Chapitre 12 : Le bon désaccord

L’équipe qui ne se disputait jamais

Anders a quarante-quatre ans et dirige une petite équipe qui conçoit la signalétique et les plans d’un service de transports publics : les horaires affichés aux arrêts de bus, les plans dans les gares, les panneaux de direction qui aident les voyageurs à s’orienter. Son équipe de six personnes est amicale et agréable. Anders est fier qu’il n’y ait jamais de conflit. Les réunions sont calmes, tout le monde est d’accord et les décisions se prennent vite.

L’an dernier, l’équipe a conçu une nouvelle série de plans pour une gare très fréquentée en cours de reconstruction. La réunion de validation a duré vingt minutes. Tout le monde a trouvé le résultat réussi. Quelques semaines après l’installation des plans, les réclamations ont commencé à arriver. Les voyageurs ne trouvaient pas les sorties. Les couleurs des différentes lignes étaient difficiles à distinguer pour les personnes atteintes de certaines formes de daltonisme. Le texte était trop petit pour être lu à distance. Il a fallu revoir et réimprimer les plans, pour un coût considérable.

En discutant ensuite avec son équipe, Anders a découvert quelque chose de troublant. Plusieurs membres avaient remarqué des problèmes avant la validation. L’un s’inquiétait des couleurs. Un autre trouvait le texte trop petit. Un troisième se demandait si les sorties étaient assez visibles. Mais aucun d’eux n’avait rien dit pendant la réunion. Quand Anders leur a demandé pourquoi, ils ont donné des réponses semblables. La réunion avait paru si harmonieuse, et personne ne voulait être celui qui crée des ennuis.

Anders a compris que la paix dont il était si fier n’était pas tout à fait saine. Son équipe évitait le conflit avec tant de soin que des désaccords importants n’étaient jamais exprimés. Le résultat n’était pas de bonnes décisions prises dans l’harmonie, mais de mauvaises décisions prises dans le silence. Sans le vouloir, il avait créé une équipe où le désaccord ressemblait à de la déloyauté.

Machiavel avait sur le conflit une opinion surprenante. À propos de la République romaine antique, il soutenait que les désaccords et les luttes entre les différents groupes n’étaient pas une faiblesse, mais l’une des principales raisons de sa force. Ce chapitre explore cette idée, et la manière dont le désaccord, bien conduit, peut rendre un groupe de travail plus solide.

Le bruit qui gardait la République libre

Dans le quatrième chapitre du premier livre des Discours, Machiavel répond à une critique courante adressée à la République romaine antique. Beaucoup d’auteurs, note-t-il, avaient blâmé les conflits incessants entre le peuple et les grandes familles de Rome, avec leurs protestations bruyantes et leurs querelles. Ces auteurs y voyaient un signe de désordre. Machiavel s’opposait vivement à ce jugement (Discours, livre 1, chapitre 4).

Ceux qui critiquent ces conflits, écrit-il, blâment précisément ce qui fut la principale cause de la liberté de Rome. Ils prêtent plus d’attention au bruit et aux cris qu’aux bons résultats qui en sont sortis. Dans toute république, explique-t-il, il existe deux tendances différentes, celle du peuple et celle des puissants, et toutes les lois favorables à la liberté naissent de leur désaccord (Discours, livre 1, chapitre 4).

L’idée de Machiavel était la suivante : le désaccord entre des groupes aux intérêts différents, lorsqu’il passait par des formes appropriées comme les débats, les négociations et les nouvelles lois, obligeait la république à trouver des solutions qui tenaient compte des besoins de chacun. Si un groupe avait pu imposer sa volonté sans rencontrer d’opposition, le résultat aurait été la tyrannie. Le bruit du désaccord était le son d’un système en bonne santé qui se corrige lui-même.

Il vaut la peine de remarquer combien cette opinion était inhabituelle. La plupart des auteurs de l’époque de Machiavel, et beaucoup d’autres depuis, ont admiré l’ordre, l’unité et l’harmonie, et ont vu dans le désaccord le signe que quelque chose allait mal. Machiavel a regardé la même histoire et a vu que ce désordre apparent avait produit des bienfaits durables. Il ne faisait pas l’éloge du chaos. Il faisait remarquer qu’un groupe où personne ne peut exprimer de désaccord n’est pas vraiment uni. Il est seulement silencieux, et le silence peut cacher beaucoup de choses.

Cette idée s’applique bien à la vie professionnelle. Dans toute équipe, il existe des points de vue différents, des intérêts différents et des savoirs différents. Lorsque ces différences s’expriment ouvertement et sont discutées comme il faut, elles aident l’équipe à trouver de meilleures solutions, à repérer les erreurs et à éviter les angles morts de tout point de vue isolé. Lorsqu’elles sont étouffées, comme dans l’équipe d’Anders, l’équipe perd le bénéfice de sa propre diversité.

Machiavel a aussi observé, dans un autre chapitre, que les gens ordinaires, pris ensemble, jugent souvent bien, surtout lorsqu’ils entendent des arguments différents et peuvent les comparer (Discours, livre 1, chapitre 58). Cela laisse penser que le désaccord ouvert n’est pas seulement un moyen de corriger les erreurs. C’est aussi un moyen d’arriver à de meilleurs jugements, parce qu’il permet d’entendre des avis différents et de les peser les uns par rapport aux autres.

Des voies ouvertes, pas des chuchotements

Machiavel ne faisait pas l’éloge de toutes les formes de conflit. Il savait très bien que le désaccord pouvait aussi détruire une république, s’il se transformait en factions, en violence ou en accusations répandues en secret. L’essentiel, selon lui, était de savoir si le conflit s’exprimait par des voies appropriées et ouvertes ou par des voies cachées et destructrices.

Dans les septième et huitième chapitres du premier livre des Discours, il examine cette différence. Il loue l’usage romain qui permettait aux citoyens de porter des accusations publiques contre ceux qui, selon eux, avaient mal agi, devant des tribunaux réguliers où l’affaire pouvait être examinée ouvertement. Cela, soutient-il, offrait un exutoire à la colère et aux soupçons, qui auraient sinon pu grandir en secret et finir par éclater. À l’inverse, il met en garde contre la propagation des calomnies, qui se font en privé, sans preuves et sans que l’accusé ait la moindre possibilité de répondre. Les calomnies, dit-il, font beaucoup de mal, parce qu’elles créent la haine et la division sans offrir aucun moyen de les résoudre (Discours, livre 1, chapitres 7–8).

Cette distinction est très utile dans la vie professionnelle. Les désaccords et les réclamations exprimés ouvertement, en réunion, dans une conversation directe ou par les procédures prévues, peuvent être discutés, examinés et résolus. Ceux qui s’expriment par des chuchotements, des commérages et des plaintes dans le dos des gens ne peuvent pas l’être, parce que les personnes concernées n’ont jamais l’occasion de répondre. Ils empoisonnent l’atmosphère et divisent l’équipe.

La vision du conflit chez Machiavel comporte donc deux volets. Le premier : le désaccord a de la valeur et ne doit pas être étouffé. Le second : il doit s’exprimer par des voies ouvertes et équitables, et non par des voies cachées et destructrices. Une équipe en bonne santé n’est pas une équipe sans désaccord. C’est une équipe où le désaccord s’exprime ouvertement, se discute avec respect et se résout équitablement.

Il existe un test simple pour savoir si un désaccord passe par une voie ouverte ou par une voie cachée. Demandez-vous si la personne avec qui l’on est en désaccord le sait et a la possibilité de répondre. Si c’est le cas, la voie est ouverte, même si la conversation est inconfortable. Sinon, parce que la critique n’est partagée qu’avec d’autres, la voie est cachée, et le désaccord a plus de chances de se changer en rancœur qu’en solution.

Pour un responsable comme Anders, cela signifie créer des voies pour le désaccord : faire clairement savoir que les avis contraires sont bienvenus, réserver du temps en réunion pour les préoccupations, demander explicitement les objections et traiter avec respect ceux qui les soulèvent. Pour chaque membre de l’équipe, cela signifie avoir le courage d’exprimer ses préoccupations ouvertement et la discipline de ne pas les répandre en chuchotant.

Anders invite le bruit

Après la refonte des plans de la gare, Anders a décidé de changer la façon dont son équipe prenait ses décisions. Il ne voulait pas créer de conflits désagréables. Mais il voulait que les préoccupations de l’équipe soient entendues avant les décisions, et non après.

Anders a mis en place une pratique simple. Avant de valider un projet, l’équipe consacrerait au moins quinze minutes à ce qu’il a appelé « le tour des critiques ». Chacun, à son tour, signalerait un problème possible dans le projet, même minime. Personne n’avait le droit de débattre pendant ce tour. On se contentait de dresser la liste des problèmes. Ensuite, l’équipe discutait de ceux qui étaient sérieux et de la manière de les résoudre.

Au début, le tour des critiques mettait mal à l’aise. Les gens n’avaient pas l’habitude de critiquer le travail des autres. Mais Anders tenait à remercier chacun pour sa contribution, et il soumettait aussi ses propres projets à l’exercice, invitant à critiquer son travail aussi volontiers que celui des autres. Peu à peu, l’équipe s’est sentie plus à l’aise. Le tour a révélé des problèmes qui seraient sinon passés inaperçus : un panneau qui aurait été caché par un pilier, une grille horaire qui utilisait des abréviations déroutantes, un plan qui n’indiquait pas clairement les itinéraires sans marches.

Anders a aussi fait appel à des voix extérieures. Avant de finaliser un projet, l’équipe a commencé à le montrer à un petit groupe de voyageurs, parmi lesquels des personnes âgées, des personnes handicapées et des personnes qui maîtrisaient mal la langue locale. Leurs remarques, parfois surprenantes, ont beaucoup amélioré les projets. C’était, en pratique, l’intuition de Machiavel sur le jugement des gens ordinaires : ceux qui utilisent les plans tous les jours voient souvent ce qui échappe aux concepteurs.

Un an plus tard, les réclamations concernant le travail de l’équipe avaient nettement diminué. Les réunions étaient parfois un peu plus bruyantes qu’avant, mais l’équipe restait amicale, peut-être même davantage, parce que chacun sentait que son avis comptait. « Je croyais qu’une bonne équipe était une équipe où l’on ne se disputait jamais, dit Anders. Aujourd’hui, je pense qu’une bonne équipe est une équipe où l’on peut se disputer à propos du travail sans s’en prendre les uns aux autres. »

Olamide et le comité des chuchotements

Olamide a trente-cinq ans et siège bénévolement au comité d’une association de jardin partagé, qui gère un grand jardin collectif utilisé par plus de cinquante familles. Le comité compte sept membres. Depuis un an, il est divisé en deux camps. L’un veut consacrer une partie du jardin à une aire de jeux pour enfants. L’autre veut garder toute la terre pour les cultures alimentaires. Les deux positions sont raisonnables.

Le problème, c’est la manière dont le désaccord s’exprime. En réunion, tout le monde est poli et l’on évite le sujet. Mais en dehors des réunions, les membres de chaque camp parlent de l’autre camp dans son dos. Olamide a entendu dire qu’une membre du comité ne voulait l’aire de jeux que parce que ses propres petits-enfants en profiteraient, et qu’un autre s’y opposait parce qu’il n’aimait pas les enfants. Ces rumeurs se répandent parmi les familles du jardin, et l’atmosphère est devenue amère.

Olamide a reconnu ce que Machiavel appelait des calomnies : des accusations faites en privé, sans preuves, sans que les personnes concernées aient la moindre possibilité de répondre. Elle a vu qu’elles divisaient le jardin bien plus que le désaccord initial ne l’avait jamais fait. La question de l’usage de la terre était un désaccord normal et sain. Les chuchotements étaient en train d’en faire une véritable brouille.

Olamide a proposé de faire sortir le désaccord au grand jour. Elle a suggéré que le comité organise une réunion ouverte à toutes les familles du jardin, où chaque camp présenterait clairement sa position et ses raisons, et où les familles pourraient poser des questions et donner leur avis. Après la réunion, les familles voteraient. Elle a aussi demandé aux membres du comité de s’engager par écrit à cesser de parler du sujet dans le dos les uns des autres et à exprimer directement leurs préoccupations.

La réunion ouverte a été animée. Les deux camps ont présenté leur point de vue, et de nombreuses familles ont pris la parole. Quelqu’un a proposé un compromis : une petite aire de jeux dans un coin du terrain peu propice aux cultures, le reste étant gardé pour les cultures alimentaires. Le compromis a été adopté à une large majorité. Les rumeurs se sont estompées, parce que le désaccord disposait désormais d’une voie ouverte, et le comité a recommencé à travailler ensemble. « Le désaccord n’a jamais été le problème, dit Olamide. C’étaient les chuchotements. Dès que nous l’avons mis en pleine lumière, c’est devenu quelque chose que nous pouvions résoudre. »

Henrique et sa sœur

Henrique a cinquante-deux ans et tient une boulangerie avec sa sœur cadette, Leonor. Ils en ont hérité de leurs parents il y a quinze ans. Ils s’aiment et ils aiment la boulangerie, mais ils sont en désaccord sur presque tout : le prix du pain, l’ouverture le dimanche, la manière de traiter le personnel, l’essai de nouvelles recettes. Depuis des années, leurs désaccords tournent à la dispute, souvent devant le personnel et parfois devant les clients.

Ces disputes ont causé de vrais problèmes. Les employés se sentent pris entre les deux et ne savent pas quelles consignes suivre. Les décisions traînent pendant des mois parce que le frère et la sœur n’arrivent pas à s’entendre. Il arrive que l’un des deux décide sans prévenir l’autre, ce qui entraîne de nouvelles disputes. Tous deux sont épuisés par ce conflit permanent, et tous deux se sont demandé s’ils ne devraient pas vendre la boulangerie.

Une amie qui dirige elle-même une entreprise familiale leur a fait remarquer que leur problème n’était pas d’être en désaccord, mais de n’avoir aucune manière convenable de l’être. « Mon frère et moi, nous sommes tout le temps en désaccord, a-t-elle dit. Mais nous avons des règles. Nous discutons une fois par semaine, en privé, jamais devant le personnel. Chacun donne son avis sans que l’autre l’interrompe. Si nous n’arrivons pas à nous mettre d’accord, nous avons un moyen de trancher, pour que cela ne s’éternise pas. »

Henrique et Leonor ont décidé d’essayer. Ils sont convenus de se retrouver chaque lundi après-midi, dans le petit bureau à l’arrière de la boulangerie, pour discuter de toutes les décisions à prendre. Chacun exposerait entièrement son point de vue avant que l’autre ne réponde. Ils ont décidé que certains domaines seraient pilotés par l’un et d’autres par l’autre : Henrique trancherait les questions de fabrication et de recettes, Leonor celles du personnel et de la clientèle, chacun consultant l’autre. Pour les décisions importantes, s’ils n’étaient toujours pas d’accord après deux réunions, ils demanderaient son avis à leur comptable, en qui tous deux avaient confiance.

Les disputes devant le personnel ont cessé presque aussitôt. Les décisions se prenaient plus vite. Le frère et la sœur étaient encore souvent en désaccord, mais leurs désaccords passaient désormais par les réunions du lundi, où ils pouvaient être discutés comme il faut. Henrique affirme que certaines de leurs meilleures décisions sont nées de ces réunions. « Leonor voit des choses que je ne vois jamais, et je vois des choses qu’elle ne voit jamais, dit-il. Quand nous nous disputions dans la boutique, nous ne faisions que nous blesser. Quand nous nous disputons le lundi, nous trouvons vraiment de bonnes réponses. » C’est l’intuition de Machiavel à petite échelle : le désaccord, lorsqu’on lui donne une voie ouverte et équitable, produit de meilleurs résultats que le silence étouffé comme que le conflit incontrôlé.

Saoirse apprend à exprimer son désaccord

Saoirse a vingt-six ans et travaille comme assistante au service de planification d’un organisme régional de santé. Elle est la plus jeune et la moins expérimentée de son équipe. En réunion, elle écoute attentivement mais parle rarement. Lorsqu’elle n’est pas d’accord avec quelque chose, ce qui arrive plus souvent qu’on ne l’imagine, elle se tait. Elle a peur de paraître arrogante ou de se tromper.

Récemment, Saoirse a remarqué une erreur dans un plan que son équipe s’apprêtait à valider. Le plan partait du principe qu’un nouveau centre de soins serait facile d’accès en transports en commun, mais Saoirse, qui n’avait pas de voiture, savait que la ligne de bus proche du site prévu ne passait que deux fois par jour. Elle était sûre que c’était important, mais elle avait peur de parler. Elle se disait qu’une personne plus expérimentée avait forcément déjà dû le remarquer.

Saoirse a repensé à l’argument de Machiavel selon lequel le désaccord a de la valeur, et aux voies ouvertes qu’il louait. Elle a compris que si elle ne soulevait pas le problème, elle ajouterait au silence qui avait causé tant de difficultés dans tant de lieux de travail. Mais elle voulait aussi le soulever de manière respectueuse et constructive, et non comme une attaque.

En réunion, elle a levé la main et a dit, avec précaution : « Il m’échappe peut-être quelque chose, mais je voulais vérifier l’hypothèse sur les transports. Je prends le bus dans ce secteur et, à ma connaissance, la ligne qui passe près du site ne circule que deux fois par jour. Est-ce que cela aurait une incidence sur l’accès des patients ? » Il y a eu un bref silence. Puis la responsable d’équipe a dit : « C’est un point important. Personne ici n’a vérifié les horaires des bus. » Le plan a été revu, et l’on a choisi un autre site, mieux desservi.

Après la réunion, la responsable a remercié Saoirse en privé et lui a dit que son regard était précieux justement parce qu’il était différent. « Nous venons tous en voiture, a-t-elle dit. Vous voyez des choses que nous ne voyons pas. » Saoirse a commencé à prendre la parole plus souvent en réunion, toujours avec respect, souvent en commençant par une question. Elle a constaté que ses collègues accueillaient volontiers ses contributions. « Je pensais qu’exprimer mon désaccord me ferait passer pour quelqu’un de difficile, dit-elle. En fait, cela m’a rendue utile. Ce qui compte, c’est d’être en désaccord sur le travail, avec bienveillance et avec des raisons. »

Étapes pratiques : bien exprimer son désaccord

La première étape consiste à voir le désaccord comme quelque chose de précieux. Lorsque vous remarquez que vous n’êtes pas d’accord avec quelque chose au travail, rappelez-vous que votre avis contient peut-être des informations qui manquent aux autres. Le silence ne protège pas l’équipe. Il la prive de votre regard.

La deuxième étape consiste à passer par des voies ouvertes, pas par des chuchotements. Exprimez vos désaccords en réunion, dans une conversation directe ou par les procédures prévues. Évitez de vous plaindre de personnes ou de décisions dans le dos des intéressés. Si vous entendez des commérages, encouragez doucement la personne à exprimer ouvertement sa préoccupation.

La troisième étape consiste à être en désaccord sur le travail, pas sur la personne. Concentrez-vous sur le plan, la décision ou l’idée, et non sur le caractère de celui ou celle qui l’a proposée. Donnez vos raisons. Commencez par une question si cela vous semble plus facile : « Il m’échappe peut-être quelque chose, mais avons-nous pensé à… ? »

La quatrième étape, si vous dirigez d’autres personnes, consiste à créer des voies pour le désaccord. Réservez du temps aux préoccupations avant de prendre les décisions. Demandez explicitement les objections. Remerciez ceux qui les formulent. Invitez à critiquer vos propres idées. Pensez à faire appel à des voix extérieures, par exemple aux personnes qui utiliseront ce que vous concevez.

La cinquième étape consiste à s’accorder sur des règles pour exprimer les désaccords. Dans les équipes ou les partenariats où le désaccord tourne souvent au conflit, convenez de règles simples, comme l’ont fait Henrique et Leonor : où et quand discuter des désaccords, comment écouter, qui décide de quelles questions et que faire lorsqu’aucun accord n’est possible.

La sixième étape consiste à accepter les décisions une fois qu’elles ont été prises équitablement. Bien exprimer son désaccord, c’est aussi être prêt à accepter une décision qui va contre vous, dès lors qu’elle a été prise selon une procédure juste. Vous pourrez toujours apporter de nouvelles informations plus tard. Mais une équipe ne peut pas fonctionner si chaque décision est sans cesse remise en question.

Tous les conflits ne sont pas bons

Machiavel louait le conflit qui passait par des formes ouvertes et équitables et menait à de meilleurs résultats. Il ne louait pas tous les conflits, et ce livre non plus. Un conflit qui tourne aux attaques personnelles, à l’humiliation, aux menaces, aux brimades ou au harcèlement n’est pas un bon désaccord. Il fait du mal aux personnes et aux équipes, et il faut y remédier. Si vous subissez de tels comportements au travail, notez ce qui se passe, cherchez du soutien auprès d’une personne de confiance et passez par les voies prévues pour le signaler.

Il faut aussi reconnaître que certaines personnes ont beaucoup plus de mal que d’autres avec le conflit, en raison de leur tempérament, de leur expérience ou de leur position. Une personne en début de carrière, comme Saoirse, peut se sentir beaucoup moins en sécurité qu’une personne expérimentée pour exprimer un désaccord. Quelqu’un qui vient d’un milieu où le désaccord était puni peut avoir beaucoup de mal à le faire. Les bons responsables et les bons collègues y prêtent attention, et facilitent la prise de parole pour tout le monde, pas seulement pour les plus assurés.

Enfin, un bon désaccord suppose un minimum de confiance et de respect. Dans une équipe où chacun prête le pire aux autres, même un désaccord raisonnable peut ressembler à une attaque. Construire la confiance, par l’équité, l’honnêteté et la gentillesse, rend le bon désaccord possible. Et le bon désaccord, à son tour, construit la confiance, parce que chacun apprend qu’il peut penser autrement sans être rejeté.

Une petite habitude aide beaucoup : une fois un désaccord réglé, faites ensemble quelque chose qui n’a rien à voir avec lui. Prenez un café, travaillez côte à côte sur une autre tâche ou demandez-vous simplement comment s’est passé votre week-end. Cela rappelle à chacun que le désaccord portait sur le travail, pas sur la relation, et que l’équipe reste une équipe.

Un court exercice : des règles pour être en désaccord

Cet exercice vous aide à réfléchir à la manière dont le désaccord fonctionne dans une équipe ou un partenariat dont vous faites partie, et à la manière dont il pourrait mieux fonctionner. Il prend une vingtaine de minutes.

Choisissez une équipe, un partenariat ou un groupe dans lequel vous travaillez avec d’autres. Prenez une feuille et répondez honnêtement à trois questions. Premièrement : ici, quand les gens ne sont pas d’accord, que se passe-t-il en général ? Parlent-ils ouvertement, se taisent-ils, s’en prennent-ils aux personnes ou se plaignent-ils dans le dos des autres ? Deuxièmement : qu’est-ce que cela a coûté au groupe ? Pensez aux erreurs qui n’ont pas été repérées, aux décisions qui ont été retardées ou aux relations qui ont été abîmées. Troisièmement : quel désaccord avez-vous gardé pour vous récemment, et pourquoi ?

Ensuite, écrivez trois à cinq règles simples qui aideraient le groupe à bien vivre ses désaccords. Par exemple : « Les préoccupations s’expriment en réunion, pas dans les couloirs. » « Chacun parle une fois avant que quiconque ne conteste. » « Nous sommes en désaccord sur les idées, pas sur les personnes. » « Une fois qu’une décision a été prise équitablement, nous la soutenons. » « Chacun peut signaler à tout moment un problème de sécurité. »

Si vous dirigez le groupe, envisagez de partager vos règles et d’inviter les autres à les compléter. Si vous ne le dirigez pas, choisissez une règle que vous pouvez appliquer vous-même, dès cette semaine. Notez un désaccord que vous exprimerez ouvertement, et la manière dont vous l’exprimerez avec respect.

Anders a fait cet exercice après l’épisode des plans de la gare. Sa réponse à la première question était : « Tout le monde est d’accord en réunion et garde ses doutes pour soi. » Sa réponse à la deuxième : « Nous avons réimprimé tous les plans d’une gare. » Ses règles sont devenues la base du tour des critiques. La première, écrite en grandes lettres sur le mur du bureau de l’équipe, dit : « Si vous voyez un problème, vous devez aux voyageurs de le signaler. »

Résumé du chapitre

Dans les Discours, Machiavel soutenait que les conflits entre le peuple et les grandes familles de la Rome antique n’étaient pas une faiblesse, mais l’une des principales causes de la liberté de la république, parce que les lois favorables à la liberté naissaient de leur désaccord (livre 1, chapitre 4). Il observait aussi que les gens, pris ensemble, jugent souvent bien lorsqu’ils entendent des arguments différents (livre 1, chapitre 58). Mais il distinguait nettement le désaccord exprimé par des voies ouvertes et équitables, comme les accusations publiques examinées devant des tribunaux réguliers, et les calomnies cachées répandues en privé, qui créent la haine sans rien résoudre (livre 1, chapitres 7–8).

Anders et son équipe silencieuse, Olamide et le comité des chuchotements, Henrique et sa sœur, Saoirse qui apprend à prendre la parole : tous ont découvert que le désaccord, exprimé ouvertement et traité équitablement, produit de meilleures décisions et des relations plus solides que le silence ou le conflit incontrôlé. Tous les conflits ne sont pas bons : les attaques personnelles, les brimades et le harcèlement doivent être traités par les voies prévues. Le bon désaccord repose sur la confiance, et il la renforce.

Dans le chapitre suivant, nous verrons comment se construit une réputation, et pourquoi Machiavel pensait qu’une bonne réputation naît avant tout des actes.