Chapitre 11 : Une générosité qui peut durer

Celle qui dit toujours oui pour un remplacement

Marisa a trente-six ans et travaille comme aide-soignante dans une maison de retraite. Elle est gentille, fiable et très aimée des résidents. C’est aussi la personne que les responsables appellent en premier chaque fois que quelqu’un est malade ou qu’un service doit être couvert. Marisa dit presque toujours oui. Elle sait combien c’est difficile pour les résidents quand l’établissement manque de personnel, et elle ne veut pas laisser tomber ses collègues.

Au cours de l’année écoulée, Marisa a fait de nombreux services supplémentaires. Ses collègues ont pris l’habitude de compter sur elle. Quand quelqu’un veut échanger un service ou prendre un jour de congé au dernier moment, c’est à Marisa qu’on le demande, parce qu’elle ne refuse jamais. Les responsables ont fini par s’y attendre, eux aussi. Le jour où elle a dit qu’elle ne pourrait pas couvrir un week-end à cause de l’anniversaire de sa fille, la responsable a paru surprise et un peu déçue, comme si Marisa avait manqué à une promesse.

Aujourd’hui, Marisa est épuisée. Elle traîne un rhume qui ne passe pas. Le soir, elle s’emporte contre sa fille. Elle commence à éprouver de la rancœur envers ses collègues, qui semblent trouver sa générosité toute naturelle. Et elle a remarqué une chose qui l’inquiète : au travail, elle est moins patiente avec les résidents qu’autrefois. La générosité avec laquelle elle donne son temps commence à coûter aux personnes mêmes qu’elle voulait aider.

Le mois dernier, Marisa est arrivée au point de rupture. Après trois services supplémentaires en une semaine, elle s’est déclarée malade pendant deux jours, simplement parce qu’elle ne se sentait pas capable d’y retourner. Elle s’est sentie coupable et honteuse. Les responsables étaient contrariés, car ils en étaient venus à dépendre d’elle. Certains collègues ont murmuré qu’elle les avait laissés tomber. Marisa a eu le sentiment d’avoir tout donné et qu’à l’instant même où elle s’arrêtait, on le lui reprochait.

Machiavel a décrit ce mécanisme dans un chapitre consacré à la générosité. Il parlait des princes qui dépensaient sans compter pour se faire une réputation de générosité, mais ses observations s’appliquent tout aussi bien à quiconque donne au travail son temps, son énergie ou ses ressources d’une manière qu’il ne peut pas tenir dans la durée.

La générosité qui se dévore elle-même

Au chapitre 16 du Prince, Machiavel se demande si un prince doit être généreux. Il serait bon, dit-il, d’avoir la réputation d’être généreux. Mais une générosité pratiquée dans le but de gagner cette réputation peut nuire à celui qui la pratique. Pour conserver auprès des gens une réputation de générosité, explique-t-il, un prince doit continuer à dépenser sans compter, si bien qu’il épuise vite toutes ses ressources. Ensuite, pour continuer, il doit accabler son peuple de lourds impôts, ce qui le fait haïr. Et lorsqu’il essaie enfin de s’arrêter, on le traite aussitôt d’avare (Le Prince, chapitre 16).

Machiavel le formule d’une manière frappante. Rien, dit-il, ne s’épuise aussi vite que la générosité : à mesure qu’on la pratique, on perd les moyens de la pratiquer (Le Prince, chapitre 16). Une générosité qui ne peut pas durer finit par se détruire elle-même, et laisse souvent de la rancœur derrière elle.

Son conseil aux princes a de quoi surprendre. Un prince sage, dit-il, ne doit pas s’inquiéter d’être jugé regardant. Avec le temps, on le tiendra pour plus généreux que le prince dépensier, car ses ressources suffiront à se défendre et à entreprendre des projets utiles sans accabler son peuple. Il sera généreux, écrit Machiavel, envers tous ceux, très nombreux, à qui il ne prend rien, et regardant seulement envers les quelques-uns à qui il ne donne pas (Le Prince, chapitre 16).

Machiavel s’intéressait d’abord à l’argent et aux impôts, et son ton, comme souvent, est calculateur. Mais le mécanisme qu’il décrit est profondément humain, et on le retrouve sans cesse dans la vie professionnelle. Une personne donne généreusement, peut-être pour être appréciée, peut-être par véritable bonté, peut-être parce qu’elle a du mal à refuser. Les autres finissent par s’y attendre. Les ressources de celui qui donne, qu’il s’agisse de temps, d’énergie ou d’argent, s’amenuisent. Un jour, il ne peut plus continuer. Et quand il s’arrête, on lui en veut au lieu de le remercier, parce que sa générosité était devenue un dû.

C’est exactement ce qui est arrivé à Marisa. Ses services supplémentaires relevaient d’une générosité sincère, née d’une réelle attention aux autres. Mais ils ne pouvaient pas durer. Elle a épuisé son énergie comme le prince de Machiavel épuisait son trésor. Et quand elle a enfin dû s’arrêter, ceux qui comptaient sur elle se sont sentis abandonnés. Sa générosité s’était dévorée elle-même.

Une générosité constante

L’analyse de Machiavel laisse entrevoir une autre forme de générosité : constante et durable plutôt que prodigue et épuisante. Celui qui donne avec constance donne ce qu’il peut continuer à donner, sur une longue période, sans épuiser ses propres ressources. Il donnera peut-être moins, à un moment précis, que celui qui donne sans compter. Mais sur des mois et des années, il donne davantage, et il ne laisse pas de rancœur derrière lui quand il atteint ses limites, parce qu’il n’a jamais prétendu qu’elles n’existaient pas.

Dans la vie professionnelle, une générosité constante peut consister à aider régulièrement ses collègues, mais dans certaines limites, à couvrir un service de temps en temps mais pas systématiquement, à répondre rapidement aux messages pendant les heures de travail mais pas à minuit, ou à fournir un effort supplémentaire raisonnable plutôt qu’illimité. Il s’agit de veiller à ce que ce que nous donnons aujourd’hui ne nous empêche pas de donner demain.

Une image simple peut aider. Pensez au puits d’un village. Si chacun y puise autant d’eau qu’il veut, aussi vite qu’il veut, le puits s’assèche pendant la saison chaude, et plus personne n’a d’eau. Si l’on y puise avec mesure, dans la limite de ce que le puits peut reconstituer, il sert le village toute l’année. Notre énergie et notre temps au travail ressemblent à ce puits. Y puiser avec mesure les préserve sur la durée. Y puiser sans limite nous laisse, nous et ceux qui dépendent de nous, sans rien au moment où cela compte le plus.

Une générosité constante protège aussi ceux qui la reçoivent. Quand un collègue compte sur quelqu’un qui dit toujours oui, il risque de ne jamais chercher d’autres solutions. Le jour où cette personne s’effondre, il se retrouve sans aide et sans solution de rechange. Quand la générosité est constante et limitée, les autres apprennent à partager la charge et à trouver d’autres appuis, ce qui rend toute l’équipe plus solide.

Il y a aussi une question d’attentes. Machiavel remarquait qu’un prince qui a été dépensier est traité d’avare dès qu’il devient regardant. De la même manière, on en veut à celui qui a toujours dit oui dès qu’il dit non, parce que son oui était devenu attendu. Celui qui a été constant dès le départ ne crée pas cette attente. Son aide occasionnelle est reçue comme un cadeau, non comme un devoir.

Enfin, la générosité constante est souvent plus véritablement généreuse que la générosité prodigue. Celle-ci est parfois, mais pas toujours, motivée par le désir d’être vu comme généreux, ou par la difficulté à dire non. La générosité constante a plus de chances de naître d’une attention sincère, parce qu’elle tient compte du bien-être à long terme de celui qui donne comme de celui qui reçoit. En ce sens, le conseil de Machiavel, d’apparence si froide, ouvre la voie à une bonté plus chaleureuse et plus sage.

Marisa trouve un rythme tenable

Après ses deux jours d’arrêt maladie, Marisa s’est entretenue avec sa responsable. Elle était nerveuse, mais elle a expliqué honnêtement qu’elle faisait trop de services supplémentaires, qu’elle était épuisée et qu’elle ne pouvait pas continuer à ce rythme. Elle a dit qu’elle tenait toujours profondément aux résidents et à ses collègues, et qu’elle voulait continuer à aider quand elle le pouvait. Mais il lui fallait une limite.

À son grand soulagement, sa responsable s’est montrée compréhensive. Elle a reconnu que l’établissement s’était trop reposé sur Marisa, et que ce n’était pas juste. Ensemble, elles ont convenu que Marisa couvrirait au maximum deux services supplémentaires par mois, et seulement quand elle se proposerait, non quand on la presserait. La responsable a aussi accepté d’établir une liste d’autres membres du personnel prêts à faire des remplacements, afin que la charge soit partagée.

Au début, certains collègues de Marisa étaient mécontents. Ils avaient l’habitude de lui demander des échanges au dernier moment, et voilà qu’elle disait parfois non. Mais en quelques mois, ils se sont adaptés. Ils ont commencé à s’organiser plus à l’avance et à solliciter d’autres collègues. La liste commune des remplaçants s’est allongée. L’établissement est devenu moins dépendant d’une seule personne.

Peu à peu, Marisa a retrouvé son énergie. Son rhume a fini par passer. Elle était plus patiente avec les résidents et avec sa fille. Quand elle proposait de couvrir un service, ses collègues la remerciaient chaleureusement, car c’était désormais un cadeau et non plus un dû. « Je croyais être généreuse en disant toujours oui, raconte Marisa. Mais en réalité, je m’épuisais, et au bout du compte je n’aidais personne. Maintenant, je donne moins à la fois, et plus sur l’année entière. »

La situation de Marisa venait aussi en partie d’un problème d’effectifs qu’il ne lui revenait pas de résoudre. Quand un lieu de travail compte sur la bonne volonté illimitée d’une seule personne pour combler les manques, le problème tient à l’organisation, et pas seulement à cette personne. La conversation de Marisa avec sa responsable a contribué à le rendre visible, et la liste commune des remplaçants a été un premier pas pour y remédier. Si vous vous trouvez dans une situation semblable, il peut être utile de soulever le problème de fond en même temps que vos propres limites.

Obi et le crédit à l’épicerie

Obi a trente-neuf ans et tient une petite épicerie dans un quartier animé. Il est apprécié parce qu’il est généreux. Il accorde des remises aux clients réguliers, laisse les voisins âgés payer en fin de mois et ajoute souvent un fruit offert pour les enfants. Au fil des années, de plus en plus de clients ont fini par considérer ces gentillesses comme acquises. Certains demandent désormais un crédit comme une évidence, et quelques-uns mettent des semaines, voire des mois, à payer.

L’an dernier, Obi s’est rendu compte que son épicerie était en difficulté. Ses coûts avaient augmenté, mais il n’avait pas relevé ses prix, parce qu’il ne voulait pas paraître cupide. Les sommes que lui devaient ses clients étaient devenues importantes. Il avait du mal à payer ses fournisseurs. Il travaillait plus longtemps pour compenser, et il était épuisé et inquiet.

La situation d’Obi illustrait clairement la générosité qui se dévore elle-même dont parle Machiavel. Sa bonté était sincère, et elle l’avait rendu très aimé. Mais elle n’était pas tenable. S’il continuait, il perdrait purement et simplement son épicerie, et il ne pourrait plus être généreux envers personne. Pourtant, s’il s’arrêtait brusquement, craignait-il, ses clients le verraient comme un avare, ainsi que Machiavel l’avait prédit.

Obi a décidé de procéder à des changements progressivement et ouvertement. Il a placé près de la caisse une petite affiche aimable expliquant qu’en raison de la hausse des coûts, il devrait augmenter un peu certains prix et limiter le crédit à une semaine, sauf pour quelques clients âgés qu’il connaissait bien. Il a parlé personnellement aux clients qui lui devaient le plus, leur expliquant avec gentillesse qu’il avait besoin qu’ils règlent leur dette au cours des deux mois suivants. Il a gardé le fruit offert aux enfants, parce qu’il coûtait peu et comptait beaucoup.

La plupart des clients ont compris. Quelques-uns ont grommelé, et un ou deux ne sont plus revenus. Mais l’épicerie a survécu, et les finances d’Obi se sont lentement rétablies. Il a découvert qu’il pouvait encore être généreux de petites manières tenables, et que ses clients y attachaient plus de prix parce qu’elles n’allaient plus de soi. « Je croyais qu’être gentil, c’était tout donner, dit Obi. Mais si l’épicerie ferme, ma gentillesse ferme avec elle. Maintenant, j’essaie d’être gentil d’une manière qui sera encore possible l’année prochaine. » Son histoire illustre un principe : une générosité qui détruit sa propre source ne peut pas durer.

Liv et les messages de minuit

Liv a vingt-huit ans et travaille comme graphiste junior dans une petite entreprise qui crée des sites web pour des commerces et des entreprises de la région. Elle est enthousiaste et désireuse de bien faire. Dès sa première semaine, elle a répondu aux messages des clients et des collègues à toute heure, souvent en quelques minutes, même tard le soir et le week-end. Les clients adoraient sa réactivité, et son responsable saluait son dévouement.

Au bout d’un an, Liv avait beaucoup de mal à se reposer. Les clients s’attendaient désormais à des réponses immédiates de sa part, à n’importe quelle heure. Si elle mettait quelques heures à répondre un dimanche, ils relançaient pour demander si quelque chose n’allait pas. Ses collègues s’étaient mis à lui envoyer tard le soir des questions sans urgence, parce qu’ils savaient qu’elle répondrait. Liv avait le sentiment de ne jamais pouvoir décrocher, et son sommeil s’était dégradé.

Liv a compris qu’elle avait créé une attente qu’elle ne pouvait pas satisfaire durablement. Sa réactivité avait été généreuse, mais elle avait habitué tout son entourage à attendre quelque chose que personne ne peut donner indéfiniment. Comme le prince dépensier de Machiavel, elle faisait désormais face à un choix : continuer jusqu’à s’effondrer, ou prendre du recul au risque de paraître moins dévouée.

Liv a choisi de prendre du recul, mais avec soin et en toute transparence. Elle en a parlé à son responsable, qui a reconnu que l’entreprise ne devait pas attendre du personnel qu’il réponde aux messages en dehors des heures de travail, sauf en cas de véritable urgence. Liv a ensuite envoyé un petit mot aimable à ses clients réguliers pour leur indiquer ses horaires de travail et le moment où ils pouvaient attendre une réponse. Elle a réglé son téléphone pour couper les notifications professionnelles le soir et le week-end. Pour les véritables urgences, elle et son responsable ont convenu d’un système simple : les clients pouvaient appeler la ligne téléphonique d’astreinte de l’entreprise, à laquelle l’équipe répondait à tour de rôle.

Quelques clients ont été brièvement surpris, mais aucun n’est parti. La plupart ont dit qu’ils comprenaient parfaitement. Le sommeil de Liv s’est amélioré, et elle s’est aperçue qu’elle travaillait mieux pendant ses heures de travail parce qu’elle était reposée. « J’étais si fière d’être toujours disponible, dit-elle. Mais être toujours disponible, c’est une promesse que personne ne peut tenir. Maintenant, je suis disponible de manière fiable, et c’est mieux pour tout le monde, moi comprise. »

Augusto et les promesses qu’il ne pouvait pas tenir

Augusto a cinquante ans et dirige une équipe de quinze personnes dans une entreprise qui assure la maintenance des ascenseurs dans des immeubles de bureaux. C’est un responsable chaleureux et généreux, qui veut que son équipe soit heureuse. Quand les membres de son équipe lui demandaient quelque chose, il avait tendance à le leur promettre : une augmentation au prochain entretien annuel, des jours de congé supplémentaires pendant la période chargée de l’année, une place dans une formation, une nouvelle camionnette. Il pensait sincèrement chacune de ses promesses. Mais beaucoup dépendaient de décisions prises par ses propres supérieurs, sur lesquelles il n’avait aucune prise.

Avec le temps, bon nombre des promesses d’Augusto n’ont pas été tenues. Les augmentations ont été plus modestes que ce qu’il avait laissé entendre. Les jours de congé supplémentaires ont été annulés à cause d’un gros contrat. Les places en formation sont allées à une autre équipe. Augusto se sentait très mal à chaque fois, et il s’excusait sincèrement. Mais son équipe a commencé à perdre confiance en lui. Ses collègues l’appréciaient personnellement, mais ils ont cessé de croire ce qu’il disait. Certains ont commencé à penser qu’il n’était pas honnête avec eux.

La situation d’Augusto montre une autre facette de l’avertissement de Machiavel. Sa générosité portait sur des promesses plutôt que sur de l’argent ou du temps. Mais le mécanisme était le même. En promettant sans compter, il a créé des attentes qu’il ne pouvait pas satisfaire. Quand les promesses n’aboutissaient pas, la déception était plus grande que s’il n’avait rien promis, et il s’est fait une réputation non pas de générosité, mais de manque de fiabilité.

Augusto a décidé de changer de méthode. Il s’est mis à ne promettre que ce qu’il avait lui-même le pouvoir d’accomplir. Quand les membres de l’équipe lui demandaient des choses qui dépendaient d’autres personnes, il disait honnêtement : « Je vais le demander, et je vous dirai ce qu’on m’a répondu. Je ne peux pas vous promettre la réponse. » Il notait soigneusement ce qu’il avait dit qu’il ferait, et veillait à le faire. Quand il pouvait faire plus que ce qu’il avait promis, il le faisait, ce qui ravissait son équipe.

En moins d’un an, la confiance envers Augusto s’était rétablie. Son équipe savait que lorsqu’il disait qu’il ferait quelque chose, il le ferait. « Avant, je promettais tout parce que je voulais qu’ils soient heureux, dit Augusto. Mais les promesses non tenues les rendaient plus malheureux que l’absence de promesses. Maintenant, je promets moins et je tiens tout, et ils sont bien plus heureux. » C’est une version moderne du conseil de Machiavel : le prince qui est regardant dans ce qu’il donne sera, avec le temps, jugé plus généreux que celui qui donne sans compter et ne peut ensuite plus continuer.

Étapes pratiques : une générosité tenable

La première étape consiste à examiner ce que vous donnez au travail. Votre temps, votre énergie, vos efforts supplémentaires, votre disponibilité, vos promesses, votre aide à vos collègues. Notez là où vous donnez le plus. Pour chaque point, demandez-vous : puis-je continuer à donner autant pendant l’année qui vient ? Si la réponse honnête est non, vous pratiquez peut-être une générosité qui finira par se dévorer elle-même.

La deuxième étape consiste à repérer les attentes que vous avez créées. Les gens en sont-ils venus à considérer votre générosité comme allant de soi ? Seraient-ils surpris ou contrariés si vous arrêtiez ? Si c’est le cas, votre générosité est peut-être devenue un dû, ce qui la rend plus difficile à maintenir et plus difficile à ajuster.

La troisième étape consiste à fixer un niveau tenable et à le faire savoir. Décidez de ce que vous pouvez donner avec constance, sans épuiser vos ressources. Puis, comme Marisa, Liv et Augusto, expliquez vos limites ouvertement et avec bienveillance aux personnes concernées. Une limite claire, expliquée à l’avance, est bien plus facile à accepter pour les autres qu’un effondrement soudain.

La quatrième étape consiste à ne promettre que ce qu’il vous appartient d’accomplir. Quand vous faites des promesses au travail, assurez-vous qu’elles dépendent de vos propres actes. Quand quelque chose dépend d’autres personnes, dites-le honnêtement. Puis tenez chaque promesse que vous faites. La fiabilité est une forme de générosité plus précieuse que les promesses prodigues.

La cinquième étape consiste à protéger vos ressources. Votre énergie, votre santé et votre repos sont les sources de votre générosité. À l’image du prince économe de Machiavel, qui gardait assez de ressources pour se défendre et entreprendre des projets utiles, protégez ce qui vous permet de donner.

La sixième étape consiste à soulever les problèmes de fond. Si votre générosité comble un manque que votre lieu de travail devrait combler, comme un manque de personnel, une charge de travail irréaliste ou des responsabilités floues, soulevez le problème sous-jacent auprès des personnes qui peuvent le résoudre. Les limites personnelles sont importantes, mais elles fonctionnent mieux quand l’organisation est elle aussi équitable.

Être économe n’est pas être avare, et vos limites ne sont pas un échec

Il importe de ne pas mal lire ce chapitre, comme s’il conseillait de cesser d’aider les autres. Le prince économe de Machiavel n’était pas avare. Il était, sur la durée, plus généreux que le prince dépensier, parce que sa générosité durait. Le but n’est pas de donner moins en général, mais de donner d’une manière qui puisse se poursuivre. Marisa couvre toujours des services. Obi offre toujours des fruits aux enfants. Liv répond toujours rapidement à ses clients. Augusto se bat toujours pour son équipe. Simplement, ils le font d’une manière qu’ils peuvent tenir.

Il importe aussi de dire qu’avoir des limites n’est pas un échec personnel. Chacun a des limites de temps, d’énergie et de ressources. Marisa a eu honte en atteignant les siennes, comme si son épuisement était une faiblesse. Mais ce n’était que la conséquence naturelle d’avoir donné plus que quiconque ne peut donner longtemps. Reconnaître ses limites tôt, avant de s’effondrer, est un signe de sagesse, non de faiblesse.

Enfin, si vous donnez au-delà de vos limites depuis longtemps et que vous vous sentez épuisé, malade ou incapable de faire face, prenez-le au sérieux, je vous en prie. Parlez-en à quelqu’un en qui vous avez confiance, et envisagez de consulter un médecin ou un autre professionnel qualifié. Si votre charge de travail ou vos horaires vous semblent injustes, ou si vous avez des doutes sur vos droits, il est sage de vous renseigner sur votre situation auprès d’une source officielle de confiance ou d’un conseiller qualifié.

Un court exercice : un budget de générosité

Cet exercice vous aide à prévoir au travail un niveau de générosité que vous pouvez tenir. Il prend une vingtaine de minutes.

Prenez une feuille et inscrivez trois titres : « Ce que je donne aujourd’hui », « Ce que je peux continuer à donner » et « Ce que je vais dire ». Sous le premier titre, énumérez les principales façons dont vous donnez au-delà de votre travail de base : heures supplémentaires, remplacements de collègues, disponibilité en dehors des heures de travail, promesses, services rendus, soutien moral. Soyez honnête et précis. « Environ huit heures supplémentaires par semaine. » « Je réponds aux messages jusqu’à onze heures du soir. » « J’accepte chaque échange de service qu’on me demande. »

Sous le deuxième titre, notez pour chaque point le niveau que vous pourriez tenir pendant une année entière sans nuire à votre santé, à votre vie de famille ou à votre travail. « Deux services supplémentaires par mois. » « Réponses aux messages pendant les heures de travail, urgences par téléphone. » « Des échanges quand je les propose, pas quand on me presse. »

Sous le troisième titre, écrivez une phrase courte et bienveillante que vous pourriez utiliser pour expliquer ce nouveau niveau aux personnes concernées. « Je veux continuer à aider, alors je limite les services supplémentaires à deux par mois, pour ne pas m’épuiser. » « Je répondrai aux messages pendant les heures de travail. Pour les urgences, merci d’appeler notre ligne d’astreinte. » Gardez des phrases chaleureuses et claires.

Enfin, choisissez un point à changer au cours du mois qui vient, et décidez quand et à qui vous direz votre phrase. Au bout d’un mois, écrivez quelques lignes sur la façon dont cela s’est passé et sur ce que vous ressentez. Marisa a fait cet exercice avant sa conversation avec sa responsable. Sa phrase était : « Je tiens aux résidents et à l’équipe, et je veux continuer à aider pendant des années, pas m’épuiser en quelques mois. Je couvrirai donc jusqu’à deux services supplémentaires par mois, quand je le pourrai. » Elle l’a dite presque mot pour mot, et cela a fonctionné.

Résumé du chapitre

Au chapitre 16 du Prince, Machiavel avertissait qu’une générosité pratiquée sans compter épuise ses propres moyens : à mesure qu’on la pratique, on perd la capacité de la pratiquer. Le prince qui dépense sans compter pour passer pour généreux épuise vite ses ressources, accable son peuple et se fait traiter d’avare dès qu’il s’arrête. Un prince économe, disait Machiavel, sera avec le temps jugé plus généreux, parce que ses ressources durent. Dans la vie professionnelle, le même mécanisme vaut pour le temps, l’énergie, la disponibilité et les promesses.

Marisa et ses services supplémentaires, Obi et le crédit de son épicerie, Liv et ses messages de minuit, Augusto et ses promesses non tenues ont tous découvert qu’une générosité impossible à maintenir finit dans l’épuisement et la rancœur, tandis qu’une générosité constante et honnête dure et se voit davantage appréciée. Être économe n’est pas être avare, avoir des limites n’est pas un échec, et lorsque la bonne volonté d’une seule personne comble un manque que le lieu de travail devrait combler, le problème de fond mérite d’être soulevé.

Dans le chapitre suivant, nous examinerons une autre idée surprenante de Machiavel : le désaccord et le conflit, bien menés, peuvent rendre un groupe plus fort plutôt que plus faible.