Chapitre 6 : Respecté, non craint : diriger sans être haï

Diriger ses anciens amis

Mateus a trente-deux ans et travaille depuis huit ans dans un grand centre de recyclage, où il trie les matériaux, conduit les machines et charge les camions. Le mois dernier, il a été promu chef d’équipe du poste du matin. Cette promotion l’a rendu fier, et sa famille était ravie. Mais elle l’a aussi placé dans une position délicate. Les personnes qu’il dirige désormais sont celles aux côtés de qui il travaille depuis des années. Certaines comptent parmi ses amis les plus proches. Ils ont déjeuné ensemble, joué au football ensemble et se sont plaints ensemble des chefs d’équipe.

Au cours de ses premières semaines, Mateus s’est donné beaucoup de mal pour rester apprécié. Il évitait de donner des consignes qui risquaient d’agacer quelqu’un. Quand deux ouvriers sont arrivés en retard, il n’a rien dit, car il ne voulait pas avoir l’air d’avoir changé. Quand un ami faisait un travail bâclé, il le reprenait discrètement lui-même plutôt que d’en parler. Il se joignait aux plaisanteries du déjeuner sur la hiérarchie, alors qu’il en faisait désormais partie, d’une certaine façon.

Cela n’a pas marché. Les ouvriers toujours ponctuels ont commencé à en vouloir à ceux qui arrivaient en retard, et à en vouloir à Mateus de le tolérer. L’ami négligent l’est devenu encore davantage. Mateus se retrouvait chaque jour à faire du travail supplémentaire pour combler les manques, et son propre supérieur a commencé à demander pourquoi le poste du matin prenait du retard. Pire que tout, Mateus a remarqué qu’une partie de l’équipe avait cessé de le prendre au sérieux. Quand il demandait quelque chose, on le faisait lentement, ou pas du tout.

Mateus est alors passé à l’autre extrême. Un lundi, excédé, il a annoncé de nouvelles règles strictes, a crié sur un ouvrier arrivé en retard et a menacé de signaler quiconque ferait un travail bâclé. L’équipe est devenue tendue et silencieuse. Les gens faisaient ce qu’il disait, mais ils ont cessé de lui parler. Ses amis l’évitaient au déjeuner. Un ouvrier a caché un petit accident survenu sur une machine, parce qu’il redoutait la réaction de Mateus. Mateus a compris qu’il était passé d’une trop grande souplesse à une trop grande dureté, et que ni l’une ni l’autre ne fonctionnait.

Le dilemme de Mateus est celui que presque tout nouveau responsable rencontre. Celui qui dirige doit-il chercher à être aimé, ou à être obéi ? Machiavel s’est posé une version de cette question dans l’un des chapitres les plus célèbres du Prince. Sa réponse est controversée. Mais, lue attentivement, elle contient des enseignements qui peuvent aider les responsables ordinaires à trouver une voie meilleure que la mollesse ou la peur.

Aimé ou craint ?

Au chapitre 17 du Prince, Machiavel se demande s’il vaut mieux, pour un souverain, être aimé ou être craint. Sa première réponse est que l’idéal serait d’être l’un et l’autre. Mais comme il est difficile de réunir les deux, dit-il, s’il faut que l’un manque, il est bien plus sûr d’être craint que d’être aimé (Le Prince, chapitre 17).

Son raisonnement est froid. Les hommes, dit-il, sont en général ingrats, changeants, trompeurs et avides de gain. Tant que vous leur faites du bien, ils sont entièrement à vous. Mais quand vous avez besoin d’eux, ils se retournent contre vous. L’amour, dit-il, tient par un lien d’obligation, et parce que les hommes ne sont pas bons, ils rompent ce lien dès que cela les arrange. La crainte, en revanche, tient par la peur du châtiment, qui ne fait jamais défaut (Le Prince, chapitre 17).

On comprend aisément pourquoi ce passage trouble les lecteurs depuis des siècles. Il décrit les êtres humains sous les traits les plus sombres et recommande la peur comme instrument de gouvernement. Ce livre n’accepte ni cette vision des gens ni cette manière de diriger. La plupart des gens ne sont pas simplement ingrats et trompeurs, et un lieu de travail dirigé par la peur n’est pas seulement désagréable : comme nous le verrons, il est souvent moins efficace.

Mais Machiavel ajoute aussitôt une chose importante, que l’on oublie souvent. Un souverain, dit-il, doit se faire craindre de telle manière que, s’il ne gagne pas l’amour, il évite du moins la haine. Être craint et ne pas être haï, dit-il, peuvent très bien aller ensemble. Et il explique comment éviter la haine : en ne touchant pas à ce qui appartient au peuple, ce qu’il désignait, dans le langage de son temps, comme ses biens et ses femmes, et en ayant une raison claire et valable chaque fois qu’il doit agir contre quelqu’un (Le Prince, chapitre 17). Autrement dit, même Machiavel, le grand défenseur de la crainte, voyait qu’un dirigeant haï court un grave danger.

Deux chapitres plus loin dans Le Prince, il ajoute qu’un souverain doit aussi éviter d’être méprisé. Un souverain devient méprisable, écrit-il, quand on le voit changeant, frivole, lâche ou incapable de se décider. Il doit s’efforcer de montrer dans ses actes du sérieux, de la force et de la constance, et, une fois sa décision prise, il doit s’y tenir, afin que personne ne pense pouvoir le tromper ou le manipuler (Le Prince, chapitre 19).

De la peur au respect

Si l’on met de côté ce qui, dans les conseils de Machiavel, repose sur la peur et la dureté, il nous reste une carte utile pour les responsables ordinaires. Un responsable peut échouer dans deux directions. Il peut être haï, ce qui arrive quand il est injuste, quand il prend ce qui appartient aux autres ou quand il fait du tort aux gens sans bonne raison. Ou il peut être méprisé, ce qui arrive quand il est faible, incohérent, incapable de décider ou peu disposé à agir. Mateus, dans ses premières semaines, risquait le mépris. Ce lundi-là, il risquait la haine.

Entre ces deux échecs se trouve quelque chose que Machiavel n’a pas nommé directement, mais vers quoi pointent ses mises en garde. Dans ce livre, je l’appellerai le respect. Un responsable respecté n’est pas forcément aimé, et certainement pas craint. On compte sur lui pour être juste, constant, prendre des décisions et tenir parole. Les gens le suivent non parce qu’ils ont peur, ni seulement parce qu’ils l’apprécient, mais parce qu’ils croient qu’il les traitera avec justice et les dirigera avec compétence.

Le respect a plusieurs ingrédients concrets. Le premier est l’équité : appliquer les mêmes exigences à tous, y compris aux amis, et ne pas prendre ce qui appartient aux autres, qu’il s’agisse du mérite de leur travail, de leur temps ou de leur dignité. Le deuxième est la constance : être la même personne le lundi et le vendredi, pour que chacun sache à quoi s’attendre. Le troisième est l’esprit de décision : prendre les décisions quand il le faut, les expliquer puis s’y tenir, sauf s’il existe une bonne raison de changer. Le quatrième est la compétence : connaître assez bien le travail pour le diriger.

Il y a aussi une raison pratique pour laquelle le respect fonctionne mieux que la peur dans la plupart des lieux de travail d’aujourd’hui. Quand les gens ont peur de leur responsable, ils cachent les problèmes et les erreurs, comme l’ouvrier a caché son petit accident à Mateus. Les problèmes cachés grandissent, comme nous le verrons au chapitre 9. Un responsable respecté, au contraire, est informé tôt des problèmes, parce que les gens ont confiance : ils savent qu’ils seront traités équitablement. Toute l’équipe y gagne en sécurité et en efficacité.

Le respect est aussi plus durable que l’amour. Machiavel avait raison : l’affection peut changer vite, surtout quand un responsable doit prendre une décision impopulaire. Celui qui compte seulement sur le fait d’être apprécié verra ce soutien disparaître la première fois qu’il dira non. Mais un responsable respecté pour son équité et sa constance peut prendre des décisions impopulaires et garder malgré tout la confiance de son équipe, parce que chacun comprend que la décision a été prise honnêtement.

Mateus trouve la voie du milieu

Après cette semaine tendue, Mateus est allé demander conseil à une cheffe d’équipe plus âgée, qui dirigeait un autre poste : une femme nommée Brigitte, connue pour mener une équipe calme et productive. Elle a écouté son histoire et a ri avec bienveillance. « Tu as essayé d’être leur ami, puis tu as essayé d’être leur chef, a-t-elle dit. Maintenant, essaie d’être juste. »

Brigitte a suggéré à Mateus de réunir brièvement son équipe. Pendant la réunion, il s’est excusé pour le lundi où il avait crié. Il a expliqué qu’il avait voulu rester l’ami de tout le monde et qu’il n’avait pas été juste envers ceux qui faisaient bien leur travail. Il a dit qu’à partir de maintenant il appliquerait à tous, y compris à ses amis, les mêmes exigences simples : arriver à l’heure, faire un travail soigné et lui signaler les problèmes, accidents compris, sans crainte. Il a expliqué pourquoi chacune de ces exigences comptait, en particulier pour la sécurité.

Puis il a fait ce qu’il avait dit. Quand quelqu’un arrivait en retard, Mateus lui parlait en privé et calmement, de la même manière pour tous. Quand un travail était bâclé, il le faisait remarquer et demandait à la personne de le reprendre, au lieu de le reprendre lui-même. Quand l’ouvrier qui avait caché l’accident a fini par lui en parler, Mateus l’a remercié de l’avoir signalé, a fait vérifier la machine et n’a rien dit de dur. La nouvelle a vite fait le tour de l’équipe.

En quelques mois, le poste du matin fonctionnait mieux qu’il ne l’avait fait depuis des années. Certains amis de Mateus se montraient un peu plus froids envers lui qu’avant, ce qui lui faisait de la peine. Mais la plupart d’entre eux, y compris son ami le plus proche, ont fini par comprendre sa position. « Ça me manque de n’être qu’un membre de l’équipe, dit Mateus. Mais je préfère être un chef juste qu’un chef populaire. Et en fait, je crois que la plupart m’apprécient davantage maintenant qu’au cours de mes premières semaines, parce qu’ils savent où ils en sont. »

Mateus a aussi appris à garder une certaine distance sur quelques sujets. Il a cessé de se joindre aux plaisanteries sur la hiérarchie, non parce qu’il était devenu son allié, mais parce qu’il avait désormais des responsabilités qui rendaient ces plaisanteries injustes. Il déjeune toujours avec son équipe, et il joue toujours au football avec eux le dimanche. Mais au travail, il est leur chef, et ils le savent.

Delphine et les décisions qu’elle évitait

Delphine a quarante-cinq ans et vient de prendre la tête du département de sciences d’un établissement d’enseignement secondaire. C’est une enseignante douée et une personne bienveillante, et elle voulait diriger son département de six enseignants avec douceur, par consensus. Elle déteste les conflits et voulait que tout le monde soit content.

Dans les faits, cela voulait dire que Delphine évitait de prendre des décisions. Quand deux enseignants étaient en désaccord sur la répartition des heures de laboratoire, elle leur demandait de s’arranger entre eux. Quand le département a dû choisir un nouveau manuel, elle a demandé l’avis de chacun, puis a reporté la décision plusieurs fois, parce que les avis divergeaient. Quand un enseignant a, à plusieurs reprises, corrigé les travaux des élèves en retard, elle a fait allusion au problème sans jamais l’aborder directement.

Au fil de l’année, le département de Delphine est devenu frustré et divisé. Les deux enseignants en désaccord sur les heures de laboratoire se disputaient toujours. La décision sur le manuel a tant tardé que les élèves ont commencé l’année avec les anciens livres. Les enseignants qui corrigeaient à temps en voulaient à celui qui ne le faisait pas, et en voulaient à Delphine de le tolérer. Delphine n’était pas haïe. Mais elle commençait à inspirer quelque chose de proche de ce que Machiavel appelait le mépris : on la voyait incapable de décider et peu disposée à agir.

L’adjoint de Delphine, un enseignant expérimenté, lui a parlé franchement. « Tout le monde t’apprécie, a-t-il dit. Mais ils ont besoin que tu tranches. Quand tu ne le fais pas, ils se disputent entre eux. » Delphine a été blessée, mais elle a reconnu que c’était vrai. Elle s’est mise à exercer son esprit de décision. Elle demandait toujours les avis, mais elle fixait une date pour chaque décision et la prenait à cette date, en expliquant ses raisons. Elle a établi un planning clair pour les heures de laboratoire. Elle a choisi le manuel. Elle a parlé directement, et avec bienveillance, à l’enseignant qui corrigeait en retard, et ils se sont mis d’accord sur un plan.

À sa surprise, le département s’est apaisé. Certains enseignants n’étaient pas d’accord avec certaines de ses décisions, mais ils les acceptaient, parce qu’ils comprenaient ses raisons et parce qu’ils pouvaient enfin passer à autre chose. « Je croyais que diriger avec bienveillance voulait dire ne jamais rendre personne malheureux, dit Delphine. Aujourd’hui, je pense que cela veut dire être claire et juste, même quand quelqu’un est mécontent pendant un temps. C’est plus bienveillant au bout du compte, parce que l’incertitude rendait tout le monde malheureux. »

Rustam et le chantier silencieux

Rustam a cinquante-deux ans et travaille depuis vingt ans comme chef de chantier. Il est très expérimenté et très strict. Ses ouvriers savent qu’il crie quand il est en colère, qu’il sanctionne les erreurs et qu’il ne tolère pas les excuses. Pendant des années, Rustam a cru que c’était la bonne façon de diriger. « Sur un chantier, dit-il, les gens doivent avoir peur de se tromper. Les erreurs peuvent tuer. »

Les chantiers de Rustam étaient toujours bien ordonnés, et ses ouvriers faisaient ce qu’on leur disait. Mais l’an dernier, il s’est passé quelque chose qui l’a fait réfléchir. Un jeune ouvrier a remarqué qu’une partie de l’échafaudage n’avait pas été correctement fixée. Il n’a pas osé le dire à Rustam, parce que l’échafaudage avait été monté par un ouvrier chevronné et qu’il craignait que Rustam ne s’en prenne à tout le monde. Il n’a rien dit. Le lendemain, une partie de l’échafaudage a bougé alors que deux ouvriers s’y trouvaient. Heureusement, ils portaient leur harnais de sécurité, et personne n’a été blessé. Mais il s’en est fallu de très peu.

Quand Rustam a appris que le jeune ouvrier avait vu le problème et s’était tu par peur, il a été ébranlé. Il avait cru que la peur rendait ses chantiers plus sûrs. En réalité, la peur avait failli provoquer un accident grave, parce qu’elle avait empêché l’information de lui parvenir. Machiavel ne se souciait que de savoir si un souverain garderait son pouvoir. Le souci de Rustam, c’était que ses ouvriers rentrent chez eux sains et saufs. Et pour cela, il l’a compris, la peur ne suffisait pas.

Rustam a commencé à changer, lentement, car ses habitudes étaient anciennes. Il a dit à ses ouvriers qu’il voulait être informé immédiatement de tout problème de sécurité, et que personne ne serait sanctionné pour avoir signalé un problème, même s’il en était la cause. Il s’est mis à remercier publiquement ceux qui signalaient un souci. Il maintenait des exigences élevées et corrigeait toujours fermement les erreurs. Mais il a cessé de crier, et il a fait une distinction claire entre les erreurs de bonne foi, qu’il traitait comme des occasions d’apprendre, et la négligence délibérée, qu’il ne tolérait pas.

Un an plus tard, le nombre de problèmes signalés sur les chantiers de Rustam avait fortement augmenté, et le nombre d’incidents avait baissé. « Je croyais que le respect, c’était que les gens aient peur de moi, dit Rustam. Aujourd’hui, je pense que c’est quand les gens me font assez confiance pour me dire la vérité. Sur un chantier, c’est la vérité qui garde les gens en vie. » Il faut ajouter que la sécurité au travail relève aussi de règles et de responsabilités qui dépassent le style de tel ou tel responsable, et que toute personne qui constate un danger au travail doit le signaler par les voies prévues.

Tilde et le mérite qu’elle s’attribuait

Tilde a trente-sept ans et dirige une petite équipe qui organise des congrès pour des associations professionnelles. Elle est talentueuse et ambitieuse, et son équipe produit d’excellents événements. Mais elle a pris une habitude que les membres de son équipe lui reprochent. Quand elle présente leur travail à la direction, elle le décrit comme le sien. Elle dit « j’ai organisé » et « j’ai prévu » alors qu’une grande partie du travail a été faite par d’autres. Elle cite rarement le nom des membres de son équipe.

Tilde ne voyait là rien d’injuste. Elle était la responsable, après tout, et elle estimait que la réussite de l’équipe rejaillissait sur elle. Mais les membres de son équipe le vivaient autrement. Ils avaient le sentiment qu’on leur prenait quelque chose qui leur appartenait : le mérite de leur travail. Avec le temps, deux de ses meilleurs collaborateurs sont partis vers d’autres emplois. Lors de leur entretien de départ, tous deux ont dit qu’ils ne s’étaient pas sentis reconnus.

Machiavel avertissait qu’un souverain se fait haïr lorsqu’il prend ce qui appartient à son peuple. Il parlait des biens, mais le principe s’applique à tout ce que les gens considèrent comme leur appartenant. Dans la vie professionnelle, le mérite de son travail est l’une des choses auxquelles on tient le plus. Un responsable qui s’en empare, même sans mauvaise intention, s’expose à la lente montée du ressentiment que Machiavel appelait la haine.

En lisant les comptes rendus des entretiens de départ, Tilde a été choquée. Elle ne s’était pas rendu compte de la façon dont son habitude était vécue. Elle a décidé d’en changer. Lors de la présentation suivante devant la direction, elle a nommé chaque membre de l’équipe et décrit sa contribution précise. Elle s’est mise à envoyer de brefs messages à la direction quand un membre de l’équipe faisait quelque chose d’excellent. Elle a constaté que, loin d’affaiblir sa propre position, cela la renforçait. La direction a commencé à voir en elle une responsable qui faisait grandir des gens de talent, une réputation plus précieuse que celle d’une personne simplement talentueuse.

L’équipe de Tilde a tout de suite remarqué le changement. Son travail est devenu encore meilleur, parce que chacun sentait qu’il serait vu. « Je pensais que reconnaître le mérite des autres me ferait paraître plus petite, dit Tilde. Cela m’a fait paraître plus grande, et cela a donné envie à mon équipe de rester. J’aurais aimé le comprendre avant de perdre deux bonnes personnes. »

Étapes pratiques : construire le respect

La première étape consiste à appliquer les mêmes exigences à tous. Décidez ce que vous attendez des personnes que vous dirigez, expliquez pourquoi et appliquez-le de la même manière à chacun, y compris à vos amis. L’équité est le fondement du respect. Rien ne le détruit plus vite que le favoritisme.

La deuxième étape consiste à ne pas prendre ce qui appartient aux autres. Reconnaissez le mérite de chacun, généreusement et précisément. Respectez le temps des gens, en particulier leur temps hors du travail. Protégez leur dignité, surtout lorsque vous devez les reprendre : reprenez en privé, remerciez en public. Ce sont les versions modernes de la mise en garde de Machiavel : ne pas prendre ce qui appartient au peuple.

La troisième étape consiste à décider quand une décision est nécessaire. Demandez les avis, écoutez attentivement, puis décidez en expliquant vos raisons. Fixez une date pour les décisions importantes et respectez-la. Une fois la décision prise, tenez-vous-y, sauf s’il existe une bonne raison de changer, et si vous changez, expliquez pourquoi.

La quatrième étape consiste à être constant. Essayez d’être le même responsable les bons et les mauvais jours. Les gens ont besoin de savoir à quoi s’attendre. L’inconstance, qui consiste à être chaleureux un jour et dur le lendemain, rend les gens anxieux et use la confiance.

La cinquième étape consiste à faire en sorte qu’on puisse vous apporter de mauvaises nouvelles sans crainte. Remerciez ceux qui signalent des problèmes, surtout quand le problème vient de leur propre erreur. Distinguez les erreurs de bonne foi de la négligence délibérée. Un responsable informé tôt des problèmes peut les résoudre tant qu’ils sont petits.

La sixième étape consiste à continuer d’apprendre le métier. Le respect dépend aussi de la compétence. Restez proche du travail que fait votre équipe, comprenez-en les difficultés et tenez vos propres compétences à jour. Les gens respectent les responsables qui comprennent ce qu’ils leur demandent.

Le respect n’est pas la distance, et la peur peut être un abus

Deux malentendus méritent d’être évités. Le premier consiste à croire que le respect exige de la froideur ou de la distance. Mateus déjeune toujours avec son équipe. Delphine est toujours bienveillante. Un responsable respecté peut être chaleureux, amical et accessible. Ce qu’il ne peut pas être, c’est injuste, inconstant ou incapable de décider. La chaleur et le respect vont très bien ensemble, tant que la chaleur ne sert pas à remplacer l’équité.

Le second consiste à croire que la préférence de Machiavel pour la crainte a sa place dans la vie professionnelle ordinaire. Un responsable qui crie, menace, humilie ou sanctionne durement n’est pas machiavélique au sens habile du terme. Il se comporte d’une manière qui peut nuire à la santé et au bien-être des gens, et qui peut relever du harcèlement. Si vous travaillez pour un tel responsable, il est juste de garder une trace écrite de ce qui se passe, de chercher du soutien et d’utiliser les voies prévues pour faire part de vos inquiétudes. Si vous êtes vous-même un tel responsable, il n’est jamais trop tard pour changer, comme l’a fait Rustam.

Enfin, il est bon de se rappeler qu’aucun responsable n’est respecté par tout le monde en permanence. Certains seront en désaccord avec des décisions justes. D’autres seront mécontents d’exigences constantes. Ce n’est pas un signe d’échec. Cela fait partie de la responsabilité de diriger. Un responsable qui a besoin de l’approbation de tous à chaque instant finira, comme Mateus l’a découvert, par ne bien diriger personne.

Un court exercice : faire le point sur le respect

Cet exercice s’adresse à toute personne qui dirige d’autres personnes, de quelque manière que ce soit : une équipe, un projet, un groupe de bénévoles, une famille ou même un seul apprenti. Il prend environ quinze minutes.

Prenez une feuille et écrivez quatre titres : Équité, Constance, Esprit de décision et Mérite. Sous chaque titre, écrivez une ou deux phrases honnêtes sur la façon dont vous vous y prenez. Par exemple, sous Équité : « Je suis plus exigeant avec les nouveaux qu’avec mes vieux amis. » Sous Constance : « Mon humeur du lundi matin influe sur ma façon de traiter les gens. » Sous Esprit de décision : « Je repousse depuis un mois la décision sur le nouveau planning. » Sous Mérite : « Je cite rarement le nom des membres de mon équipe devant la direction. »

Regardez ensuite les quatre titres et demandez-vous : où est-ce que je risque le mépris, en étant trop mou, inconstant ou indécis ? Où est-ce que je risque la haine, en étant injuste ou en prenant ce qui appartient aux autres ? Marquez chaque risque d’un petit signe.

Choisissez un risque sur lequel travailler au cours du mois à venir, et notez une action précise. « Parler à mon ami de ses retards, de la même manière que je parle aux autres. » « Prendre la décision sur le planning d’ici vendredi et l’expliquer. » « Citer deux membres de l’équipe dans mon prochain rapport. » Puis, à la fin du mois, écrivez quelques lignes sur ce qui s’est passé.

Mateus a fait cet exercice après sa conversation avec Brigitte. Son plus grand risque se trouvait sous Équité : « Je laisse tout passer à mes amis. » Son action consistait à parler en privé, de la même manière, à chaque ouvrier arrivé en retard. Un mois plus tard, il a écrit : « Personne n’aime ça, mais tout le monde le comprend. Ceux qui arrivent à l’heure ont cessé de me regarder avec cet air las. »

Résumé du chapitre

Au chapitre 17 du Prince, Machiavel soutenait qu’un souverain devrait idéalement être à la fois aimé et craint, mais que, si l’un doit manquer, il est plus sûr d’être craint ; ce livre n’accepte ni cette vision ni cette méthode. Machiavel insistait aussi sur le fait qu’un souverain doit éviter d’être haï, notamment en ne prenant pas ce qui appartient au peuple, et, au chapitre 19, qu’il doit éviter le mépris, qui naît quand on paraît faible, changeant ou incapable de décider. Entre la haine et le mépris se trouve le respect : l’équité, la constance, l’esprit de décision et la compétence.

Mateus dirigeant ses anciens amis, Delphine évitant les décisions, Rustam et son chantier silencieux, Tilde s’attribuant le mérite de son équipe : tous ont découvert que le respect fonctionne mieux que la mollesse ou la peur. La peur pousse les gens à cacher les problèmes ; la mollesse laisse les problèmes grandir. Le respect est compatible avec la chaleur, mais pas avec l’injustice. Un responsable qui s’appuie sur la peur peut se comporter d’une manière qui nuit aux gens, et un tel comportement doit être signalé par les voies prévues.

Dans le prochain chapitre, nous nous intéresserons aux personnes qu’un responsable écoute : les conseillers honnêtes, et les flatteurs agréables qui peuvent être si dangereux.