Chapitre 4 : Voir depuis la vallée et depuis la colline : comprendre les gens au travail

Premières impressions dans un nouveau bureau

Benedikt a vingt-quatre ans et vient de commencer son premier emploi d’ingénieur débutant dans une entreprise qui conçoit des pompes à eau. Dès sa première semaine, il s’est fait une opinion rapide des gens qui l’entouraient. Une ingénieure confirmée, Marguerite, lui a semblé froide et peu aimable. Elle souriait rarement, répondait brièvement à ses questions et passait le plus clair de son temps avec son casque sur les oreilles. Un autre collègue, Lorenzo, lui a paru merveilleux. Il était aimable, drôle et toujours prêt à bavarder. Il a invité Benedikt à déjeuner dès son premier jour et lui a tout raconté sur le bureau.

Benedikt a décidé que c’était auprès de Lorenzo qu’il fallait apprendre, et qu’il valait mieux éviter Marguerite. Il a suivi les conseils de Lorenzo, copié ses façons de travailler et ri de ses plaisanteries sur les responsables. Quand il bloquait sur un problème, il interrogeait Lorenzo plutôt que Marguerite.

Au bout de trois mois, Benedikt a commencé à remarquer quelque chose de gênant. Les conseils de Lorenzo étaient souvent faux. Ses façons de travailler manquaient de soin, et ses projets étaient fréquemment en retard. Les responsables dont il se moquait semblaient lui faire moins confiance que ses manières aimables ne le laissaient croire. Marguerite, en revanche, était discrètement respectée par tous. Lorsqu’un problème difficile se présentait, c’était toujours à elle que les responsables s’adressaient. Un jour, Benedikt bloquait sur un calcul et, en désespoir de cause, il a demandé de l’aide à Marguerite. Elle a retiré son casque, l’a écouté attentivement, lui a montré exactement où il s’était trompé, puis lui a expliqué une meilleure méthode qu’on ne lui avait jamais enseignée. Cela a pris dix minutes. Elle n’était pas froide du tout. Elle était simplement concentrée.

Benedikt s’est senti gêné. Il avait jugé ses deux collègues sur ce qu’il voyait en surface : un sourire, une plaisanterie, une invitation à déjeuner, un casque. Il n’avait pas regardé ce qu’ils faisaient réellement, ni ce qu’en pensaient ceux qui les connaissaient depuis plus longtemps. Il a compris qu’il avait commis la plus vieille erreur de la vie professionnelle : confondre ce que les gens paraissent avec ce qu’ils sont.

Machiavel a passé sa carrière à étudier les gens, et il a écrit sur la manière de les voir plus clairement. Il a aussi écrit sur la manière dont les autres nous voient. Ce chapitre explore ses idées sur le point de vue, l’apparence et le jugement, et sur la façon dont elles peuvent nous aider à comprendre les personnes avec qui nous travaillons.

Les deux positions du peintre

Machiavel a dédié Le Prince à un jeune membre de la famille qui était revenue gouverner sa ville. Dans la dédicace, il expliquait pourquoi un homme de condition aussi modeste que lui pouvait se permettre de conseiller un souverain. Il se servait d’une image empruntée à la peinture. Ceux qui dessinent des paysages, écrivait-il, se placent en bas, dans la plaine, pour étudier la nature des montagnes et des hauteurs, et en haut, sur les montagnes, pour étudier les lieux bas. De la même manière, disait-il, pour bien comprendre la nature des gens ordinaires, il faut être prince, et pour bien comprendre les princes, il faut être l’un des gens ordinaires (Le Prince, dédicace).

Cette image flatte un peu le jeune souverain, mais elle renferme une vérité profonde. L’endroit où nous nous tenons influence ce que nous voyons. Depuis la vallée, la montagne paraît haute et escarpée, et nous distinguons clairement sa forme. Depuis la montagne, la vallée paraît petite, mais nous voyons comment ses routes et ses rivières se relient. Chaque position révèle certaines choses et en cache d’autres. Aucune n’est complète à elle seule.

Dans la vie professionnelle, nous nous tenons toujours quelque part. Nous voyons nos responsables d’en bas, nos collègues à côté de nous et, si nous dirigeons d’autres personnes, notre équipe d’en haut. Chaque position nous offre une vue particulière. Un employé sur le terrain voit des choses qu’un responsable ne peut pas voir : les problèmes quotidiens, les raccourcis, les frustrations, les petites gentillesses. Un responsable voit des choses qu’un employé ne peut pas voir : les pressions venues d’en haut, le budget, les exigences contradictoires, la vue d’ensemble. Les deux vues sont réelles, et toutes deux sont partielles.

L’image de Machiavel suggère une compétence pratique : imaginer délibérément la vue depuis une autre position. Si vous êtes employé, vous pouvez vous demander : « À quoi cela ressemble-t-il depuis la position de ma responsable ? Quelles pressions subit-elle peut-être ? Que voit-elle peut-être que je ne vois pas ? » Si vous êtes responsable, vous pouvez vous demander : « À quoi cela ressemble-t-il depuis le terrain ? Que voient mes équipes que je ne peux pas voir d’ici ? » Faire cela ne signifie pas adopter le point de vue de l’autre. Cela signifie voir une plus grande partie du paysage.

Cette compétence aide aussi à comprendre les collègues qui travaillent à nos côtés. Benedikt n’avait vu Marguerite que depuis sa propre position, celle d’un nouveau venu en quête de convivialité. S’il avait imaginé la sienne, celle d’une ingénieure confirmée chargée des problèmes les plus difficiles du bureau, il aurait peut-être compris que son casque n’était pas un signe de froideur, mais de concentration sur un travail dont d’autres dépendaient.

Les yeux et les mains

Au chapitre 18 du Prince, Machiavel faisait une autre observation sur la manière dont les gens se jugent les uns les autres. Les hommes en général, écrivait-il, jugent davantage avec les yeux qu’avec les mains. Tout le monde peut voir, mais peu peuvent toucher. Chacun voit ce que vous paraissez être, mais peu sentent ce que vous êtes réellement (Le Prince, chapitre 18). Par « toucher », il entendait connaître une personne de près, par l’expérience directe de ses actes au fil du temps.

Machiavel se servait de cette observation pour conseiller aux princes de soigner leur apparence, même lorsqu’elle différait de la réalité. Un prince, suggérait-il, devait paraître clément, fidèle, humain, intègre et religieux, même s’il n’était pas toujours tout cela dans les faits. C’est la partie de ses conseils qui lui a valu sa mauvaise réputation, et ce livre ne la suit pas. Créer délibérément une fausse apparence est une forme de tromperie et, pour un travailleur ordinaire, c’est à la fois mal et, avec le temps, voué à se retourner contre lui, car ceux qui travaillent près de nous finissent par toucher ce que nous sommes réellement.

Mais l’observation elle-même est utile de deux manières honnêtes. D’abord, elle nous met en garde contre nos propres jugements. Comme Benedikt, nous jugeons souvent les gens sur ce que voient nos yeux : un sourire, des manières, une façon de s’habiller, une voix assurée. Ces choses sont faciles à voir, et elles sont souvent trompeuses. Pour connaître quelqu’un, nous devons le « toucher » : voir ce qu’il fait réellement, comment il se comporte sous la pression, s’il tient ses promesses et comment il traite les personnes qui ne peuvent rien pour lui.

Ensuite, l’observation nous rappelle que les autres nous jugent eux aussi sur les apparences, surtout ceux qui ne travaillent pas près de nous. C’était une partie du problème d’Agnieszka au chapitre 1. Ses responsables ne la voyaient que de loin, avec les yeux, et ils passaient à côté de la substance de son travail. Il n’y a rien de trompeur à veiller à ce que ce que les autres voient de vous reflète ce que vous êtes réellement. C’est simplement une communication honnête. Le problème ne surgit que lorsque l’apparence et la réalité sont délibérément rendues différentes.

Dans les Discours, Machiavel ajoute une note d’espoir au sujet du jugement. Même si les individus peuvent être trompés par les apparences, soutenait-il, les gens ordinaires, pris ensemble, jugent souvent bien, surtout avec le temps et lorsqu’ils peuvent comparer. Il suggérait que lorsque le peuple entend deux orateurs compétents défendre des choix différents, il choisit généralement le meilleur, et que le peuple est souvent plus sage et plus constant dans ses jugements qu’un prince seul (Discours, livre 1, chapitre 58). Dans la vie professionnelle, cela laisse penser que le jugement partagé de collègues qui connaissent quelqu’un depuis longtemps, comme dans le cas de Marguerite, est souvent plus fiable que n’importe quelle première impression.

Femi fait une équipe sur la ligne

Femi a quarante-sept ans et dirige l’atelier de production d’une boulangerie qui fournit du pain à des commerces et à des supermarchés. Il est arrivé à ce poste après un emploi de bureau dans la planification et n’a jamais travaillé lui-même sur la ligne de production. Pendant sa première année, il a dirigé l’atelier depuis son bureau, en regardant des chiffres sur un écran : production, pertes, jours d’arrêt maladie, heures supplémentaires.

Les chiffres révélaient un problème. Les pertes de l’équipe du matin étaient élevées, tout comme les arrêts maladie. Femi a envoyé plusieurs courriels aux chefs d’équipe pour leur demander de réduire les pertes. Rien ne s’est amélioré. Il a commencé à soupçonner les ouvriers du matin d’être négligents ou paresseux. Il envisageait des règles plus strictes et une surveillance plus étroite.

Avant qu’il ne passe à l’acte, un chef d’équipe plus âgé lui a suggéré de travailler lui-même quelques matins sur la ligne. Femi était réticent, mais il a accepté. Le premier matin, il est arrivé à quatre heures, a enfilé la tenue de protection et a rejoint l’équipe qui façonnait la pâte. En deux heures, il a compris des choses qu’aucun écran ne lui avait montrées. L’un des pétrins était vieux et produisait souvent une pâte de qualité inégale, qu’il fallait jeter. La salle était très froide à cette heure-là, parce que le chauffage était programmé pour se mettre en marche plus tard, et les mains des ouvriers s’engourdissaient, ce qui les ralentissait et provoquait des erreurs. Plusieurs ouvriers avaient des rhumes qui ne semblaient jamais passer.

Femi avait vu l’équipe du matin depuis la montagne, sous forme de chiffres. Il venait de la voir depuis la vallée : une salle froide, une machine défaillante et des gens fatigués qui faisaient de leur mieux. Les ouvriers n’étaient pas négligents. Ils travaillaient dans de mauvaises conditions dont il ignorait tout. Il a fait réparer la machine et avancer d’une heure la mise en marche du chauffage. En deux mois, les pertes avaient nettement baissé, et les arrêts maladie aussi.

Femi passe désormais une matinée par mois sur la ligne. « Avant, je gérais les chiffres, dit-il. Maintenant, j’essaie de gérer le travail, et le travail, on ne peut pas le voir depuis un bureau. » Les ouvriers ont remarqué le changement. Ils lui signalent les problèmes plus ouvertement, parce qu’ils savent qu’il comprendra. Le peintre de Machiavel, qui se tient dans la vallée pour bien voir la montagne, aurait reconnu la leçon de Femi.

Femi a aussi appris quelque chose sur les chiffres eux-mêmes. Ils n’étaient pas faux. Les pertes avaient bel et bien été élevées, et les arrêts maladie bel et bien fréquents. Mais des chiffres vus de loin nous disent ce qui se passe, pas pourquoi. Le pourquoi ne pouvait se voir que de près. Beaucoup de responsables s’appuient largement sur des rapports et des données, qui sont utiles, mais qui offrent une vue depuis la montagne. Les associer à des visites régulières dans la vallée donne une image bien plus complète, et conduit généralement à de meilleures décisions.

Oriana imagine le point de vue de son responsable

Oriana a trente ans et travaille au service client d’une entreprise qui vend du mobilier de jardin. Son responsable, Gerhard, est devenu depuis peu irritable et exigeant. Il change les priorités sans explication, réclame des rapports dans des délais très courts et semble impatient en réunion. Oriana et ses collègues ont commencé à se plaindre de lui au déjeuner. Ils ont conclu que c’était un mauvais responsable qui ne se souciait pas de son équipe.

Un soir, Oriana a repensé au peintre de Machiavel. Elle n’avait vu Gerhard que d’en bas, comme une source d’exigences soudaines. À quoi la situation pouvait-elle ressembler depuis sa position à lui ? Elle n’en savait rien avec certitude, mais elle voyait quelques possibilités. L’entreprise venait d’annoncer des ventes décevantes. Des rumeurs circulaient selon lesquelles le service client pourrait être fusionné avec un autre. Gerhard subissait peut-être une forte pression de la part de ses propres supérieurs, et la répercutait peut-être vers le bas sans le vouloir.

Le lendemain, Oriana a demandé poliment à Gerhard s’il se passait quelque chose qui pourrait aider l’équipe à comprendre les récents changements de priorités. Gerhard a paru surpris, puis las. Il a expliqué que la direction passait en revue tous les services et qu’on lui avait demandé de produire de nombreux rapports pour montrer la valeur de l’équipe du service client. Il s’est excusé de ne pas l’avoir expliqué plus tôt.

Comprendre la position de Gerhard n’a pas fait disparaître les demandes, mais cela a changé la façon dont l’équipe les vivait. Chacun a compris que ces rapports contribuaient à protéger son propre emploi. Oriana a proposé que l’équipe aide Gerhard en préparant à l’avance une partie des informations, et l’équipe a accepté. L’irritabilité de Gerhard s’est apaisée, et il s’est mis à partager davantage d’informations avec l’équipe. « J’avais décidé que c’était un mauvais responsable, dit Oriana. En réalité, c’était un responsable inquiet. Ce n’est pas du tout la même chose, et on ne peut faire la différence qu’en essayant de voir depuis l’endroit où il se tient. »

Il faut ajouter que tous les responsables difficiles n’ont pas une bonne raison de se comporter ainsi. Certains sont tout simplement injustes, et d’autres malveillants. Imaginer leur position ne signifie pas excuser tout ce qu’ils font. Mais dans bien des cas, comme pour Gerhard, la vue depuis une autre position révèle des pressions et des raisons qui changent le sens de ce que nous voyons, et ouvrent la voie à la coopération.

Wiremu et ses jeunes collègues

Wiremu a cinquante-huit ans et a récemment rejoint une petite entreprise qui répare et entretient des vélos. Il avait travaillé de nombreuses années dans un grand garage automobile avant sa fermeture, et il a pris ce nouvel emploi pour rester actif et mettre à profit ses compétences en mécanique. Ses collègues sont beaucoup plus jeunes, pour la plupart âgés d’une vingtaine d’années. Le premier jour, Wiremu a remarqué leurs tenues décontractées, leur musique qui jouait fort dans l’atelier et leur usage constant du téléphone. Il s’est fait une impression rapide : ils ne prenaient pas leur travail au sérieux.

Au cours des semaines suivantes, Wiremu a dû corriger cette impression. Il a remarqué que les jeunes mécaniciens se servaient surtout de leur téléphone pour chercher des informations techniques sur les nouveaux types de vélos, en particulier les vélos électriques, qu’il connaissait mal. Ils écoutaient de la musique, mais ils travaillaient aussi vite et avec soin. Ils bavardaient sans arrêt, mais une bonne partie de ces bavardages consistait à résoudre des problèmes ensemble. Quand Wiremu a eu du mal avec le système électrique d’un vélo électrique, l’une des plus jeunes mécaniciennes, une femme nommée Kiri, a passé une demi-heure à lui montrer patiemment comment il fonctionnait.

Wiremu a compris qu’il avait jugé ses collègues avec les yeux, sur la surface de leur style, plutôt qu’avec les mains, sur ce qu’ils faisaient réellement. Le style était différent de celui auquel il était habitué, mais le fond était bon. En fait, ils savaient sur les vélos modernes des choses qu’il ignorait, tout comme il savait sur la réparation mécanique des choses qu’ils ignoraient.

Une fois que Wiremu a vu cela, l’atelier est devenu pour lui un endroit bien plus agréable. Il a commencé à partager ses propres connaissances, en montrant aux jeunes mécaniciens d’anciennes techniques de réparation des cadres et des roues qu’ils n’avaient jamais apprises. Eux lui ont montré comment travailler sur les nouveaux systèmes électriques. Chacun a vu l’autre depuis une position nouvelle, et tous ont appris. « J’ai failli commettre l’erreur de croire que, parce qu’ils ne ressemblaient pas à mes anciens collègues, ils étaient moins bons, dit Wiremu. Ils n’étaient pas moins bons. Ils venaient simplement d’une autre vallée. »

L’histoire de Wiremu montre que juger sur les apparences est un risque à tout âge et dans tous les sens. Les travailleurs plus âgés peuvent mal juger les plus jeunes sur leur style, et les plus jeunes peuvent mal juger les plus âgés sur leur rythme ou leurs habitudes. Le conseil de Machiavel, juger avec les mains, sur la conduite réelle au fil du temps, nous protège de ces erreurs, et ouvre la voie pour apprendre auprès de personnes différentes de nous.

Étapes pratiques : voir les gens plus clairement

La première étape consiste à remarquer vos premières impressions et à ne pas vous y accrocher. Quand vous rencontrez un nouveau collègue ou un nouveau responsable, vous vous faites vite une impression. C’est naturel. Mais considérez-la comme une première hypothèse, pas comme un jugement. Notez-la si vous le souhaitez, et relisez-la au bout d’un mois ou deux. Vous serez peut-être surpris de constater combien de fois elle change.

La deuxième étape consiste à juger avec les mains. Regardez ce que les gens font réellement au fil du temps. Tiennent-ils leurs promesses ? Leur travail est-il fiable ? Comment se comportent-ils sous la pression ? Comment traitent-ils les personnes qui ne peuvent rien pour eux ? Ce sont ces choses-là qui révèlent le caractère, et il faut du temps pour les voir.

La troisième étape consiste à interroger ceux qui savent. Comme les collègues qui respectaient Marguerite, les personnes qui ont longtemps travaillé avec quelqu’un ont souvent une vision plus juste que n’importe quel nouveau venu. Écoutez la façon dont les collègues expérimentés parlent des autres, surtout de leur comportement dans les moments difficiles.

La quatrième étape consiste à imaginer la vue depuis une autre position. Quand le comportement de quelqu’un vous déconcerte ou vous agace, demandez-vous à quoi la situation pourrait ressembler depuis l’endroit où il se tient. Quelles pressions, quelles responsabilités ou quelles informations a-t-il peut-être, que vous n’avez pas ? Si c’est approprié, posez-lui la question, comme Oriana l’a fait avec Gerhard.

La cinquième étape consiste à visiter d’autres positions quand vous le pouvez. Comme Femi sur la ligne de la boulangerie, passez du temps là où d’autres travaillent, si vous en avez l’occasion. Assistez à une réunion à laquelle vous ne participeriez pas d’habitude. Demandez à un collègue d’un autre service de vous expliquer son travail. Chaque visite vous montre une partie du paysage que vous ne pouviez pas voir auparavant.

La sixième étape consiste à veiller à ce que votre propre apparence reflète votre réalité. Les autres vous jugent peut-être avec les yeux. Faites en sorte que ce qu’ils voient soit honnête : que vos contributions réelles soient visibles, que votre attitude reflète le soin que vous y mettez et que vous communiquiez clairement sur ce que vous faites. Il ne s’agit pas de créer une fausse image. Il s’agit d’aider les autres à voir la vérité.

Comprendre n’est pas excuser, et soigner son apparence n’est pas tromper

Deux limites de ce chapitre méritent d’être clairement énoncées. D’abord, comprendre la position de quelqu’un n’est pas la même chose qu’excuser son comportement. Si un responsable traite les gens injustement, imaginer les pressions qu’il subit peut vous aider à comprendre pourquoi, mais cela ne rend pas l’injustice acceptable. Si un collègue est malveillant ou malhonnête, le voir depuis une autre position peut vous aider à réagir plus sagement, mais vous avez toujours le droit de poser des limites, de faire part de vos inquiétudes et, si nécessaire, de chercher du soutien par les voies appropriées.

Ensuite, prêter attention à la manière dont les autres vous voient n’est pas la même chose que les tromper. Machiavel conseillait aux princes de paraître avoir des qualités qu’ils n’avaient pas. C’est de la tromperie, et ce livre la rejette. Ce que propose ce chapitre est différent : veiller à ce que l’apparence que voient les autres soit un reflet fidèle de la réalité. Un travailleur qui fait du bon travail et le fait savoir est honnête. Un travailleur qui fait semblant de bien travailler, ou qui s’attribue le travail des autres, est malhonnête. La frontière entre les deux est nette, et elle compte.

Il existe aussi une raison pratique pour laquelle la tromperie fonctionne mal dans la vie professionnelle ordinaire. Machiavel écrivait que peu de gens touchent ce qu’est réellement un prince. Mais dans la plupart des lieux de travail, beaucoup de gens touchent ce que nous sommes réellement, chaque jour, pendant des années. Une fausse apparence peut tromper un responsable lointain pendant un temps, mais elle trompe rarement les collègues qui travaillent à nos côtés. Et une fois qu’ils ont vu au travers, la confiance est très difficile à reconstruire.

Il vaut aussi la peine de tourner l’idée des yeux et des mains vers nous-mêmes. La plupart d’entre nous ont des manières habituelles qui donnent aux autres une image trompeuse : un visage sérieux qui semble peu aimable, une façon rapide de parler qui paraît impatiente, une nature discrète qui semble indifférente. Comme Marguerite avec son casque, nous pouvons être jugés injustement à cause d’elles. Nous n’avons pas besoin de changer qui nous sommes. Mais une petite explication, comme « Je porte ce casque quand je me concentre, alors touchez-moi l’épaule si vous avez besoin de moi », peut aider les autres à voir au-delà de la surface la personne qui se trouve derrière.

Un court exercice : trois positions

Cet exercice vous aide à voir une situation de travail depuis plus d’une position. Il prend environ quinze minutes.

Pensez à une situation au travail qui vous agace ou vous déconcerte : une décision avec laquelle vous n’êtes pas d’accord, un collègue dont vous ne comprenez pas le comportement ou un conflit qui se répète sans cesse. Prenez une feuille et divisez-la en trois parties.

Dans la première partie, décrivez la situation depuis votre propre position. Que voyez-vous ? Que ressentez-vous ? Que se passe-t-il, selon vous ? Écrivez librement.

Dans la deuxième partie, décrivez la même situation depuis la position de quelqu’un qui se trouve au-dessus de vous, comme votre responsable ou la personne qui a pris la décision. Quelles pressions subit-elle peut-être ? Quelles informations a-t-elle peut-être, que vous n’avez pas ? Que cherche-t-elle peut-être à obtenir ? Vous ne connaissez peut-être pas les réponses ; écrivez donc ce qui vous semble possible.

Dans la troisième partie, décrivez la situation depuis la position de quelqu’un qui se trouve à côté de vous ou en dessous : un collègue, un membre de votre équipe, un client. Que voit-il peut-être, que ni vous ni votre responsable ne pouvez voir ? Qu’est-ce qui compte peut-être pour lui ?

Relisez les trois parties ensemble. Votre compréhension de la situation a-t-elle changé ? Y a-t-il une question que vous pourriez poser, ou une petite action que vous pourriez entreprendre, à partir de ce que vous voyez maintenant ? Notez-la en bas de la page. Benedikt a fait cet exercice au sujet de Marguerite après sa découverte embarrassante. Dans la deuxième partie, il a écrit : « Elle porte les problèmes les plus difficiles. Chaque interruption lui fait perdre du temps. » Son action était : « Garder mes questions et les lui poser en fin de journée. » Marguerite lui a dit plus tard qu’elle l’avait apprécié, et elle a commencé à l’inviter à se joindre à elle lorsqu’elle travaillait sur des problèmes difficiles, pour qu’il puisse apprendre.

Résumé du chapitre

Dans la dédicace du Prince, Machiavel se comparait à un peintre qui se place en bas pour voir les montagnes et en haut pour voir les plaines, suggérant que l’endroit où nous nous tenons influence ce que nous voyons. Au chapitre 18, il observait que les gens jugent davantage avec les yeux qu’avec les mains : chacun voit ce que vous paraissez être, mais peu touchent ce que vous êtes réellement. Dans les Discours, il soutenait que les gens, pris ensemble, jugent souvent bien avec le temps (livre 1, chapitre 58). Machiavel se servait de ces observations pour conseiller aux princes de cultiver de fausses apparences ; ce livre ne suit pas ce conseil.

Benedikt avec ses premières impressions, Femi sur la ligne de la boulangerie, Oriana imaginant le point de vue de son responsable et Wiremu avec ses jeunes collègues ont tous découvert que voir les gens depuis plus d’une position, et les juger sur leurs actes au fil du temps plutôt que sur leur surface, les aidait à comprendre les autres plus justement et à mieux travailler avec eux. Comprendre n’est pas excuser, et rendre visibles nos contributions réelles n’est pas tromper.

Dans le prochain chapitre, nous examinerons l’une des images les plus célèbres de Machiavel, le renard et le lion, et la manière de s’en servir honnêtement : pour reconnaître les pièges, non pour les tendre.