’un qui écoute les autres, pèse ce qu’ils disent et reconnaît quand ils ont raison. Dans la vie professionnelle, c’est souvent plus précieux que le brio, car personne ne peut voir à lui seul toutes les facettes d’un problème.

La même idée vaut pour nous, même si nous ne dirigeons personne. Chacun de nous a, d’une certaine façon, un cercle de conseillers : collègues, amis, mentors et proches dont nous sollicitons l’avis et dont les paroles influencent nos décisions. La qualité de ce cercle compte énormément. Une personne entourée de conseillers honnêtes et réfléchis prendra généralement de meilleures décisions qu’une personne entourée de gens qui se contentent d’approuver.

La première erreur de Solveig, pour reprendre les termes de Machiavel, n’a pas été de choisir de mauvaises personnes. Son équipe était composée de gens bien. Son erreur a été de créer une ambiance dans laquelle des gens bien ne se sentaient pas en mesure de donner un avis honnête. Ce qui nous mène au chapitre suivant de Machiavel, consacré aux flatteurs.

Le fléau des flatteurs

Au chapitre 23 du Prince, Machiavel met en garde contre un danger auquel, selon lui, presque tous les souverains sont exposés : les flatteurs, dont les cours, dit-il, sont pleines. Les gens prennent tant de plaisir à leurs propres affaires, et se font si aisément illusion à leur sujet, qu’il est très difficile de se défendre contre ce fléau (Le Prince, chapitre 23).

Machiavel explique ensuite la difficulté. Le seul moyen de se protéger des flatteurs est de faire comprendre aux autres que vous dire la vérité ne vous offensera pas. Mais si chacun peut vous dire la vérité à tout moment, craint-il, le respect qu’on vous porte risque de diminuer. Il recommande donc une voie médiane. Un souverain avisé devrait choisir quelques personnes sages et leur accorder, à elles seules, la liberté de lui dire la vérité, sur les questions qu’il leur soumet. Il devrait les interroger sur tout, écouter leurs avis, puis prendre sa décision lui-même, seul. Avec ces conseillers, il devrait se conduire de telle sorte que chacun sache que plus il parle librement, mieux il est accueilli (Le Prince, chapitre 23).

Machiavel ajoute qu’un souverain doit être un grand questionneur, et savoir écouter patiemment la vérité sur ce qu’il a demandé. Et s’il s’aperçoit que quelqu’un tait la vérité par crainte ou par déférence, il doit s’en montrer mécontent. Il conclut sur un point important : les bons conseils, d’où qu’ils viennent, naissent de la sagesse du souverain, et non la sagesse du souverain des bons conseils. Autrement dit, une personne qui ne sait ni chercher ni utiliser les conseils ne sera pas sauvée par de bons conseillers, car elle ne reconnaîtra pas un bon conseil quand il se présentera (Le Prince, chapitre 23).

Une partie de ces conseils appartient à un monde de princes et de cours, et nous pouvons l’adapter. Dans la vie professionnelle d’aujourd’hui, il vaut généralement mieux que chacun, dans une équipe, se sente libre d’exprimer ses inquiétudes, et pas seulement quelques élus. Le bon sens et l’expérience de tous les jours laissent penser que les équipes où l’on se sent en sécurité pour signaler les problèmes et les erreurs ont plus de chances de repérer les erreurs tôt. Mais le cœur du conseil de Machiavel reste solide : demandez souvent, écoutez patiemment, montrez clairement que l’honnêteté est la bienvenue, puis assumez votre propre décision.

Remarquez aussi que Machiavel fait peser la responsabilité sur la personne qui demande conseil, et non sur les conseillers. L’équipe de Solveig ne l’a pas laissée tomber. C’est elle qui n’a pas su faire en sorte que le désaccord soit sans risque. Dans les termes de Machiavel, elle n’était pas encore une grande questionneuse ni une auditrice patiente. Ce point est encourageant, car il signifie que chacun de nous peut améliorer les conseils qu’il reçoit en changeant sa façon de les demander.

Solveig apprend à demander

Après l’échec du service d’abonnement, Solveig a réfléchi attentivement à la façon dont elle l’avait présenté. Elle l’avait annoncé avec beaucoup d’enthousiasme, comme une chose déjà décidée. Elle avait demandé : « Qu’en pensez-vous ? », mais d’une manière qui montrait clairement qu’elle espérait de l’enthousiasme. Personne ne s’était senti libre de dire : « J’ai des doutes. »

Quand Solveig a eu l’idée suivante, une petite gamme de plantes en pot pour les bureaux, elle s’y est prise autrement. Elle ne l’a pas présentée comme un projet. Elle l’a présentée comme une question. Lors d’une réunion d’équipe, elle a dit : « Je songe à vendre des plantes pour les bureaux. Avant de décider quoi que ce soit, j’ai besoin de savoir ce qui pourrait mal tourner. Dites-moi, s’il vous plaît, tous les problèmes auxquels vous pensez. Je vous serai reconnaissante pour chaque doute. »

D’abord, il y a eu un silence. Puis Kristoffer a levé la main et fait remarquer que les bureaux sont souvent mal éclairés, ce qui fait mourir beaucoup de plantes. Un autre membre de l’équipe a dit que les bureaux voudraient que quelqu’un arrose les plantes, ce qui supposerait des passages réguliers. Un jeune employé à temps partiel a signalé que plusieurs jardineries fournissaient déjà des bureaux et seraient peut-être moins chères. Solveig a remercié chacun chaleureusement et a noté chaque remarque.

Forte de ces informations, Solveig a repensé son idée. Elle n’a choisi que des plantes qui supportent un faible éclairage, a proposé un service d’entretien mensuel moyennant un petit supplément et s’est concentrée sur les petits bureaux proches de ses boutiques, que les jardineries servaient mal. Elle a commencé avec cinq clients, à titre d’essai, avant d’investir davantage. Le service s’est développé lentement mais régulièrement, et au bout d’un an, il était rentable.

Solveig a aussi changé quelque chose de plus durable. Elle s’est mise à remercier publiquement ceux qui exprimaient des inquiétudes, et pas seulement ceux qui apportaient de bonnes idées. Elle a demandé à Kristoffer, qui avait le plus d’expérience et l’œil le plus aiguisé pour repérer les problèmes, d’être son « préposé aux doutes » pour les nouveaux projets : quelqu’un dont le rôle était de chercher les points faibles. « Je croyais qu’une équipe heureuse était une équipe où tout le monde était d’accord avec moi, dit-elle. Aujourd’hui, je pense qu’une équipe heureuse est une équipe où chacun se sent libre d’être en désaccord. Les boutiques sont toujours aussi chaleureuses. Elles sont simplement honnêtes, en plus. »

Hamza apprend à être un conseiller honnête

Hamza a vingt-sept ans et travaille comme assistant de la directrice d’un petit musée. Sa directrice, une femme passionnée et énergique nommée Eleonora, lui demande souvent son avis sur ses projets : expositions, événements, moyens d’attirer des visiteurs. Hamza l’admire beaucoup et, pendant sa première année, il approuvait toujours ses idées. Cela lui semblait respectueux, et cela évitait les frictions.

Mais Hamza a commencé à se sentir mal à l’aise. Certains projets d’Eleonora lui paraissaient irréalistes : des expositions qui coûteraient plus que ne le permettait le budget, des événements prévus à des heures où peu de gens pourraient venir. Il voyait les problèmes, mais ne disait rien. Quand certains de ces projets se sont heurtés à des difficultés, il s’est senti coupable, comme s’il l’avait laissée tomber.

Hamza a compris que le chapitre de Machiavel sur les flatteurs ne concernait pas seulement les dirigeants, mais aussi ceux qui les conseillent. Il avait été un flatteur, non parce qu’il voulait obtenir quelque chose, mais parce qu’il avait peur de décevoir une personne qu’il admirait. Et ce n’était pas de la loyauté. La vraie loyauté, a-t-il conclu, consistait à lui dire la vérité, avec respect.

Hamza s’est exercé avec soin à donner des conseils honnêtes. Quand Eleonora lui demandait son avis, il commençait par dire ce qui lui plaisait sincèrement dans l’idée. Puis il exprimait ses inquiétudes clairement mais avec douceur : « Je trouve le thème magnifique. Je crains que le coût de l’éclairage ne dépasse nos moyens. Pourrions-nous regarder les chiffres ensemble ? » Il proposait toujours de l’aider à trouver une solution, pour que ses réserves ne ressemblent pas à un mur.

La réaction d’Eleonora l’a surpris. Elle l’a remercié et lui a dit qu’elle espérait que quelqu’un lui signale enfin quand son enthousiasme allait plus vite que la réalité. « Ici, tout le monde est d’accord avec moi, a-t-elle dit. On se sent très seule. J’ai besoin de quelqu’un qui me dise la vérité. » Le rôle de Hamza a changé. Il est devenu son conseiller de confiance, et elle a commencé à lui demander son avis sur des questions plus importantes. Il a découvert qu’un conseil honnête, donné avec respect et avec la volonté d’aider, avait bien plus de valeur pour elle qu’une simple approbation.

Hamza a aussi appris à choisir ses moments. Il ne soulevait pas chaque petit doute, car des objections incessantes auraient épuisé Eleonora et rendu ses inquiétudes plus faciles à ignorer. Il réservait sa franchise aux questions qui comptaient vraiment : les dépenses importantes, les risques pour les visiteurs, les projets susceptibles de nuire à la réputation du musée. Sur les questions mineures, où le risque était faible, il laissait l’enthousiasme d’Eleonora guider les choses. Un conseiller honnête, a-t-il compris, n’est pas quelqu’un qui s’oppose à tout, mais quelqu’un dont le désaccord a du poids quand il s’exprime.

Priscila sollicite des retours sur sa pratique

Priscila a trente-cinq ans et travaille comme sage-femme dans le service de maternité d’un hôpital. Elle est expérimentée et sûre d’elle, et les femmes qu’elle accompagne louent souvent sa chaleur. Mais elle a remarqué qu’elle reçoit rarement des retours honnêtes sur son travail clinique. Les patientes sont reconnaissantes et aimables. Les collègues sont débordés. Ses entretiens annuels sont positifs mais vagues. Elle se demande s’il y a des choses qu’elle pourrait mieux faire et dont personne ne parle.

Priscila a compris que, comme Solveig, elle était entourée de personnes bienveillantes à son égard mais qui ne lui disaient pas la vérité sur son travail, non par malhonnêteté, mais parce que l’habitude des retours honnêtes n’existait pas. Elle a décidé de choisir quelques conseillers avisés, au sens où l’entend Machiavel, et de les interroger directement.

Elle est allée voir une sage-femme plus âgée qu’elle respectait profondément et lui a demandé si elle accepterait d’observer son travail de temps en temps et de lui faire des retours honnêtes. Elle a aussi demandé à un médecin en qui elle avait confiance de lui dire s’il remarquait un jour quelque chose qu’elle pourrait améliorer. Et elle a commencé à poser aux femmes qu’elle accompagnait, à la fin de leur séjour, une question précise : « Y a-t-il quelque chose que j’aurais pu faire mieux pour vous ? »

Au début, les réponses étaient surtout aimables et générales. Mais comme Priscila posait la question encore et encore et écoutait sans se mettre sur la défensive, les gens ont commencé à en dire davantage. La sage-femme plus âgée lui a signalé une petite habitude dans sa façon d’expliquer les actes, qui déroutait parfois des femmes effrayées. Le médecin lui a suggéré une manière de consigner les informations qui aiderait l’équipe de nuit. Une mère lui a confié qu’elle s’était sentie bousculée lors d’un moment difficile, ce que Priscila n’avait pas remarqué. Chaque retour était inconfortable, mais chacun l’a aidée à progresser.

Priscila dit que le plus difficile a été d’apprendre à écouter sans se justifier. « Mon premier réflexe était toujours d’expliquer pourquoi j’avais fait telle ou telle chose, raconte-t-elle. Mais l’idée de Machiavel, être quelqu’un qui écoute patiemment, m’a aidée. J’ai appris à répondre seulement : “Merci, je vais y réfléchir”, puis à y réfléchir plus tard. Les gens ont commencé à m’en dire plus dès qu’ils ont vu que je n’allais pas discuter. » Elle se sent aujourd’hui plus sûre d’elle dans son travail, et non moins, parce qu’elle sait que ses conseillers lui diront si quelque chose ne va pas.

Viggo et la salle où tout le monde hoche la tête

Viggo a quarante-quatre ans et dirige un service de vingt personnes dans un organisme qui gère des piscines publiques et des centres sportifs. Il est intelligent, décidé et sûr de lui, et il exprime ses opinions avec force. En réunion, il donne souvent son point de vue d’emblée, puis demande si quelqu’un n’est pas d’accord. Presque personne ne se manifeste jamais.

Viggo y avait toujours vu le signe que ses décisions étaient bonnes. Mais une nouvelle recrue de son équipe, qui avait travaillé dans d’autres organisations, lui a dit en privé, au bout de quelques semaines, que les gens du service étaient souvent en désaccord avec ses décisions mais pensaient ne pas pouvoir le dire, parce qu’il parlait avec tant de force au début de chaque réunion. « Quand vous demandez des avis, a-t-elle dit, tout le monde sait déjà ce que vous voulez entendre. »

Viggo a été surpris, et un peu vexé. Mais il a décidé de vérifier ce qu’elle avait dit. À la réunion suivante, il a exposé un problème sans donner son avis et a demandé à chacun, tour à tour, de donner le sien avant de prendre lui-même la parole. La discussion qui a suivi a été la plus variée et la plus utile qu’il ait entendue depuis des années. Plusieurs personnes ont proposé des solutions auxquelles il n’avait pas pensé. L’une d’elles était meilleure que celle qu’il comptait proposer.

Viggo a changé ses habitudes en réunion. Il parle désormais en dernier sur les décisions importantes, après avoir écouté les autres. Pour les grands projets, il demande parfois à une personne de plaider délibérément contre le projet, afin que ses faiblesses soient examinées. Il prend toujours la décision finale, comme le conseillait Machiavel, et il exprime toujours clairement son point de vue. Mais il ne parle plus le premier. « Je croyais demander des conseils, dit-il. En réalité, je demandais qu’on soit d’accord avec moi. Les deux se ressemblent, mais ils produisent des réponses très différentes. »

L’histoire de Viggo montre que la flatterie n’est pas toujours délibérée. Souvent, elle naît de la manière dont les questions sont posées. Un responsable qui affirme d’abord une opinion tranchée, qui réagit mal au désaccord ou qui ne demande que lorsque la décision est déjà prise obtiendra de l’approbation, quoi que les gens pensent vraiment. Changer notre façon de demander peut changer la vérité que nous entendons.

Étapes pratiques : devenir un grand questionneur

La première étape consiste à demander avant d’avoir décidé. Quand vous sollicitez un avis, faites-le tant que la décision est encore ouverte, et dites-le. « Je n’ai pas encore décidé. J’ai besoin de votre avis sincère. » Un avis demandé une fois la décision prise se transforme généralement en approbation.

La deuxième étape consiste à demander précisément quels sont les problèmes. Au lieu de « Qu’en pensez-vous ? », demandez « Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ? », « Qu’est-ce qui m’échappe ? » ou « Que feriez-vous autrement ? ». Ces questions autorisent les gens à exprimer des inquiétudes, ce que beaucoup ne feraient pas autrement.

La troisième étape consiste à parler en dernier. Si vous dirigez un groupe, ne donnez votre propre avis qu’après les autres. Si vous interrogez une seule personne, évitez de révéler ce que vous espérez entendre. Cela atténue la tentation de simplement vous approuver.

La quatrième étape consiste à écouter patiemment et à remercier les gens de leur honnêteté. Quand quelqu’un exprime une inquiétude, ne discutez pas et ne vous justifiez pas tout de suite. Dites : « Merci, c’est utile », et réfléchissez-y plus tard. Remerciez les gens pour leurs doutes, pas seulement pour leur approbation. Machiavel conseillait aux souverains de faire clairement comprendre que plus les conseillers parleraient librement, mieux ils seraient accueillis.

La cinquième étape consiste à choisir quelques conseillers de confiance. Repérez deux ou trois personnes dont vous respectez le jugement et qui vous diront la vérité : un collègue, un mentor, un ami extérieur à votre lieu de travail. Interrogez-les régulièrement. Comme Priscila, vous devrez peut-être demander plusieurs fois avant que les gens croient que vous voulez vraiment des réponses honnêtes.

La sixième étape consiste à décider par vous-même. Après avoir écouté les conseils, assumez votre décision, comme le conseillait Machiavel. Les conseillers éclairent ; ils ne décident pas. Quelqu’un qui suit simplement le dernier conseil entendu n’utilise pas bien les conseils. Quelqu’un qui les pèse avec soin, puis décide, les utilise bien.

Honnête ne veut pas dire brutal, et demander conseil n’est pas capituler

Deux limites méritent d’être précisées. D’abord, un conseil honnête n’a pas besoin d’être brutal. Hamza a appris à commencer par ce qu’il appréciait sincèrement, puis à exprimer ses inquiétudes avec douceur, en proposant son aide. Kristoffer aurait pu dire : « Je me demande si les emballages protégeront les fleurs pendant le trajet », ce qui est à la fois honnête et bienveillant. Ceux qui confondent honnêteté et brusquerie s’aperçoivent souvent que leurs conseils sont rejetés, non parce qu’ils sont faux, mais parce qu’ils sont formulés d’une manière qui met les autres sur la défensive.

Ensuite, demander conseil ne signifie pas renoncer à sa responsabilité. Machiavel était clair : un souverain avisé écoute les conseils, puis décide seul. Certaines personnes, par peur de se tromper, demandent conseil à tant de monde qu’elles ne décident jamais, ou bien elles retiennent ce qu’a dit la dernière personne consultée, afin de pouvoir accuser quelqu’un d’autre si les choses tournent mal. Ce n’est pas de la sagesse. C’est une manière d’éviter le courage qu’exigent les décisions.

Il faut aussi se rappeler que tous les conseils ne sont pas bons. Certains donnent des conseils qui servent leurs propres intérêts. D’autres donnent avec assurance des conseils sur des sujets qu’ils ne comprennent pas. Machiavel prévenait qu’un conseiller qui pense davantage à lui-même qu’à vous n’est pas un bon conseiller (Le Prince, chapitre 22). Être un grand questionneur, c’est aussi apprendre à qui faire confiance, en observant au fil du temps qui a donné des conseils qui se sont révélés judicieux.

Un court exercice : votre cercle de conseillers

Cet exercice vous aide à voir qui vous conseille, et avec quelle honnêteté. Il demande environ quinze minutes.

Prenez une feuille et notez le nom de cinq à huit personnes dont vous sollicitez souvent l’avis sur votre travail. Ce peut être des collègues, des responsables, des amis, des membres de votre famille ou des mentors. À côté de chaque nom, notez deux choses. D’abord : cette personne vous dit-elle généralement ce que vous voulez entendre, ou ce qu’elle pense vraiment ? Ensuite : ses conseils se sont-ils généralement révélés judicieux ?

Regardez votre liste. Avez-vous au moins deux ou trois personnes qui vous disent la vérité et dont les conseils se sont révélés judicieux ? Sinon, réfléchissez à qui, dans votre vie, pourrait devenir ce genre de conseiller, et inscrivez leurs noms en bas de la page.

Ensuite, réfléchissez à votre manière de demander conseil. Notez une habitude qui pourrait susciter l’approbation plutôt que l’honnêteté : parler en premier, demander après avoir décidé, réagir de façon défensive aux critiques, n’interroger que des gens qui sont d’accord avec vous. Puis notez un changement que vous essaierez au cours du mois qui vient.

Enfin, choisissez une décision que vous devez prendre en ce moment, et demandez son avis à un conseiller honnête, avec une question précise comme « Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ? ». Notez ce qu’il vous dit, sans discuter. Une fois votre décision prise, faites le point et notez si son avis l’a modifiée. Solveig a fait cet exercice après l’échec du service d’abonnement. Sa liste a montré que presque tous ses conseillers étaient des gens qui étaient d’accord avec elle. Elle a ajouté Kristoffer et son expert-comptable à sa liste de conseillers honnêtes, et elle leur demande désormais à tous deux, avant chaque décision importante : « Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ? »

Résumé du chapitre

Au chapitre 22 du Prince, Machiavel écrivait que l’on juge l’intelligence d’un souverain à ceux qui l’entourent, et que savoir reconnaître les bons conseils d’autrui est une excellente forme d’esprit. Au chapitre 23, il mettait en garde contre les flatteurs et conseillait aux souverains de choisir des conseillers avisés, de leur laisser la liberté de dire la vérité, de les interroger souvent, d’écouter patiemment, puis de décider par eux-mêmes. Les bons conseils, disait-il, naissent de la sagesse de celui qui les demande. Dans le monde du travail d’aujourd’hui, il vaut généralement mieux que chacun se sente libre d’exprimer ses inquiétudes.

Solveig et l’idée que tout le monde adorait, Hamza apprenant à conseiller honnêtement sa directrice, Priscila sollicitant des retours sur sa pratique et Viggo dans sa salle où tout le monde hoche la tête ont tous découvert que les conseils que nous recevons dépendent beaucoup de la façon dont nous les demandons. Demander avant de décider, demander précisément quels sont les problèmes, parler en dernier, remercier les gens de leur honnêteté, puis décider par nous-mêmes peut transformer l’approbation en véritable conseil. Un conseil honnête n’a pas besoin d’être brutal, et demander conseil n’est pas renoncer à sa responsabilité.

Dans le prochain chapitre, nous verrons ce que Machiavel appelait la chose la plus difficile de toutes : introduire de nouvelles façons de faire.